為什麼鮑爾默時代的微軟會一敗再敗？

【CSDN 編者按】今時今日的微軟，完全改變了以「Windows」為核心的策略，人工智慧、雲計算遍地開花，新技術、新產品成果頗豐，愛開源、愛 Linux，收購 GitHub 後更是開放，這是納德拉於 2014 年上台後所帶來的全新改變。在微軟已有的四十多年歷史里，它僅有三位首席執行官，比爾蓋茨從零到一為它打上了深深的烙印，而於我從業之時，微軟的 CEO 還是鮑爾默（Steve Ballmer），如今回想，卻落下了他意氣指訓的樣子。

作為微軟的第二任 CEO，鮑爾默遭受過很多的批評，帶領著微軟的屢次嘗試多以失敗告終，Windows Phone 遭 iPhone、Android 絞殺，Windows 8 頻遭詬病，雲計算難於突破。Ben Fathi 從 1998 年開始在微軟工作有十多年，在此期間，他與鮑爾默有過許多互動，在本文中，他回憶了幾個有關鮑爾默的往事，以及他從鮑爾默和比爾蓋茨在公開或私下場合言行所學習到的經驗與教訓。或許從中，我們可以勾勒出一個真實點、經得起歲月推敲的鮑爾默。

比爾蓋茨，史蒂夫鮑爾默，吉姆阿爾欽，馬克茲比科夫斯基在 Mark 的 25 周年紀念派對。 照片中作者正從外面走進來。

以下為譯文：

許多人指責史蒂夫在執掌微軟期間犯下的一些失誤。但是我懷疑大多數指責他的人都沒有從他的角度考慮過現實 —— 負責運營全球最有價值的公司或管理 10 萬多員工。很少有人讚許他取得的很多成功，例如：即使在反托拉斯訴訟期間，公司的收入也翻了兩番（從 200 億美元增加到了 750 億美元）；若干幾十億美元業務的建設；更不用說公司收穫了 75%的毛利。

鮑爾默為蓋茨的事業錦上添花，為商業前線帶來了商業頭腦。他們二人缺一都無法實現如今這樣的成功。他可以說豐功至偉。

我曾參加過一個異地行政練習，當時我們有機會「做一天的史蒂夫鮑爾默」（Be SteveB for a day）。如果你有這樣的機會，假如你是史蒂夫鮑爾默，需要管理公司的運營，增加公司的收入，即便是很小的一部分，比如說在競爭激烈的市場中贏得 1%或 5%的份額，你會怎麼做？

雖然我們對微軟的業務和技術有深入的了解，但我們很快就發現有大量的法律都會針對我們。由於微軟規模宏大，我們還要為股東帶來巨大的利益，所以即便是稀奇古怪的建議也不大可能動搖微軟的盈虧。所以我很讚賞他所取得的成就，而對於批評他的人，我想引用我最喜歡的羅斯福總統的名言：

「重要的不是評論家，不是那個指出強人如何跌倒的人，也不是真正做事的人有哪些可以做得更好的地方。榮譽屬於真正在戰場上奮鬥的人，他的臉上布滿了灰塵、汗水和鮮血；他勇敢地奮鬥；他犯錯，他有缺點，因為努力必然經歷錯誤和缺點；但是他確實努力去做了；他擁有偉大的熱情，偉大的奉獻精神；他將自己的一生投入到有意義的事業中；他清楚他最終將獲得巨大的勝利，他也知道最壞的情況下，即便他失敗了，他至少也大膽地嘗試了，所以他永遠不會與冷酷膽怯不知勝利是何滋味的靈魂在一起。」

——西奧多·羅斯福，共和國公民（Citizenship in a Republic）

1910 年 4 月 23 日

就我而言，我更喜歡積極思考從史蒂夫那裡學到的經驗教訓。我發現他很極端，對所做的一切充滿熱情和忠誠（幾乎有點病態）。眾所周知，史蒂夫在演講時非常慷慨激昂，其中一個經常被大家提到的例子是他在公司會議上高喊「Developers! Developers! Developers!」

