從客戶不相信一家中國公司說起，我在華為的這18年

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客戶CMO曾送給我一幅漫畫，畫很簡單，從畫面的左下方出發，一道蜿蜒曲折的曲線，最後箭頭指向「Success」。

交付從來沒有綵排

走上交付之路，純屬偶然。

2006年，在烏克蘭常駐兩年的我，作為軟體產品服務主管參與當地二牌運營商U的CRBT彩鈴交付項目投標。這是華為首次大規模登陸當地主流移動運營商市場，商業意義重大。

客戶卻給我們出了一個難題：首期3個月必須完成首都基輔的彩鈴業務商用。項目網路結構複雜，涉及多家友商合作對接，光交換機、短消息就涉及到6家友商聯調，我們認為工期太緊了。雙方僵持不下。

一次茶歇偶然聽說客戶死卡工期的原因是，不相信一家中國公司能做到。我心裡不服氣，評估了工期的可行性，找客戶經理討論，共同決策接受客戶的要求，並附加了假設條件，以確保公司利益。項目經理的職責就這樣承擔起來，未曾想就此踏上了交付項目管理之路。

項目管理於我是一個全新的領域，又是公司級重點交付項目，新手如我不免有些忐忑，只能將勤補拙，從投標、合同簽訂，到發貨都嚴格遵循公司流程，不敢有絲毫大意。一個半月後貨物按期到達站點，但工程督導卻反饋了一個棘手的問題：客戶的機房在我們發貨後進行了一次整修，且沒有通知我方，新機房的地板比我們的UPS（不間斷電源系統）標準底座支架低了10cm。這10cm的空隙，意味著冷卻系統將無法確保UPS在正常的溫度下工作。

情況緊急，如果客戶更換地板支架，需要重新備貨發貨，至少耗費45天，等於交付將延期45天，會給公司造成巨額經濟賠償和無法估量的信譽損失。

火就要燒到眉毛了！接下來的24小時里，我和團隊如同跌入無邊的宇宙，上下求索卻找不到解決良策。就在大家想放棄時，我突然如夢初醒，還有一個辦法——修改UPS底座支架。這項改動工程三天左右能完成，後續24小時輪班就有希望按時交付。兄弟們眼睛都亮了，紛紛給我打氣：加班是個技術活兒，不用上刀山下火海就行！

那個冬天，基輔正飄灑著雪花，冬夜寒冷，伴著濃郁的咖啡香，我們守在機房3天3夜，設備終於按時上電啟動測試聯調。這意味著項目硬軟體的框架建構成功。後續工作依然時間緊迫，但都是我們最拿手的技術活，我們信心滿滿，最終在合同期內達到甚至高於客戶提出的「具備商用條件」標準，項目後來也幸運地被客戶評為當年「最佳新業務項目」。

西方有句諺語：意外和明天，不知哪一個會先降臨。變故隨時可能降臨，而作為項目經理牛刀小試的我也深切體會到，交付是沒有機會綵排的，我們通常只有一次機會，必須全力以赴做到萬無一失。

危機也是轉機

2012年底，T國T客戶 MSTV(多屏TV) 項目陷入延期危機。和我們合作的本地第三方軟體分包商開發能力欠缺，機頂盒部分延期了3個月。離商用僅剩2個月，客戶多次向華為發函，如不能按期商用將取消合同並啟動罰款。

經部門引薦，我被緊急抽調到T國。6小時的飛行，我一分鐘都不敢停止思考，將事先收集的資料翻來覆去研究，做了一個大膽又最直接的決定：採用華為自研的機頂盒。我們的自研機頂盒開發周期短，可以滿足客戶按期商用需求，如果成功還能趁機將華為機頂盒投入這片新大陸。

到駐地後我立即組織團隊協調與客戶進行多輪機頂盒專題workshop，客戶質疑：華為的產品質量肯定不如西方老牌廠家。說再多不如實踐見真章，我厚著臉皮緊急呼喚T國研究所開發團隊為客戶高層做業務演示，研發兄弟全力支持，讓客戶了解了「華為造」機頂盒的實用性、先進性，打消客戶疑慮後的兩周，我們更上一層樓，快速優化了客戶提出的一些小需求，客戶最終決定採用我們的產品和方案。

在產品線強有力的支持下，我們緊急組織了約50人的自研加合作開發團隊，夜以繼日進行了近2個月的封閉開發，完成了一般需要6個月方能完成的開發工作。為了提高開發效率，我和研發提議敏捷迭代，每輪迭代都與客戶進行現場演示和驗證確認，避免走彎路。最終，作為IPTV（互動式網路電視）和OTT（基於開放互聯網的各種視頻及數據服務業務）關鍵環節的機頂盒業務自研成功，如期商用。

產品成功驗收，還有意外驚喜：客戶一周內陸續簽下了20萬個華為機頂盒的訂單！我們的機頂盒業務在當地市場實現了從無到有的歷史性轉折。

面對重重危機，擺脫思維慣性，大膽假設，小心求證，合理使用一切可用的資源，危機也能化為轉機。

T國項目團隊合影

變即不變，不變即變

《易經》雲，變即不變，不變即變。每一個項目尤其是重大項目實施前後隨時都會發生變化，有的甚至帶來巨大變更，不斷刷新項目管理難度，也考驗著我們。挪威A運營商的NHTV項目便是如此。

這是運營商戰略轉型項目之一，也是華為大視頻戰略高地項目，但項目一期一開始，客戶就給我們出了一個難題。客戶本要求按照原始合同商用HLS協議，後突然提出新的訴求，希望後續的商用場景中PC端業務某個重要特性使用DASH協議。

