智能商業戰略制定與執行
生命美 · 生活美· 人生美
三生
物語
願景、行動、反饋、閉環，
組織、原則、架構、數據。
一、新戰略——高效反饋閉環
1.願景與行動：
互聯網時代戰略制定跟執行，本質上可以用一句話來解釋，現在制定戰略已經不是要形成一個五年、三年甚至一年的計划了， 現在戰略的核心是形成vision和action之間快速有效的反饋閉環，讓戰略可以自我調整去發展。
Vision就是你對未來的判斷，有的時候可以翻譯成遠見或者是願景。戰略制定的前提是vision，是遠見，是你對產業終局的判斷，所以願景很重要。可能大家有時候會有一個錯誤的認知，以為這個世界變化越快的時候越不需要vision。其實是反過來的， 越在一個大變革的時候，你越需要對未來有一個預判。
重要的不是預判的結果，而是你有沒有一直在做預判這個動作。因為結果是可以在這個動作中不斷被調整的，但它調整的基礎是action（行動）。提到互聯網企業就會想到快速行動，所有的東西都是做了再說，比如說先射擊後瞄準，就是在講快速行動的重要性。之所以這樣，是因為你的確看不清楚未來到底是怎麼樣的，唯一去了解預判正確與否的方法就是去干。在乾的過程中得到第一手的反饋，這個反饋要完成兩個目標：a.第一是幫助修正你的產業終局判斷，b.第二個幫助修正你下一步的行為。這就是vision跟action形成的快速反饋閉環。 就是說用遠見來指導下一步的行動，但是這個行動不是盲目的行動，它是有假設的，行動要形成結果來修正遠見。
小結：
這個快速反饋閉環自然產生的演化就是你的實際戰略。很多人很不適應這個新的時代，傳統的戰略規劃短路了，不再有那樣一個環節，不再需要某個諮詢公司給你做一個三年、五年的規劃，把它鎖在保險柜里，然後你每年去執行。十年前也許還可以，現在是真的完全不行了，所以重要的不再是一個寫下來的計劃，甚至在它寫出來的那一刻，就已經失去意義了。
2.阿里巴巴：
阿里巴巴的願景每一年都有修改，然後才是下一步的行動。2011年，阿里巴巴做了一件很誇張的事情，商業史上都很少有這樣的例子。那時候淘寶如日中天，2012年就到了一萬億的規模。但那一年他們把淘寶拆成了三家獨立的子公司，淘寶、天貓和一淘，找了三個最厲害的領導去帶這三個團隊，只需要按照他們自己對未來的理解去拚命地往前闖就行，相互競爭也沒關係，目標就是把對方幹掉。
那為什麼會有這麼激烈的一個動作？為什麼願意耗費這麼大的資源和組織的成本來做這個事情？其實原因很簡單， 在2009年到2011年之間，阿里巴巴內部爭論了三年，他們對於未來的產業終局形成不了統一的判斷。未來到底是B2C？還是淘寶這樣的C2C？還是一個搜索引擎指向無數個B2C ？。
小的獨立B2C，其實是美國的格局。美國的格局，至少在兩三年以前是電商的流量都在谷歌手上。谷歌把流量導給無數的小的B2C網站。亞馬遜的流量其實並不太高，亞馬遜只是一個買東西的地方，大家不會在上面去做購物搜索，但那個生態在中國是沒有的。阿里巴巴在2011年的時候，其實無法確定中國會不會往美國的方向去發展。由於沒有辦法對未來的判斷形成共識，內部資源的分配就很困難，內部其實天天在打架。這個問題怎麼解決呢？最後馬雲下了一個決心，大家就到市場上去試，看未來的趨勢到底怎麼樣。游泳的過程中得到的真實感受才代表未來， 所以阿里巴巴就把這三個公司拆了扔下去干。幹了一年很快就清楚了，所謂的購物搜索這條路不存在。因為那個時候淘寶、天貓的基礎設施已經非常強大了，大部分人發現開獨立B2C的成本太高。在淘寶、天貓這個面上做生意，其實是把絕大部分的成本都分攤掉了，所以它才能夠快速的、低成本的運營。由於沒有獨立B2C的存在，搜索的流量入口也就失去了價值。一年以後一淘就變成了一個部門，又重新折回了阿里巴巴。
