一年動蕩之後，Uber 決意要做公共交通領域的亞馬遜

科技 07-17

《財富》Brainstorm TECH 2018 大會來了。我們來聽聽「財富五百強」高管，最熱門的科技創業者們和投資人們都在關心什麼。

Brainstorm TECH 2018 是著名商業媒體《財富》雜誌一年一度的科技盛會，今年的活動於當地時間 7 月 16 - 18 日在美國阿斯彭舉辦。

每年的 Brainstorm TECH 活動上，《財富》雜誌都會請來許多「財富五百強」的高管，以及時下全球科技行業最熱門的創業者們和投資人們，大家齊聚一堂，一起探討時下最熱門的科技趨勢和商業動態。

在今年的 Brainstorm TECH 2018 上，極客公園創始人兼總裁張鵬也受到了《財富》雜誌的邀請，前往阿斯彭的活動現場參與交流。

在活動第一天的下午，話題公司 Uber 的新任 CEO Dara Khosrowshahi 首先出席並與活動主持人進行了長達半小時的對談，在對談中他談起了上任近一年來對 Uber 企業文化的改造，以及 Uber 日後最為看重的一些關鍵業務，除此以外，Khosrowshahi 還在現場回應了有關其 COO Barney Harford 的一些問題。

以下是 Fortune 活動主持人與 Dare Khosrowshahi 的對談全文，經極客公園整理。

（F：Fortune 《財富》雜誌；D：Dara Khosrowshahi）

F：非常感謝 Dara Khosrowshahi 能來，很榮幸邀請到你。

D：我真的想在介紹里加些其他的話，我不只是收拾殘局，Uber 的資產、商業和團隊都是非常出色的，人才水平也非常高，所有的媒體都只聚焦在了負面的事上，但這也是非常大的一個機會，經歷了多事的一年後也很好。

關於「收拾殘局」

F：我很欣賞你所說的，我們也會在接下來的時間裡聊聊這些事，但我們還是先從殘局開始聊吧。讓我們儘快處理掉殘局這個部分，先來問個問題。通常人們問我的關於 Uber 的第一個問題就是：你覺得一個公司的企業文化定型之後，還有改變的可能嗎？

D：當然可以，絕對可以。你可以改變，但不會很快。企業文化不是一夜之間建立起來的，所以也不會一夜之間就改變。Uber 的文化里有非常非常多優秀的部分，所以我想說我們不應該全部改變，比如，像高速且非常高效去處理事情的能力、主人翁意識、敢於下大賭注、思考大格局等等。這些公司文化里的關鍵點是我覺得應該主動保留下來的。

但也有一些公司文化會傷害到我們。比如公司成長的心態，不計成本謀求增長之後帶來的影響，確實有些不合適的現象，我在試著修復它們，這需要時間。而且我覺得如果你去看我們是如何做的，而不僅僅是怎麼說的，你就知道，怎麼說是一碼事，但作為一家公司，怎麼做、做了什麼、如何組織、如何溝通，為自己的行為負了怎樣的責任……作為一家公司，我可以說我們現在的行為方式是信守著我們「做正確的事」的規範之一。當然，我們也沒能面面俱到。但當你看到我們運營城市裡的合作夥伴們正在認同我們所做的一些工作，比如在倫敦的（合作夥伴），這些工作在持續進展著，不會結束。

F：我轉述一下你對第一個問題的答案，你談到了 Uber 公司文化積極的特質，那些引述的 Uber DNA 里的特質，也有像你說的負面的特質。你似乎是在說你們會頌揚和強調那些 DNA 里積極的特質，並通過正確的方法，指導著去消磨不好的一面。

D：我認為部分時間沉澱下的 DNA 是可以改寫的，但這需要時間，而且過程也不會很平穩。好在當我和員工談到指導方針時，當我和在實地工作的人交談時，他們和我們自己都相信我們是一股向好的力量。我們是民主化運動，我們在成為城市裡的每個人的交通方式，不僅僅是市中心，也包括郊區的人們。我們給上萬人提供機會，在全世界範圍內去推動他們的職業生涯，並參與構建在我看來是當下全世界最令人興奮的業務之一。隨之而來的就是責任，我認為我們會慢慢地但是確定地從道義上感同身受。