他的熱情無窮無盡，而他的激情很具有感染力。

鮑爾默是一名數學高手，從小就贏得了很多數學比賽。他還有過目不忘的能力。有一次，我聽兩個人說，公司有一個異地的活動，史蒂夫和大約 25 名高管都出席了。他走進去待了幾分鐘，然後加入了「圍爐閑談」。在採訪中，在回答一個問題的時候，他提到他知道房間里每個人穿的鞋子，並一一說了出來！

我想說的關於史蒂夫的第一個故事是關於我們參與的一起收購活動。我們整理收購方案的時候，花了幾個月的時間做全公司範圍內的工作，包括：銷售、市場、項目管理、工程、法務、人力資源、財務和其他所有團隊。

這個過程持續了幾個月，我們準備好做出最終的買或不買的決定。在這之前我們與鮑爾默和其他高管舉行了幾次會議，但這次會議很特別。我們以為我們準備好了所有數據，並希望做出最終決定。收購價格相當高，所以我們需要高層做決定。

我清楚地記得這次會議，因為它發生在 2001 年 9 月 11 日。那天早上在電視上看到美國遭受襲擊後，我們蹣跚著走進辦公室，甚至不確定會議是否會舉行。考慮到當時的情況，我們想重新安排會議，但我們都知道需要花費很長時間才能協調好所有需要出席的高管的時間，而且我們需要儘快做出決定。

我記得史蒂夫走進來坐下。似乎世界貿易中心的襲擊事件深深震撼了他，在我們等待其他人時，他與我們寒暄了幾句，然後宣布說：「我們不能分心。這次收購必須繼續。我們開始吧。」

所以我們開始介紹案例，我們用幾十頁的幻燈片涵蓋了所有主題，包括競爭壓力、市場適用性、收益預測、工程團隊的整合等等。

我做了很大一部分演講，因為最終我的團隊將領導這個未來的研發團隊。我注意到，在我說話期間，史蒂夫開始翻閱他面前的列印出來的幻燈片。他一邊聽一遍翻閱電子表格，裡面記載了公司的銷售預測、成本、利潤等。翻到一半，他放慢了速度，手指沿著頁面向下移動。然後，他抬起頭，等到演講暫停的時候，用柔和的聲音說：「這個數字錯了！」

房間里靜得掉根針都聽得見。在那一瞬間，我懵了，整個思路都中斷了。他只是掃了一眼幾十頁的數字，這是三十多個人工作了一個多月得出的數據，卻被人指出數學計算有問題。我知道他是數學高手，卻從來沒想到會發生這樣的事情。後來，我從別人那裡聽說他慣於這麼做。

事後，我承認我沒有認真檢查電子表格中每一頁上的每一個數字。我更加關心戰略協同、競爭壓力、客戶價值的支持、工程團隊整個以及其他十幾個角度。我相信財務人員能夠正確地計算數字。在內心我熱情地希望這筆交易能夠實現，所以我對這些漂亮的數字感到滿意，並沒有對它們提出足夠的質疑。

在接下來幾分鐘里，我們苦苦思索，喃喃自語，併當場重新計算了那些數字。他是對的！我們的公式中有一個嚴重的錯誤，卻沒有人注意到。改好了這個錯誤之後，我們發現這筆交易沒有任何意義。所以，一切都結束了。

事實上，即便在那天可怕的新聞讓大家都無法全神貫注的情況下，他在聽我演講的時候也注意到了這個錯誤，只不過他等到我暫停的時候才說出來。其他高管都會認為他的財務人員能夠書寫 Excel 公式，他們都會把這項任務委派給別人。但史蒂夫不會這麼做。至少可以說，他對細節的關注程度令人印象深刻。

那天，我從史蒂夫那裡學到的教訓很簡單：每一個細節都很重要，信任的同時不要忘了驗證。

在重組期間，我接任了一個項目，有人告訴我這個項目最近在義大利的一家大銀行引發了大面積的崩潰。好像沒人能登錄到他們的系統……已經好幾天了，而這是由這個軟體的一個 Bug 引起的。作為重組過程中的典型情況，並不是我製造了這個麻煩，但是我需要為其善後。