小結：
針對，用這種相當極端的方法，來測試對未來的判斷是否正確，很多傳統企業的人有時候會很不服氣，覺得互聯網公司管理這麼亂糟糟，看起來都像無頭蒼蠅一樣，但是為什麼他們好像還做得很好？ 很重要的一個原因是，大家對戰略的理解是不一樣的，包括相應的資源使用。對於互聯網企業來說，或者說對於未來的競爭來說，由於整個市場變化太快，方向又不明確，所以通過行動實驗出、摸索出新的方向是第一優先順序的。為了試出方向，浪費一些資源是完全值得的。
大家會覺得淘寶早期是野蠻生長，有時候會出現三五個團隊在做一件類似的事情。雖然看起來他們在做類似的事情，但是其實他們背後的思考，甚至做事情的基礎是不太一樣的。有時候甚至讓團隊跑個一兩年，這個時候再下結論由哪一個團隊代表了未來，這個事情就交給他們做，其他幾個團隊解散。犧牲的是短期的資源使用效率，但換來的是在一個正確的戰略軌道上，不斷地去向一個更加振奮人心的未來去挺進。
這告誡大家千萬不要再拘泥於傳統的計劃。寫下來的計劃，基本上一寫下來就已經過時了， 但是你要去建立一種新的核心能力，就是在預判未來跟當下行動之間形成非常高效的反饋閉環。這樣的話，你可以讓自己的預判逐步優化，沒有誰真的能看懂十幾年以後的事情。只是說你一直在看，然後你在做的過程中，只要比別人快半步就夠了。
思考：
但是反過來我們也看到很多人盲目地跟風，他是在快速行動，但是那個行動沒有方向指引，最後可能就不知道走到哪兒去了，真正的大浪一起來，沒有準備好就消失了。 這個新的時代，戰略制定跟執行中最關鍵的一點，一定要去逼近最接近未來的那條主航道。在這個過程中不要顧忌一些資源的浪費。
要形成這樣的戰略打法，對組織跟團隊的要求是完全不一樣的。當時阿里把一個公司拆成三個公司，前後只用了兩個月各個團隊就到位了。試了一年之後把一淘並回淘寶的時候並沒有產生大規模的人員流失。要形成這樣一種敏捷的戰略，制定執行的過程需要一套全新的組織理念和組織架構。
二、新組織原則——從管理到賦能
1.賦能：
新的戰略思考方式，如果沒有組織的創新是不可能落地的，那麼，未來的新組織需要怎樣的原則呢？這個挑戰，阿里巴巴集團在2008年就意識到了。當他們試圖建設互聯網的商業新模式來取代工業文明時，自己的組織方式卻是工業時代最傳統的公司制度，還是科層制由上而下、相對僵化、相對緩慢的決策和管理機制。
什麼才是互聯網時代的創新組織原則和模式？在過去將近十年的時間裡，阿里巴巴進行了很多的嘗試，從內部建設共享平台到賽馬這樣的創新機制，到用自己開發的基於網路的內部協同軟體替換掉傳統ERP。雖然積累了不少經驗，但還是感覺沒有找到未來明確的方向，回答這個問題比我們想像的要困難得多。
雖然未來的組織會演變成怎樣現在還很難看清楚，但是未來組織最重要的原則卻已經越來越清楚。那就是賦能，而不再是管理或者激勵。它所傳達的核心意思是怎樣讓別人有更大的能力去完成他們想要完成的事情。
區別：
管理跟賦能到底有什麼不同？我舉一個大家都很熟悉的例子，管理理論一般都會強調，一個人的管理半徑不應該超過七個人，也就是說他的直接彙報者應該不超過七個人。但是在谷歌直接彙報的人經常是二十多個，甚至會超過三四十個，為什麼會有這樣一個安排？這種安排背後的邏輯就是賦能。領導者他提供的是知識上的支持，提供的是各種資源整合，來幫助自己的下屬取得更大的成績。他的目的不是為了管理，所以他完全可以不管管理邊界這件事情。當谷歌理解到這背後原則不同的時候，他們後來甚至有意讓一個人有更多的彙報線，打破他們管理的半徑，逼著他們去適應一個全新的運作方式。