DASH協議是一個新的技術規範，相比HLS能提供更好的終端用戶體驗，可是HLS無法轉化為DASH，而且從頭端、內容、機頂盒等整個視頻產業鏈也沒進行過完整的DASH集成測試。

如果按照原始合同，客戶將失去重要特性；如果變更為DASH協議，對於我們來說，由於底層協議變更，系統組網和硬體配置都需要調整，短期內開發工作量巨大，版本計劃有風險，也沒有規劃全量支持DASH協議的先例，會不會是給自己挖坑？

我組織一線和研發開了多場會議緊急分析變更影響，但每一次兩邊各執一詞沒法達成可行性決策。憑多年一線的經驗我深深明白，堅持原始合同從法律上無問題，但後續還需重複測試、驗收DASH方案，不僅增加時間和工作量，還不易得到客戶認可。更重要的是，在運營商轉型的關鍵時期，客戶希望一步到位，減少時間和投資成本，華為必須全力幫助客戶，才有可能雙贏。

客戶CPO坦言已經把自己的職業生涯交給了華為，客戶都願意和華為一起冒險了，華為有什麼理由不賭一把呢？

留給我們的時間不多了，面對客戶超前的需求，我們聯繫了當時國內開發經驗豐富的C公司作為軟體開發合作方，展開緊密合作。研發從計划到實施每一步都與一線充分溝通，我們充分利用挪威與中國的6小時時差，在業務驗收測試的爬坡期，機關白天提前在鏡像環境驗證測試用例，並在一線上班前發出相關測試方案，一線每天將測試結果匯總發給機關定位分析……經過幾個月的魔鬼式封閉開發、聯合測試，項目組終於趕在客戶商用發布會前通過DASH方案的業務驗收。

面對客戶突如其來的訴求，看似變幻莫測，但只要站在客戶的角度，從客戶的需求出發，最後總能化繁為簡，事成人爽。

攜手客戶發布歐洲首個4K商用

2016年8月底，NHTV項目一期交付漸入尾聲，一整年的心血馬上就要迎來客戶的終驗。可就在雙方緊張籌備詳細的驗收計劃時，客戶CPO突然提出：「今年聖誕節前無論如何都要試商用4K業務。」

為什麼這麼著急？「我們是新秀，在新興市場佔得先機，為終端用戶提供1000Mbps的網路服務，可以承載4K的直播和點播業務，這是遠優於競爭對手的利矛。」

經過反覆論證，在區域與機關各級主管、專家共同指導下，我們制定了詳細的4K業務試上線計劃。一個月時間，項目前後方高效協同，順利實現直播4K業務，客戶非常滿意。然而，更艱巨的任務是點播業務。

4K產業鏈並不完善，沒有統一規範，行業市場百家爭鳴，作為海外首個端到端採用華為解決方案交付4K的局點，點播測試時總會有意想不到的地方給項目組各種酸爽。

最為驚險的一次是11月份的一個周四，我們在實驗室測試環境成功調通4K點播業務，計划下周一演示，恰巧客戶的測試Leader來找我，說已經準備好新買的4K電視了，要不周五下午提前測試一下？我信心十足，滿口答應。然而，尷尬的一幕出現了：從下午1點到晚上8點，點播業務全部失敗，窮盡所有能想到的辦法，不是花屏就是黑屏，完全沒有在實驗室中看到的正常畫面。機關平台和機頂盒研發同事一起遠程定位卻仍然進展有限，客戶的臉色十分難看，我滿頭大汗，心急如焚，離演示的時間不多了，到時客戶高層全員蒞臨，如果還沒解決，作為項目經理的我真的要捲鋪蓋走人了。

我牽頭組織片源提供商、頭端提供商和打包轉碼服務商協同定位，終於在周六凌晨2點左右，定位出原因，解決了黑屏問題。

周一，陽光明媚，點播演示順利。一向克制的客戶CMO難掩興奮：「4K的演示效果太棒了，我幸福得要哭了。」

2016年12月14日，4K業務發布會，我們與客戶以及部分終端用戶一起，現場感受了4K超高清電視帶來的影院級別的觀感體驗。這是華為在歐洲首個4K超高清電視業務，客戶通過視頻業務獲得了用戶數和利潤雙增長，華為也依託挪威局點的成功，如今一舉中標C國C客戶視頻全網新建項目，進一步夯實華為大視頻精品網戰略。

商用發布會後和客戶合影

客戶CEO說，A公司與華為的合作總是有起有伏，就像攀登蜿蜒曲折的佈道石一樣，充滿挑戰與風險，但是只要我們向著目標，堅持下去，就一定會登頂成功。

在挪威的那些日子，閑暇時我曾和客戶一起爬過很多次佈道石。604米高的佈道石是一塊直插入峽灣的懸崖斷壁，是挪威最著名的景點之一，雖不高，但以險峻著稱。

佈道石山頂

客戶的這番話讓我想起了在挪威，在華為18年的經歷，可不就像攀登佈道石一樣。這些年，我參與或主導交付了俄羅斯、烏克蘭、挪威、德國等15個國家30來個大大小小的項目，在項目中不停穿梭，在不同國籍不同膚色不同要求的客戶間周旋，青春雖偷偷溜走，人生卻也日益豐盈：那些同事給我「打雞血」的美好時光，那些夙興夜寐在機房共克難題的日與夜，那些低谷期睿智領導的信任與引導，讓我真心感受到，在無法預知的困難與壓力面前，強大的公司是堅強的後盾，而良好的人際交往，家人的支持激勵則令我有勇氣一次次從困難中爬起來，抖擻精神，逆流而上。

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