F：替你的前任（CEO）說句公道話，你第一部分說的不是什麼新鮮的觀點，那些是 Uber 的立命之本：提供工作機會，改變出行方式。

D：是的。我進公司的第二天，我去和員工聊公司的情況時，我覺得最艱難的事是，員工對公司和他們日常工作的描述，和媒體所報道的截然不同。不僅僅是因為這些報道，而是我們必須擔起責任，並不是說這只是 PR 的問題。絕大多數的 Uber 員工都想去做正確的事，他們在尋求新的領導班子。我覺得我們正走在這條路上，這需要花些時間。但我反觀過去，我和其他一些高管進入公司。嗯，它從根本上在變好，發生了很大變化，而且是在一些好的基礎上變好並且彌補了一些不好的方面。

F：關於這個問題，你曾對 IPO 有個清晰的目標：在 2019 下半年完成 IPO，那你覺得什麼時候你可以完成「大體上 Uber 公司文化被修正了」這個目標呢？

D：我覺得文化構建是沒有終點的，我的目標也不是來修正它的。我想和團隊打造出一個世界上最棒的公司，如果我只是修復了公司文化，那我其實是沒做到自己該做的事。是有很多東西絕對需要被修正的，但它是持續推進的，而且我們絕不會滿足於此。

F：我再聊最後一點，近期你們的 HR 突然離職，批評你作為 CEO 僱用的 COO，包括今天 EEOC（公平就業機會委員會）的介入調查。可以客觀地說，Uber 在文化上還有很大要提升的空間嗎？

D：呃，首先我要說明這些情況都是非常不同的，EEOC 的事我不能談論太多，但它已經持續了很長一段時間。只是在這個節點上，碰巧出現了。我不想讓人們去解讀它，它的背後有更深層的故事。我不喜歡這些故事出現在媒體上。今天早上，我和全體 Uber 員工開會，我在想我要和公司說些什麼，我本來是打算進門後去抱怨消息是怎麼泄露的，事情是怎麼發生的之類的。但我想了想，新聞中折射出的是一種徵兆，這個徵兆是我們公司各個方面並沒有真正達成信任，我們不僅是要在外部做正確的事，在內部也是一樣。

我們在外部取得了很大的進步，但我反觀自己和公司內部，我自我批評以及我的團隊自我反思首先發現的就是，因為一切都在推進，我們還要應對許多額外的挑戰，我們本應該在內部做的工作非常不足。我今天早上還說，有時候需要打自己一拳才能讓自己清醒，這是很苦的一周，但也是罕見的激勵。我認為我們絕對有辦法，我是不得不面對這些事的那個人，我也不想發生這些事，我不在是指責那個泄密者，對此我全權負責，我希望明年在這裡時，可以會有更加更加好的故事講出來。

F：我很遺憾，華盛頓的媒體都只苛責於你，但 COO Barney Harford 的工作還很安全。

D：是的，有的指控被駁回了，我們在非常嚴肅地處理髮生在每個人身上的事，特別是對高管們，我們不會通過媒體來走這個流程，而是用正確的方式走流程，我能告訴你的，就是我們會走正確的流程來處理。

關於「交通領域的亞馬遜」

F：不置可否。你描述的 Uber 一個作為公共交通的平台，你形容其為交通業的亞馬遜，你跟大家講一下這是什麼意思，Uber 最大的願景是什麼？

D：我們想把 Uber 打造成一個從根本上服務於任何人，幫助他們從一個地點到另一地點的平台。我和一些人聊過，汽車之於我們就像書之於亞馬遜。亞馬遜得以建立起了一套無與倫比的基礎設施，起初正是背靠圖書業務然後再進軍其他領域，你會看到，未來的 Uber 也是這樣，第一類是汽車，然後團隊漂亮地做出了 Uber X，隨之再加入其他業務，我們現在在涉足的新門類就是餐飲，也就是外賣，它增長非常迅猛且我們有非常非常大的機會。

現在你看電動自行車和滑板車很多新鮮玩意，我知道這些報道已經鋪天蓋地了，但我實際上認為這只是個開始。這是新技術的開始，隨著電池技術和全世界外包製造的規模成長，你將會看到，在城市範圍內個人出行領域非凡的創新。我是這麼認為的，我們投資了電動自行車，我們和滑板車生產商達成合作等等，我們還在尋求和城市裡提供交通服務方的合作，像是公交系統，甚至地鐵的系統。你將會有即時且真實的數據以及一鍵操作的支付系統，最終我們將把一些合適的技術引入到其他傳統的交通領域，比如動態定價或動態可調整的路線。