互聯網時代同時是一個創造力革命的時代。創造者最主要的驅動力是創造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特徵。這個和傳統的體力勞動者，甚至是一般的知識勞動者都有根本的不同。他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創造的環境和工具。以科層製為特徵、以管理為核心職能的公司面臨前所未有的挑戰，未來的組織最重要的職能是提高創造力成功的概率，而賦能創造者是達到這一目標的唯一方法。
2.原則：
a.第一點，激勵偏向的是事情結束之後的利益分享。而賦能強調的是激起創造者的興趣和動力，給他合適的挑戰。 唯有發自內心的志趣才能激發持續的創造，命令不適用於他們。 因此組織的職能不再是分派任務和監工，而更多的是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配。這往往要求更多員工的自主、更高的流動性和更靈活的組織。我們甚至可以說是員工使用了組織的公共服務，而不是公司僱傭了員工，兩者的根本關係發生了很大的顛倒。
有一篇報道小米過去七年成長的文章，裡面有很多對基層員工的採訪。最大的感受就是這些來自谷歌、微軟等知名企業的工程師，願意以比較低的工資加入小米，承受「九九六」這麼大的壓力，其中最重要的原因是，他們能夠真切地感受到自己在創造全新的產品，在改變這個世界。這種自我激勵和自我驅動讓他們在小米過去這幾年的發展中，能夠面對極大的挑戰，創造了很多的奇蹟。
b.第二點，賦能比激勵更需要依賴文化。 只有文化才能讓志同道合的人走到一起，創造者再也不能用傳統的方法去考核、去激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。 能夠和志同道合的人一起共同創造，對他們就是最好的獎勵。本質上他們都是自驅動、自組織的，對文化的認同非常較真。為了享受適合自己的文化，這些創造者願意付出、擁護、共同創造。一個和他們的價值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來聚在一起，奮發進取，因而組織的核心職能將演變成文化和價值觀的營造。
最前沿的創新型企業都以鮮明的文化和價值觀為特徵。從谷歌對頂尖人才的推崇和不作惡的文化，到Facebook的極客文化和連接世界的情懷，到Uber分享經濟的理念和衝擊傳統模式的朝氣和霸氣，都使他們被矽谷甚至全世界最優秀的人才趨之若鶩。
在工業時代，共同的使命、願景和價值觀彷彿只是最優秀企業的奢侈追求。而在新的時代，志同道合是對賦能型企業的基本要求。所以很自然的，這些創新型的領導企業，創始人都天然具有佈道者的氣質，無論是從Facebook的扎克伯格，到馬雲，還是到伊隆·馬斯克，他們改變世界的勇氣，推動人類社會進步的初心才是凝聚頂尖人才真正的原因。
c.第三點，激勵聚焦在個人。而賦能特彆強調組織本身的設計，人和人的互動。 隨著互聯網的發展，組織內部人和人的聯繫也更加緊密。新興學科，例如複雜網路和社會物理學的研究都指出，人和人之間互動機制的設計，對於組織的有效性可能遠遠大於對個體的激勵。
谷歌那些聲名遠揚的免費服務，不僅僅是提供員工福利，提高員工的生產力，其實更重要的目的是增加他們互動的可能性，提高共創的可能性。
