AI與MI-智能化下網點零售管理者面臨的改變

最新 07-18

文章作者 | 李載元

文章分類 | 管理精選-銀行管理

前言

智能化(AI)將掀起銀行新一波改變，銀行朝「科技金融」的價值質變，也同步在產生新的金融服務價值。而作為支行/網點的零售管理者，在面臨即將來到的巨變時，應該具備什麼洞見思維與能力的改變呢?

一、零售金融轉變的本質

零售金融的本質是在「三個流動」-「金流、人流、信息流」。從發展史來看，第一階段是互聯網，改變了部分信息流的傳遞，也加速金流的結算。第二階段是行動金融，改變了金流的兩端與節點，同時也提升信息流動效率，技術發展與應用也改變了人流的行為模式，互聯網決勝在應用場景與體驗。而即將發展進入第三階段AI智能化，零售的核心本質與渠道服務內容即將產生巨大的變化。

圖一

目前多數銀行在零售業務上陷入「三個流動」的矛盾，矛盾點在於一方面搭建行動金融平台與場景、在實體網點上引導人流使用自助設備；雖然優化了信息流的服務，也提升了作業效率，但同時卻讓人流的動線發生變化，形成有效接觸人的機會與接觸點減少；所以形成網點外部與內部客流不斷減少的痛點。

互聯網、行動金融、AI智能服務的核心問題，本質上並不僅是解決金流與信息流的問題，發展的關鍵點應該是解決人流的問題。必須從客戶的方向思考出發。技術與科技作為金流與信息流的支持，人流的角度要從引流、分流去進行渠道、場景、服務程序的整合，進行服務程序的變革。所以，智能化網點並不是解決方案，網點只是載體與場景。根本上是如何獲得目標人流，以及有效的人流服務程序，而這些機會與程序透過智能化來支持。

圖二

二、崗位與職能改變

傳統上銀行崗位是單一職能，面向客戶時也是以業務種類來進行。崗位職能有其不同的專業角色上的分工，在這項業務上熟練、績效好、經驗累加，就有機會提升職務或是歷練不同崗位。團隊主管通常是在單項領域中業務與營銷出眾的人；再往上晉陞後，管理的範圍大了，由單一條線，提升到多個單一職能團隊的管理。這是主管第一波的跨度挑戰，要帶領不同條線，找對適合的團隊長，建立合作、協作、資源分配運用的管理模式。

面對未來，主管的第二波挑戰是什麼?從客戶角度以及金融服務的形式演變來說，面向客戶崗位的職能必將重新定位與定義，成為多能化、AI支持、客戶關係建立能力的服務營銷角色，所以管理者個人的能力與角色也會隨之改變，成為管理多功能崗位的主管，作為網點或是面向客戶團隊的主管必須要有這樣的遠見與意識。

三、管理者的思維與能力改變

1.網點管理者的定位會改變成為「面向客戶的多能角色管理者」

2.營業廳/網點的管理會成為「客戶人流動線與內容的管理」

3.獲客拓客的思維轉變成「經營人流的思維」

4.存款/信貸/產品營銷技能思維轉變成「客戶經營技能的思維」

5.提升業務量與存量轉變為「提升目標人流的有效接觸量」

我把這樣的思維與能力，定義為「MI能力」(Multi-functional Integrate,多元職能化的管理整合力)，未來AI的技術力與MI的管理力，會是零售銀行與主管的重要軟實力!

GIF