互聯網巨頭裡面 誰擁有最好的商業模式？

作者：36氪—郝鵬程

當今的互聯網已經被少數幾個巨頭把持。這些巨頭的商業模式可以分成幾個陣營：1）微軟、蘋果、Netflix採用的直接銷售模式：誰用產品/服務誰出錢；2）Google與Facebook的廣告模式：你用產品/服務廣告商出錢；以及3）Amazon、騰訊、阿里的價值共享交易模式：只有一小部分忠實用戶付費，但是卻養活了整個產品/服務以及其他的普通用戶。隨著各大巨頭不斷把觸角伸得更遠，其相互競爭在所難免，究竟哪一種商業模式才能勝出呢？Flipboard和Hulu前CTO Eric Feng給出了他的分析。

當以能力卓越著稱的管理層接手一家以糟糕商業模式而聞名的企業時，最終得以保全名聲的，往往是這家企業。

——巴菲特

2002年的時候，我還在微軟工作，那時候正值科技巨頭面臨無疑將會成為全世界有史以來最具變革性的技術平台——互聯網的競爭壓力。整個行業都在將自己的企業轉到分發是開放和免費的網上。而最終用戶則把他們全部的計算時間都花在瀏覽器裡面，訪問微軟無法控制的應用和服務。我們在微軟這幫人後來再用了幾年的時間才充分意識到真的危險不是互聯網的技術，而是底層的商業模式。

當別人替你買單的時候為什麼要自己付錢？

在大部分時間內，微軟都是通過直銷的商業模式來賺取可觀的利潤（每年數十億美元，最後現金儲備達到了令人瞠目結舌的1300億美元）的。微軟產品的客戶而是那些購物它們並且直接付錢給微軟的人。有時候那些成本還跟其他的購買一起捆綁，但它們總在那兒（帶Windows的Dell筆記本要比不帶Windows的Dell筆記本貴很多）。而你買什麼就得到什麼：沒有先試後買、免費增值、買一送一、先租後買、分時享用或者任何其他聰明的排列。微軟的模式簡單粗暴，就是直接跟客戶交易。

但是互聯網產生了一種完全不同的方式來為你的產品收費：讓它們支持廣告。這種模式不再讓你產品的客戶來付費，而是由廣告商間接地支付服務的成本。廣告一直都在支持很多形式的媒體內容（主要是電視、報紙、雜誌以及廣播）。但是有一家公司以此前無法想像的方式，利用互聯網撬動了5000億美元的全球廣告市場，將廣告帶到了令人恐怖的新高度。這家公司就是Google。

通過利用互聯網的規模和覆蓋面，Google出色地將廣告引擎安插到了新的產品門類上，那些產品在歷史上一直都是依賴於直銷的，比如：電子郵件（Gmail），電話（Google Voice），操作系統（Android）等等。再拿車載導航來舉例。在手機內置了Google Maps之後，1年之內整個行業就消失了，原因是消費者再也不願直接購買地圖和導航服務，因為Google現在是免費提供這些了。很快，從幫助台軟體到咖啡乃至於航空公司快餐等，似乎一切都可以支持廣告。

儘管事後看是愚蠢之舉，但一開始那波支持廣告的公司卻是微軟忽略也說得過去的。互聯網是閱讀新聞、購買書籍、玩夢幻體育以及登台一些小型活動的休閑平台。這當然不是做有意義的事情的企業會去關注的平台。2004年當Google上市的時候，整個美國當年為搜索市場付費的金額是25億美元。相比之下這就是毛毛雨——微軟一個月收入就能進賬30億美元。

不過在接下來的幾年，情況變得很明朗，支持廣告的企業對微軟已經不僅僅只是競爭威脅。而是變成了生存威脅，因為消費者行為正在從預計要直接購買改變成預期別人會替他們買單。然後Facebook又以前所未有的增長迅速躥紅，跟Google一起形成了廣告業的雙寡頭壟斷，所有的互聯網活動都要流經這兩家公司的前門。廣告支持企業的統治地位進一步得到鞏固。夠膽向用戶直接收費的公司將因其「聲譽差」而死掉，因為你沒法戰勝擁有更好商業模式的公司。簡而言之，為某產品直接向用戶收費的公司如何跟為了同一款產品間接找別人幫買單的公司競爭呢？