創造本質是很難規劃的，只有提供他們各自獨立時無法得到的資源和環境。最重要的是他們之間的充分互動，有更多自發碰撞的機會，才能創造更大的價值。 最經典的案例就是谷歌AdWords廣告體系的突破，就是五個員工在打撞球的時候看到創始人對公司廣告質量的不滿，提出了一個挑戰。他們一個周末就把AdWords廣告體系的演算法搭建完成，更有趣的是，這五個人沒有一個人是廣告部門的，這個傳奇背後依然是一系列配套的機制設計。谷歌每周開的員工大會都可以透明溝通公司所有正在進展的項目，員工有很高的自主權，可以跨部門調動資源。所以，促進協同的機制設計是未來組織創新最重要的領域。
3. 運用：
a.第一，文化真的非常重要。在這個大變革的時代，你是不是相信自己的文化，甚至以佈道者的心態去傳播、去吸引真正志同道合的人走到一起來呢？阿里巴巴推出了合伙人制度之後效仿的人很多，但是我注意到很多東施效顰的現象。 因為合伙人制度本質是志同道合，是有相同的理想和願景。而很多公司的合伙人制度實際上變成了利益分配的團伙，完全是南轅北轍。
b.第二，正是因為管理不再重要，自激勵成為創造者的一個典型特徵，所以找到合適的人也變得更重要。 谷歌的創始人在很長時間內都堅持自己面試每一個工程師。後來公司太大，實在做不到了，他又堅持了很長一段時間審核每一個僱傭合同。合適的人進來了才能吸引合適的人，所以把工夫用在開頭是非常重要的。
c.第三，重要的心得是，作為CEO也好、高管也好，你實際上花精力的地方會有一個很大的變化。 原來公司高管大部分的精力都用在管理、盯人上。但實際上， 怎樣提供一個平台，讓創造者之間能夠有更多的互動，甚至是跨界的交流，讓整個團隊產生更好的創造力，這是組織創新方面非常重要的新領域。這需要大家花非常多的心思去探索和琢磨，也會是企業之間競爭力一個重要的分水嶺。工業時代基於科層制管理的公司制度正在逐漸喪失它的生命力，在創造力時代基於賦能的組織創新方興未艾，也是大家未來最需要努力的方向。
三、新組織架構——人人都是合伙人
1.創新平台：
組織的原則正在從管理和激勵走向賦能，相應的組織的架構和運營法則也在發生重大而根本的變化。基於科層制結構的、以管理為核心的公司架構，會演變為以賦能為關鍵詞的創新平台。這種創新的組織架構在於提供平台，讓一群創造者可以更自由地聯結、更順暢地協同、更高效地共創。互聯網時代，新的組織會有三個重要的架構特徵。
2.強大的創新中後台 ：
一個組織要求前端反應越靈活、越創新的話，越需要中後台用平台化的方法來提供支持和服務。傳統的企業的典型架構是前後台一體化的，從產品到技術、到運營，它是一個垂直整合的架構。阿里巴巴這幾年做的最重要的事情就是試圖打破這種煙囪式的結構，把能夠共享的中後台資源都儘可能地整合在一起，用更高效的方法提供出來。
舉一個簡單例子，大家都強調數據的重要性，但阿里巴巴很早就意識到他們的內部數據都是割裂的，當試圖用數據來創造新價值時，你發現完全沒有一個合適的基礎設施來支持這樣數據驅動的創新。所以阿里巴巴過去三年專門成立了一個團隊就叫數據中台。他們要做的是一件非常苦的活，就是一個業務部門一個業務部門地去溝通，然後把他們的數據定義、數據計算、數據存儲全部都標準化，放到一個統一平台上來。這樣的話，將來任何部門要調用數據，都有個統一的資料庫。而且在使用數據的過程中，所有的變化都會被平台所跟蹤，這樣將來他們所取得的任何附加值的服務，別的團隊都能共享到。
透明分享：