所以我認為我們有這麼多的可能，到目前為止我們也只是做了一種交通方式而已，我們希望在城市基礎上引入各種不同的交通方式，把他們連接起來將會產生不小的效果。所以作為一個個體，你總能在時間、便利度、隱私、成本上做權衡，無論去哪裡，我們都能為你提供不同的選擇，你來決定用什麼方式去什麼地方。

F：據說你又對計程車感興趣了嗎？

D：沒錯，因為這是個點到點的業務，我認為現在計程車在世界上還是有一席之地的，尤其是像一些地區比如日本，那裡這個行業很強勢，對我們來說也有很大的市場。

F：聽說你們將再次和計程車進行合作，這是真的嗎？

D：當然是真的。我認為世界上有很多地方，包括像日本這樣的市場，計程車行業是很強勢的。但同時，只要在一個地方有某個實體或組織，無論這個實體是司機、車隊、還是出租公司，只要他們需要由我們的商業模式所帶來的巨大需求，這對我們來說就是一個巨大的市場。

我們商業模式的優秀之處在於，如果這個世界上有一個東西讓我們感到恐懼，那就是汽車的高保有率。當你把我們和 Lyft 在美國的生意加在一起，我們驅動的出行肯定連全美出行量的 1% 都不到。但當通過 Uber 出行的費用持續下降，如果我們繼續推動人們拼車，把超過 1% 的人都帶到我們的平台上來，車輛運行的成本就會持續地下降，我們要對抗的就是城市的車輛保有率，如果這件事能夠順利地發展下去，今後由我們驅動的出行可能就會從 0.5% 變成 20%、30%，這是為什麼我覺得這個行業才剛剛起步的原因。

F：在你們 IPO 之前，你們需要一個 CFO，你們現在是否在找 CFO 上遇到了一些困難？

D：我們正在走一個很長的流程，來保證我們能夠將搜尋候選人的視野放得足夠廣，來最終找到一個 CFO。這個過程可能會很漫長，但它也保證說我們能夠找到一個合適的人選。我在這件事上會非常挑剔，我希望有一個很好的 CFO 來帶領這個公司，做好上市以及之後的事情。目前我們也已經有了幾個相當不錯的候選人。

F：對 Uber 來說，賺錢這件事重要嗎？你們去年虧損了 40 億美元，解釋一下你們的策略。

D：對我來說目前最重要的事情是「現金流」，因為在我看來，任何一家公司在商業模式上都不應當過分依賴外部的資金來擴張自己的業務，無論是私募的還是來自公眾的資金。所以相比於「利潤」，我更看重「現金流」。當然，從長遠來看，一家公司要獲得盈利也是非常重要的。

但當你去觀察我們進入的每一個城市的「微經濟（micro economy）」體系，即使我們在與其他公司競爭，但我們長遠的「可盈利性」還是很好的，當我們進入一個城市，我們還會做外賣和共享單車，這些業務不會很快就能盈利。但當我們把不同的業務有機地結合起來，我相信這種業務模式會是令人信服的。那個時候我們也可以考慮上市。

F：對於 Uber 來說，擁有自己的無人駕駛技術，真的很重要嗎？

D：我們相信，在目前，整個無人駕駛技術的商業化程度還處於早期階段，我們在內部架構上存在著優勢，團隊能更好地開發這項技術。因為無人駕駛技術的開發，在全世界範圍內，對任何一家公司來說都是具有挑戰性的（對了，這件事最終一定會有人成功，無論是 Uber 還是行業內的其他公司），這是一項可以從車禍中挽救成千上萬人生命的技術，可以節省數十億計的時間和花費，所以從工業角度看，這一定是個好項目，值得我們去挑戰。

但在我們會去發展這項技術，把它商業化，因為我們本身在城市中的業務就需要這個東西。我們能將這項技術，以其他公司不擅長的方式商業化。在無人駕駛技術發展的早期，我相信需要我們在技術層面保持一個開放的狀態，與其他公司進行合作，所以我們不會在這件事上很封閉，也會保持向行業內其他公司的開放態度，和他們保持一個活躍的討論。