不過這不是我所認為的故事結束方式，也就是一切企業都會轉向廣告支持模式，因為廣告很噁心。

廣告的問題

大多數人不喜歡廣告是事實。為什麼？因為廣告很討厭。唯一的例外也許是超級碗上的，除此以外你對看廣告都提不起興趣。你想完成別的事情而廣告卻是個干擾，打斷，是那一任務的路障（諷刺的是，「路障」卻是個官方的廣告業用語）。然後你不予理睬，而廣告商則以加大廣告投放量作為回應，這讓你更加不想理會，廣告商開始朝你大吼大叫並且出現得更加頻繁，於是你關掉更多的廣告。如此周而復始地形成惡性循環，直到你恨透了廣告。

除了給客戶造成的困擾外，廣告還給依賴它們賺錢的企業製造了一個關鍵的限制：它們對所有客戶都一視同仁，因此並不能將你最好的用戶所能帶給你的潛在價值最大化。無論是你一項服務熱心忠實的用戶還是不怎麼用它的休閑用戶，廣告既不知道也不關心。廣告商只是想找一雙眼睛然後為了所有那些瀏覽而一視同仁地付費給企業，這就讓廣告公司賺了不少的錢。間接的手段，對客戶不予考慮是有壞處的。你最好的用戶和你的普通用戶對於廣告商來說其實是一樣的。

當我還在Hulu的時候，我們的一半用戶每個月會看幾個小時的內容並且會遇到約40個付費廣告。我們最好的用戶的觀看量是普通用戶的10倍，因此理論上讓我們賺到了10倍多的錢。但是廣告的數學卻不是這麼算的。

問題還是跟廣告討人厭有關：你看的廣告越多，廣告的有效性越低，這一點已經被證實。廣告商也知道這一點，所以他們限制自己廣告的出現頻率（頻率上限）：企業也知道這一點，所以他們也限制你從每一位廣告商那裡看到的廣告總量（廣告量）。綜上所述可以得出結論，以來廣告的公司從任何特定用戶群體那裡賺取到的錢根本無法顯著增加，不管他們對你的產品或服務的使用頻度如何。我們在Hulu那裡看到的情況就是這樣。我們最好的用戶對我們非常好，但是絕對不是比我們的普通用戶好0倍那麼多。

而其他的一些商業模式有VIP、強力用戶、揮金如土者等等。但廣告支持型企業沒有這些。廣告根本就不能讓公司從最好用戶那裡獲取的價值最大化。

你最好的客戶

這裡不是說廣告就是壞的業務。畢竟Google和Facebook去年從廣告身上就賺到了1350億美元的收入。相對於做直銷的企業，廣告支持企業利用了一個用戶行為的優勢（有人替你買單的時候為什麼要自己出錢呢？）。但是廣告也有自己的「壞經濟」會被別人利用。如果改成這樣——方面可以將從最好客戶身上獲得的價值最大化，然後將這一價值共享給所有客戶，並且在此過程中不會打擾到用戶，這種商業模式如何呢？聽起來不錯對吧？這在模式不僅存在，而且很多公司已經用它取得了巨大成功。我稱之為價值共享交易（shared-value transactions）。

要想理解價值共享交易，不妨以免費手機遊戲作為例子。大多數app下載周排行榜都是被免費手機遊戲給統治了，還有總收入周排行榜也是。換句話說，免費遊戲不僅極其流行（這是說得過去的，因為免費嘛），而且還特別賺錢（怎麼賺到的？）。這是因為應用內購買。用戶可以自行決定在遊戲內購買裝備來增強實力。免費手機遊戲的玩家只有不到2%的人最終做出了應用內購買。在在那些出了錢的用戶當中，前10%的用戶對遊戲全部收入的貢獻率達到了令人瞠目結舌的50%。所以整個行業基本上是由其中一小部分用戶撐起來的。怎麼撐？因為他們最好的用戶給企業帶來的價值要比普通用戶高1000倍。