這樣的中後台最關鍵的特徵是透明和分享。因為透明，每一個人都能清楚地知道其他平台參與者的工作，做了什麼，怎麼做的，有什麼特點和結果，如何復用和修改。在這個過程中每一次創新都建基於過去許多的創新實踐基礎之上，而不用閉門造車，重複建設。而每一次創新又同樣在中後台的平台上沉澱，智能、技術、經驗、模式都以這種機制日益豐富，共同迭代。這樣強大的中後台讓創新的成本大大降低，效果也會大大提升，甚至是單槍匹馬的創新者都可以藉助平台的支持，像槓桿一樣撬動起巨大的價值。
Facebook內部有一套工作流的軟體，要求所有工程師對於任何產品跟技術的討論，他們所寫的任何代碼，都必須被記錄在這個工作流軟體當中，才被認為是在有效的工作。任何沒有被記錄下來的信息都不認為是他們的工作，得不到認可。
這樣一個工作流體系，它實際上變成了企業的知識庫，每一個工程師所寫的每一行代碼都在這裡面，隨時可以去看五年前這個產品背後的邏輯，它的代碼為什麼是這麼寫的，這就變成了一個共享知識庫。附帶的好處是非常讓人震撼的，這就是平台相對於管理的效率。在Facebook很大程度上晉陞是不需要再去重新被討論。你的能力到了什麼程度，你該不該晉陞，只要看你最終在這個巨大的知識庫裡面貢獻了多少行代碼，你的代碼被多少人重複使用，你對整個組織的貢獻就一清二楚。這樣一種平台性合作所提供的價值是遠遠大於傳統管理上每個人都在自己密閉的環境下運作。
3.自由聯通、網狀協同的團隊結構 ：
傳統公司里的組織結構叫做科層制，也就是典型的自上而下的樹狀結構，指令層層上傳下達。在新的組織里，組織架構的形象更像是一張網路，組織里的每一個點都與其他所有點實時相連接，確保任何脈動都會及時同步到整個組織中。組織與客戶之間也是網狀直連，來自客戶的任何信號是由組織內相應的網路結構實時接收，協同決策，並給出實時的反饋。
組織架構正在發生根本性的變化，從傳統的組織結構入手，變成了從工作流入手，去重構整個公司內部的結構。工作流的特徵是一個任務要被完成，它需要幾方來協同，信息就必須實時觸達這幾方，然後讓相關的人做出合適的反應來把這個工作完成，再傳遞到下一個工作。
舉一個例子——客戶服務部門。又回到我們在前面講到的「客戶第一」為什麼在傳統企業很大程度上只是個口號。因為客戶服務部門雖然口頭上被認為很重要，但實際上在公司內部往往地位都很低。而他們對客戶提供服務的時候，因為沒有資源，很多時候僅僅是在做一些信息的導流和簡單的客戶情緒安撫的工作，並不能真正解決客戶的實際問題。如果要真正解決客戶實際問題的話，一定要給這些客服人員賦能，而這個賦能實現的前提條件是：a.第一，信息流要通暢，他們要能看到所有相關的信息；b.第二，整個相關的工作流，以工作流為基礎的節點要透明化，他們要知道任何一個問題到底牽扯到哪幾方，他們要能夠找到責任方調動相應的資源去解決一個問題。所以，任何一個人在這個協同網上都能夠根據需要獲取相關信息，調動相應的資源，去在那個節點上解決掉問題。 而不是像傳統企業，所有的信息都在自下而上的科層制中被層層衰減，最後上面並不知道實際發生的問題，上面傳達下來的指令也會層層衰減。
工作流：
阿里巴巴過去幾年花了很大力氣把整個公司所謂的管理軟體，也就是傳統的ERP管理軟體重新改造成儘可能的基於工作流，讓信息流可以在所有相關方有效地流動起來。現在大部分的公司還處於IT時代，他們強調的是ERP管理。而ERP是把過去管理比較有效的方法，通過軟體的方式沉澱下來，它是對過去管理經驗的一種提升。但是我們需要的公司內部信息架構，其實是支撐一個不斷擴張的創新體。所以信息的自由流通，以工作流的方式重構組織結構，是非常大的一個挑戰。