F：你也說到你們的優勢和重點在於將無人駕駛技術商業化，那為什麼不直接從其他公司那裡購買或租用這項技術呢？

D：我認為這也是我們會考慮的角度。我也不認為 Uber 會成為無人駕駛領域唯一的方案提供商。無人駕駛未來會有一個「網狀」的機制，Uber 會是這張「網路」上的一份子。

F：我們發現 Uber 最近對共享滑板車公司 Lime 進行了投資，能不能就這件事分享更多細節，Uber 如何看待這次投資，如何看待共享滑板車行業，這和 Uber 在外賣、在全球化擴張上有什麼聯繫？

D：我同意你說共享滑板車是一個巨大的機會，如果你退一步來看待這個問題，全世界有一半的人口都居住在城市中心，並且在未來將增加到三分之二。這就是我們的機會。但沒有哪個城市願意看到城市裡有更多的汽車，因為你考慮到城市本身的規劃和架構，它們並不能應對過多的汽車行駛在路上的情況。而當人們的通勤距離僅僅是在 3 英里以下的時候，駕駛汽車進行通勤無論是對於汽車本身還是城市道路來說，都是一個很低效的方式。

所以當我們看到共享單車、共享滑板車（以後會有更多形式），為 1-2 個人在城市的短途通勤提供了一種全新的方式的時候，我們認為這種形式在未來的 5-10 年會迎來快速的發展，我們也認為這種對工具的高效利用方式應當被推廣，應當得到發展，而不是去哪都開車。在過去的 35 年內，城市交通方式一直都沒有發生什麼深刻的改變，而我們相信通過與其他公司在這件事上的通力合作，能夠推動這種變革和發展。

關於海外市場

F：去年 Uber 進入了更多的海外市場，你們如何看待這種拓展以及轉變。

D：我們進入的是那些我們認為自己能夠贏得這個市場的地區。基本上每一個我們進入的市場，長遠來看我們都可能在這個市場中佔據有利地位。所以印度對我們來說是很關鍵的市場，中東、非洲也是。我不認為在這個時間點我們擴張的速度太快了。在這些市場我們不只是能推出打車服務，我們也可以將共享單車和滑板車這些新技術帶到這些地區，在這一片巨大的市場中，我們可以同時是激進而穩妥的。

F：但 Uber 在中國、東南亞和俄羅斯都沒有取得領先的市場地位，你們要如何說服非洲、中東、印度，不重演之前的情況？

D：我不會試著去說服他們。而是花時間做好我們的本職工作。

F：在你加入 Uber 一年前，Uber 啟動了 Uber Elevate 項目，現在你執掌 Uber 之後你如何看待這個項目，以及你將如何將這個概念項目付諸實現？

D：是的，飛行計程車。我們正持續對這個領域投入，也對 Elevate 這個平台感到興奮。就像我們之前討論的，我們認為城市如果單純只依賴於一個二維結構，是沒法滿足人們日漸增長的交通需求的。所以這種在交通層面的立體結構、三維結構，在未來會成為一個巨大的商業需求，無論是住宅還是商業建築。所以我們相信電池技術、飛行汽車技術的發展會讓 Elevate 項目在 5-10 年內商業化。我們希望這個項目在商業化的時候能夠有足夠大的規模，這也是為什麼我們正在和一些夥伴通力合作，保證相關的設計不是僅僅為富人打造。同時也可以真正影響到城市裡更廣大的人群。

F：Elevate 的開發非常昂貴嗎？這方面 Uber 是不是花費了很多資金？

D：我們花了很多錢在這個項目上，但我們並沒有自己來開發那些飛行計程車，而是跟其他的一些人合作，目前主要的資金是在設計上，但最終大頭的資金還是會花費在這些汽車的製造上。

F：UberEats 需要跟那些不只是送外賣，而是可以送一切的服務進行競爭，你們會將 UberEats 拓展到其他的更多品類嗎？

D：我們正在考慮其他更多的品類，但就當下來說，單單外賣這一個品類所蘊含的商機就已經非常巨大，所以我們目前會把精力集中在送好每一單外賣這件事上。發展其他品類會導致我們集中在外賣上的精力被分散，所以目前我們暫時認為外賣是最重要、優先順序最高的。

編譯：放開那塊小年糕、Jesse

編輯：宋德勝

本文由極客公園原創

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