跟廣告支持服務類似，絕大部分的免費手機遊戲用戶玩遊戲都是不用花錢的，買單的是其他人。不過因為價值共享交易，那一方的人並不是跟遊戲毫無瓜葛的公平的廣告商；而是相反，是遊戲最好、參與度最高的粉絲來支付成本。廣告商只想買用戶的注意力，並且只會按照現行市場價格為任意時刻的注意力支付費用。參與度高的粉絲想要在遊戲內獲得更多的工具、更多的連接、更高的地位，並且願意以比廣告費高好幾個量級的價格支付費用。最好的一點是這些忠實粉絲還很樂意這麼做，因為他們花錢是自願的，並且對自己第購買十分滿意。換句話說，參與度最高的用戶其實對他們花錢比普通用戶高1000倍是樂意的。如果自己看廣告的時間比普通用戶高1000倍的話你能想像他們是什麼感覺嗎？

共享就是關懷

價值共享交易之所以強大是因為它結合了直銷和間接廣告的原則，把它們通過商業捆綁到一起。你的最好用戶對你的服務理解最深也最欣賞，因為你帶給他們的價值，他們直接從你這裡買下了最多數量的產品。但這不僅僅只是定價細分，也就是企業將客戶切分成不同的群體，對他們採用不同的定價收費。價值共享交易的關鍵之一是你會從最好用戶的花銷那裡拿出一小部分間接地為一般用戶考慮而資助產品，從而在整個客戶群中共享了價值，改善了客戶體驗。

再次地，一家公司最好客戶的價值要比一般客戶高很多很多倍。如果你能找到一種商業模式讓你可以充分利用這種不一致性，你就能為每個人——包括你自己、你目前的最好客戶以及你的所有其他客戶（有朝一日可能也會變成你未來的最好客戶）釋放了經濟價值。直接和間接購買一起協作。然後重複上述步驟。

價值共享交易還有其他優勢嗎？我們可以看看QVC和HSN。電視家庭購物業已經有40多年的歷史了，他們通過電視內容售賣的產品種類繁多。只有一小部分觀看者會直接購買，但是那些買東西的人購買力卻不低，每年就有110億美元的收入。這些購買間接地給節目的創作提供了資助，讓那些只看不買的人受益。直接與間接購買一起協作。這種模式實在是太有效了以至於在你所有的有線節目裡面，只有QVC和HSN是不要求從你的有線收視費中分一小杯羹的。實際上,QVC和HSN為了提供自己的電視內容還倒貼給有線提供商，而不是相反，這一點足以說明他們的共享價值交易的生意有多好。

賣鞋

知道誰真正擅長共享價值交易嗎？Amazon。

摩根斯坦利估計，Amazon Prime用戶每年的平均花銷是普通非Prime用戶的4.5倍。這在收入效益上是一個絕大的增量，哪怕是對比一億用戶人口的平均數與6000萬人口的平均數時。不過如果你對比最好的100萬Prime買家與普通的非Prime買家的數據呢？那些Amazon的大買家每年開支在5000、10000、30000美元或者更多，或者比一般Prime用戶開支多10倍的例子有很多。由此推斷，可以很安全對假定前1%的Amazon Prime客戶的開支比一般Amazon用戶高出好幾個數量級。（你覺得貝索斯每年會在Amazon上面花多少錢呢？）

Amazon然後可以從這些最好的買家身上產生的龐大收入中拿出一部分錢來間接為一般Amazon用戶也能從中受益的服務，比如無限數字照片存儲、當天送貨、免費電子書以及高級流媒體視頻目錄等提供資助。甚至把這些好處提供給每年只花100美元的普通用戶Amazon也能承受，因為價值共享交易使得他們每年能從強力用戶身上賺取10萬美元。這些購買的價值隨後被分享給一般用戶，最終培養出了更多的強力用戶。

繼續講講流媒體視頻這個話題，這裡有個相關的例子能夠說明價值共享交易如何賦予了Amazon相對於本領域領導者——Netflix的結構性優勢。流媒體視頻的成功需要出色的視頻內容，Netflix今年將投入80億美元用於購買視頻版權。Netflix用什麼來給這麼一大筆錢買單呢？他們有1200萬客戶，這些客戶每月要直接支付10美元給他們，然後他們會拿走從訂戶收到的費用的一半再花到內容上。所以每一位訂戶都公平地為內容支付了費用（約5美元/月），因為不管是最好的用戶還是最差的用戶Netflix賺到的錢都是一樣的。