4.在線且動態的指標矩陣 ：
第三個重要的特徵，就是要從傳統的KPI管理走向一個在線動態的指標矩陣。 這一點非常重要，我們雖然講了這麼多關於賦能的美好東西，但是一個公司一方面在傳遞這些理念，而它的實際運營還是以傳統KPI來考核、來管理、來獎勵的話，人還是依然會被實際的這個激勵機制所束縛。擺脫KPI的慣性制約，是組織創新非常難但是又必須跨過去的一個坎兒。那麼如果我們不管理，不靠CEO來命令的話，新的組織靠什麼來運行？我們怎麼知道組織是健康的？組織是往正確的方向去運行的？我們怎麼讓每個人之間可以真正的協同起來？
領先的互聯網企業經過這些年的摸索，充分地利用了技術的優勢。我們看到了一些很有趣的代表未來的新方法。其中最核心的就是所謂的matrix體系，我把它翻譯成指標矩陣。這中間有幾個跟原來很不同的做法。
KPI實際上往往是被簡化為一到兩個考核指標，往往也就是明年的銷售是多少、收入是多少，這樣簡單的考核指標。實際上很多企業的戰略都被妥協了，因為KPI不能反映戰略真正的要求。我們現在的業務越來越複雜，特別是類似谷歌、淘寶這樣生態型的企業，它的複雜度已經超過了任何人能夠簡單地靠直覺或者數據去判斷的程度了。所以，所謂的matrix就是用完全數據化的方式來測量、評估和監控創新。 一方面要對現有的業務實現完整的數據化，同時要用數據化的方式定義出一個企業試圖優化的方向，也就是所謂的價值目標的函數。
比如說淘寶，我們過去可以很簡單地用這個平台每年銷售了多少萬億作為一個考核指標。但這個考核指標忽略了太多的重要因素，比如說小賣家是不是有成長通道、企業的盈利能力、競爭環境等等，這些因素都沒有辦法被考核進去。指標體系是可以對整個生態都用數據化的方式來衡量、來監控的。比如說類似淘寶要有個生態健康，生態健康我們可能很難抽象地用一個定義來決定。但是我們可能可以用幾百個、幾千個、幾萬個指標，基於數據智能這種優勢來動態地模擬一個可能的健康生態。這個指標雖然一開始可能並不準確，但它可以迭代優化，最後越來越接近健康生態真正的狀態。
指標體系代表了大家未來追求的方向。這個方向也不再是一個口號或者是一個很朦朧的目標，它可以被具化成一套數據，而這個數據又跟我們的業務是同一套指標體系。這樣的話，我們就能完整地看到每一個業務單元和我們整體的業務方向，或者說組織所要追求的方向之間的關係。我們不會再割裂地評估任何一個小單元的貢獻，我們會從整體全局的動態優化來看，這個組織應該怎麼調配資源，下一步往哪個方向去用力，才能保證長期目標的有效實現。
前線指揮：
兩三年前，任正非有一句話曾經很流行，就是讓聽得見炮火的士兵做決定。但實際上如果沒有公司組織架構的根本變化，這件事情是根本做不到的。在傳統結構裡面，士兵怎麼可能調得動炮火。但是在伊拉克戰爭之後，美軍做的一個最重要的變化是，各軍種全部平台化，成為支持部門，同時做到了高度的信息化。所以，美軍的目標真的是一個前線的連長現在能指揮的炮火是整個伊拉克戰場司令員能指揮的炮火。
讓聽得見炮火的士兵做決策，其實有兩個前提條件：a.首先是中後台要變成一個協同網路，這樣的話他才能調動相應的資源；b.其次這個士兵必須有足夠的判斷力。把決策的權力直接從一個所謂戰區司令下降到了一線的士兵，這個士兵不可能是一個初中生，他其實是一個有非常強大綜合技能的高端人才，他才能調動後端的炮火。