這個有問題的組件的實現把分散式文件複製協議當成了 Active Directory（活動目錄）的一部分，在用戶登錄和使用該系統前，這個組件需要重頭做。因為團隊熱烈希望發布炫酷的功能，所以他們在這個組件的一次發布中加入了太多彆扭的東西，義大利的這家銀行恰巧搬起了其中一塊石頭砸中了自己的腳。

當一切井然有序時，該軟體運行良好，但一旦面臨簡單的錯誤就崩潰了，而且我們需要數字取證專家和分散式計算博士來診斷和修復。毋庸置疑，該銀行遇到了一個這類的錯誤情況，基本上無計可施。

我想事情可能會更糟糕。想像一下我們可能對義大利銀行系統造成的影響：恐慌的人們得知他們無法從賬戶里提錢，因為櫃檯人員都被所在了電腦之外。值得慶幸的是，這種情況沒有發生。

與此同時，回到我們的工作中，我們忙著解決根本原因。我們必須立即為那些部署了有問題的代碼庫的客戶修改 Bug，同時還需要使用更強大的設計和更好的錯誤處理，從頭開始構建替換組件——這正是接下來幾個月我們的工作，但這不是故事的重點。

在銀行崩潰幾天後，史蒂夫親自到現場向首席執行官和員工道歉。在面臨困難和有爭議的情況下，他本可以派遣一名特使，但他選擇了親自前往。那天我從史蒂夫那裡學到的教訓是什麼？如果有需要的話，領導應該一力承擔所有責任。

當我終於要離開微軟的時候，我們已經完成 Windows 7，史蒂夫這位高管依然保持與我會面，他一再要求我留下，並與公司的高管會面，他在努力做調停。他本不必這麼做。我很受寵若驚，而他似乎認為我值得他這麼做。

對史蒂夫來說，對微軟的忠誠至關重要。他的父親是底特律人，他拒絕開美國車以外的任何車。如果史蒂夫看到員工使用競爭對手的產品，他會大發雷霆。還有人稱他將 iPhone 摔到了地上。雖然我並沒有親眼看見，但確實聽說他這樣做了（CSDN 編者語：見此不禁想起了由鮑爾默到薩提亞·納德拉的轉變，納德拉能夠在公開會議上拿著 iPhone 演示微軟應用，而今時今日的微軟，已經相當開放了）。當時，我就在使用 iPod 和 iPhone。我記得有幾次他向我揮了揮手指，但僅此而已。

他希望我們使用自己的產品，不僅可以體現對公司的忠誠，同時也可以讓我們能夠直接感受到由於糟糕的設計或產品中的 Bug，給客戶帶來的不便。我們必須成為自己的產品的第一批也是最關鍵的用戶，甚至在我們將這些產品交給客戶之前。「吃自己的狗糧」（CSDN 編者註：1988 年，微軟的高管引用此句來推動內部使用自家產品的比重。從此之後，Dogfooding 一詞在科技界傳播開，指科技公司會率先使用自己生產的產品。）是交付高品質產品的必要步驟：

不過，另一方面，這也意味著我們並沒有在競爭對手所做的事情上花費太多時間。當然，我們有人做競爭分析和分解，有些員工也會花時間嘗試競爭對手的產品，但在大多是情況下，微軟產品使用的排名和文件是他們的日常任務。

數一數當時（2000 年初）微軟的員工數，然後再數數定期使用競爭對手的產品（用 macOS 代替 Windows，Linux 代替 Windows Server，Gmail 代替 Exchange 和 Hotmail，Yahoo 代替 MSN，索尼的 Playstation 代替 XBox，iPod 代替 Zune，等等）的人數，後者遠遠小於前者。

我很享受在微軟的時光，但是我有機會再來一遍，而且如果我是史蒂夫的話，我會勸告員工做兩件事：

無論如何，使用你自己的產品，但是也要堅持不懈地使用競爭對手的產品。不要只是嘗試這些產品或看看幻燈片。每天用它們來完成工作。這是了解你的敵人的唯一方法。

以上譯文精摘翻譯自Ben Fathi 的《What I Learned Working for Steve Ballmer》一文，譯者：彎月，責編：唐小引。

英文原文出處：https://medium.com/@benbob/what-i-learned-working-for-steve-ballmer-afa677763973

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