Amazon也在購買視頻內容上面花了不少銀子（今年約為50億美元）。不過他們的買單方式卻完全不一樣。Amazon不是只能靠一定比例的Prime會費（這個對每一位用戶都是一樣的）來給內容預算買單，相反，它還可以從書籍、紙尿布、廁紙、洗潔精等的銷售收入（這部分的開支就絕對不是每位用戶都一樣了）中拿出來支付。正如貝索斯說過那樣：「當我們贏得金球獎的時候可以幫助我們賣出更多的鞋。」Amazon最好的用戶購買的商品可以比普通用戶多得多，而這些資金可以間接的用於資助每個人都能分享價值的視頻內容。

Faceoogle捲土重來

當今互聯網的八大金剛——蘋果、Amazon、微軟、Google、阿里巴巴、騰訊以及Netflix的市值總和幾乎達到了5萬億美元，並且在不同的市場佔據了自己的地盤。不過他們取得成功的方式非常不同。蘋果、微軟以及Netflix主要是靠直銷。Facebook和Google已經精通了將廣告植入到一切事物上。Amazon（強力買家）、阿里巴巴（強大的市場買家和賣家）以及騰訊（強大的遊戲商）是價值共享交易的領頭羊，具有深厚的電子商務知識。

不過這些商業模式並不是一成不變的。Amazon的廣告業務也有好幾十億美元。Facebook和Google直接賣Oculus和Pixel設備給消費者。儘管如此，在利用共享價值交易原則方面Facebook和Google都還有很多東西可以做的。比方說：

Faebook可以利用他們最近推出的Marketplace（分類廣告式的板塊，可以讓用戶相互買賣東西），並且開始提供應用內支付流來捕捉整個交易體驗。買家和賣家都會獲得由Facebook處理賬務從而提供交易安全和可靠性的便利。而Facebook則可以訪問到用戶的錢包，對於向他們的最好用戶提供更多可以直接支付的產品來說，這是第一步。

Google可以往他們孤寂的Shopping頁面上填充一些很棒的內容供產品發現。想想看他們的News頁面時如何的豐富、新鮮，具有很強的相關性。鑒於產品頁面的貨幣化可能性要比新聞文章高得多，為什麼購物頁面就得比新聞頁面無趣很多呢？Google可以利用其觸角極深的產品類別以及趨勢和排名數據讓購物頁面變得同樣豐富起來。在此之後，給那些產品頁面增加一個用Google Pay並且直接集成到各種商業後端的購買按鈕就不是什麼大驚小怪的事了。

想要一個對Facebook和Google都行得通的瘋狂點子？收購Shopify。Facebook可以用Shopify來對Pages進行3個C的業務加速：產品目錄（Catalogs）、購物車（Carts）以及結賬（Checkout）。Google則可以用Shopify作為其Cloud產品的一個獨特的差異化因素，並且在為整個Amazon以外的web提供電子商務基礎設施方面佔據領導地位。而且這兩家是不是都可以給自己的所有資產和服務添加Shopify Buy按鈕？想像一下，一個你可以直接購買的產品列表廣告如何？

如果你打算給任何東西添加購買按鈕，聖杯將會是Instagram和Youtube。價值共享交易的核心思想是選擇好消費者參與度高的平台，然後讓那些平台上的最好用戶比普通用戶產生的收入多1000倍（有時候甚至是10000倍）。要想實現這一點，還有什麼辦法比在Instagram和YouTube裡面發起產品購買更好呢？畢竟這兩個都是各自最好的資產，並且已經充滿了不可思議的、推動做出購買決定的流行產品內容呢？

讓它們打一場吧

巴菲特曾經說過：「「當以能力卓越著稱的管理層接手一家以糟糕商業模式而聞名的企業時，最終得以保全名聲的，往往是這家企業。」運營Facebook、Google、Amazon、微軟等的管理團隊無疑都是非常出色的。他們經營的其實都不是什麼糟糕的商業模式。實際上，他們的企業擁有著商業史有史以來最好的模式之一。

也許唯一比這些企業已經取得的成就還要偉大的，是他們渴望繼續前進的心。對於這些技術巨頭來說似乎一切都沒有極限，這意味著更多的競爭，尤其是它們彼此之間的競爭將不可避免。隨著對我們手機、家庭、汽車、錢包、食品、健康、時間的控制之爭不斷繼續，戰場上的一個關鍵武器將是他們運用的商業模式。我相信，在決定哪些企業的名聲得以保全這件事情上，由商業驅動的共享價值交易將會是最致命的武器之選。

開始戰鬥吧。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！