這是組織原則中非常重要的一點，個體越來越強調專業知識，特別是綜合判斷力和創造力。相應地，整個組織的結構也要網路化、平台化，來支撐任何一個個體根據需求調動資源的能力。在傳統的格子化、封閉化的組織結構下，所有個體都是被封在一個非常小的區域內，既看不到全局，更不可能調動超出許可權的資源，局部的決策效率完全沒有根據全局的需要去優化。
5.未來組織形態：
未來的組織會是怎樣一個形態？它們很可能是志同道合、自由聯結、協同共創的合伙人之間形成的智能演化生態體。 一致堅守的價值觀提供了組織最基本的凝聚力和內驅力，並定義了組織創新的目標和進化的方向。強大透明的創新平台提供了協同創新的基礎設施，可以讓團隊比較自由地重組、協作和共創，讓敏捷的小前端團隊能夠最迅速、最有效地整合資源，撬動最大的創新價值。同時逐步沉澱創新能力，為中後台積累經驗和知識，為未來的創新賦能。
動態的指標體系作為組織的智能信息系統，及時同步了組織內外的數據和信息，讓整個組織和創新的每一個部分都能相互了解，共同配合，從而實現實時的全局調試和優化，確保組織和創新向著正確的方向迭代和演進。所以，我們可以看到外部的商業環境是由網路協同和智能生態來推動的，而組織內部實際上也在貫徹著同樣的網路協同和數據智能的原則，做到了內外一致。
四、活數據——流動創造價值
1.概念：
到底怎麼幫助一個企業在數據方面取得足夠的成功，怎麼樣去利用數據智能真正把自己的企業變成一個精準商業的模型？
大數據對於描述撲面而來的海量數據有很大的幫助，大數據的標準定義是由英文的四個片語成的，對應中文的意義是大量、多樣、快速、高質量。但是這四個詞是在描述一個事實，描述數據之大、之快，它並不能幫助我們更好地做商業決策，到底怎麼用數據？數據足夠大就行了嗎？我後來發現，活數據這個概念可能能幫助大家更好地把數據用起來。
活數據還有兩個概念：第一個數據是活的，也就是說數據是在線的，可以隨時被使用；第二數據必須是被活用的，也就是說數據是在不斷地被消化、處理，產生增值服務，同時又產生更多的數據，形成數據迴流。
2.特徵：
a.首先，活數據是全本記錄而不是樣本抽查。 雖然按照統計方法一個隨機樣本可以相當程度上推導出全局的特徵，但是商業的環境是動態的、不斷變化的。一個隔很長時間才收集到的樣本，無論如何也只能描述靜態的一部分。
大家都很熟悉，傳統時代收集數據是一件很麻煩的事情，你要有問題，再設計問卷調查，再去找人專門填問卷，然後才能收集到一些數據。但互聯網的第一步是連接、是在線，只要你把你的業務在線了，你就會得到巨大的好處。也就是說用戶的行為在互聯網上都能留下清晰的印跡，而這些行為直接記錄下來，就是你對這個客戶全面的了解。
淘寶並不需要去抽樣調查，去問客戶對淘寶的服務是否滿意。淘寶所有的用戶，他們每一天或者說他每一次上淘寶，所有的行為都會被記錄下來，他們看了哪些商品，在某一個商品的詳情頁上停留了多久，他們最後購買了什麼，這些數據都會自動地記錄下來。 所以活數據的一個前提是數據記錄的成本大幅下降。
b.第二，先有數據後有洞察。以前的調查方法都是先要制定一個問題，你想了解一個什麼問題，想測試某一個假設，那麼你就要根據那個問題去收集相關的數據。這中間最麻煩的是，只要你發現自己遺漏了什麼，或者你想問什麼新的問題，幾乎就必須一切重來，再去收集相關的數據和信息。
但是在活數據的時代，整個做法是顛倒過來的。也就是大家聽到的另外一句話，我們重視的是相關性而不是因果性，而且由於數據存儲和計算的成本足夠低，我們可以把所有相關數據都記錄下來，然後在業務的發展過程中去看哪一些數據的使用能夠帶來洞察，幫助我們重新去決策商業。先有數據記錄，然後才有分析和洞察，最大的好處是避免了事後希望了解某些問題，然後再重新設計問卷、收集數據，這樣的傳統方式所帶來的巨大成本。
c.第三，就是活用，數據一定要被活用。數據就是決策，或者說數據智能的引擎機器要直接做決策，而不是傳統的利用數據分析來支持人的決策。 只要是數據被用來支持人的決策，活數據的閉環就斷線了。
大家到淘寶上輸入一個關鍵字搜尋你想要的商品，那麼你會看到什麼？你的第一次點擊之後再給你看什麼？這些其實都是機器在做的，沒有任何人的干預，是數據智能的演算法自動形成的，如果靠人來完成這樣的決策幾乎是不可能的。
3落地：
數據智能的落地。這三個特徵結合在一起也就是反饋閉環的概念，活數據讓整個反饋閉環能夠跑起來。 你的業務跑的時候自然會產生數據，數據被記錄下來，數據被演算法處理，然後直接形成決策，指導你的業務，然後通過客戶反饋不斷地優化你的決策。 這樣的話，整個企業的業務發展就走上了活數據反饋閉環的正循環，也就是走上了智能商業的發展道路。
a.從活數據的角度來考慮商業運營的話，感受會很不一樣。比如有人一聽到大數據就會覺得好像跟自己沒有太大的關係，我就是個小公司，數據量也不大，你們講的那一套人工智慧什麼的跟我都沒關係。但是如果從活數據的角度來看，就會很快理解數據量的大小是個相對的概念。讓數據在你的業務中成為它的自然組成部分，讓機器成為你決策中的一個環節，你的商業就會走入智能化的快道。
b.第二個非常重要的概念就是剛才講到的，活數據一定是要直接讓機器來做決策的，不能夠讓人來做決策，因為只要人一決策它就形成了一個閉環的短路。
舉個例子，這個概念就是說很多企業不太理解數據工程師跟BI分析師的差別。BI就是Business Intelligence，稍微大點的公司都有這個部門，他們也就是所謂商業分析部門，他們最核心的也是做數據，但是它是把數據分析成一個一個報告。
案例：
然後核心又是回到我們講的那個管理概念，支持高管做決策。他們的數據其實是離線的，目的是支持決策。 但真正的活數據一定是要用數據本身產生的洞察來直接變成商業的決策。
舉個例子，這一點其實很不容易理解，我們也是花了好大的學習成本才意識到這個差別。早期我們的數據部門想幫助淘寶賣家變成數據化運營，所以我們給淘寶的賣家後台不斷地推送數據分析報告，但是發現使用率非常低。因為大部分的賣家並不知道怎麼用這些數據分析報告，而且產生的實際效果也不好。我們後來意識到其實賣家真正需要的不是去理解這些數據，而是讓數據直接幫助他們更快更好地做決策，讓他們的整個運營效率有一個質的飛躍。
所以我們第一個比較成功的產品說起來非常簡單，就是給賣家的後台裝了一個行動按鈕，告訴他按一下這個按鈕，整個店鋪的陳列展現就會被自動優化，然後自然會帶動你多少銷售額的提升。對於賣家來說，要做的非常簡單，就按一下這個按鈕，它就是個決策。這個行動其實就是淘寶的後台通過活數據的運營，對海量數據的演算法分析，智能化地幫助賣家自動優化他的店鋪展現。但是如果這個決策不是由數據、由機器直接做的話，它是達不到這個效果的。
4小結：
要想讓自己的企業智能化，有很重要的兩步： 第一個，是看以前強調的你的核心業務有沒有在線化；第二個，你的業務環節中間有沒有任何一個環節可以被機器決策所取代，而不再是人做決定。
只要這兩步跑起來的，不管你企業的大小，也不管你所在的領域，你就是一個互聯網時代的新物種，你就能踩上智能商業的快車，比別人要加速演化。
END
▼
· 有一種美叫做點贊鼓勵 ·
2018-2024，七年就是一輩子。
這是我堅持日更的第137篇，
感謝你的閱讀與鼓勵。
陳曉明| 三生美人
TAG:三生美人 |