王文學「斷臂」的隱喻

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2小時前

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金融

開發商的錢非常緊了

近20%股權、138億賣給平安，河北首富王文學做出這個決定的時候，心裡恐怕在滴血。

7月10日華夏幸福公告平安入股，成為第二大股東，資本市場的普遍反應是，1，華夏資金鏈緊張的「謠言」再次成真；2，類國資接盤，王老闆落地平安。

股民們立刻跟著平安砸錢。華夏幸福股價當天很快漲停，第二天開盤接近漲停，後隨大盤迴調。

受傷的人則在黑暗中舔舐傷口。轉讓20%股權後，王文學失去了對這家公司的絕對控股（仍然是實際控制人）。

「斷臂」自救，王文學不是第一個，也不會是最後一個。

為什麼是華夏幸福？

2018年，華夏幸福創立的第20個年頭，王文學做了這個艱難的決定。時局如此，他已沒有其他路可走。

年初，華夏幸福就傳出資金鏈緊張的消息。4月份，上交所向華夏發出了連環18問。

王文學是中國開發商中的另類。他90年代開火鍋店、做樓堂會所裝修，靠著對政府關係的熟稔，華夏幸福發明了產業新城開發模式，與地方政府合作，幫其代建基礎設施、產業園區、招商引資，獲得政府返還、補貼及回報。

賺政府的錢哪有那麼容易。在這個模式里，一級開發要先墊錢做完找政府結賬；二級開發要自己出錢從政府手裡拿地，自己建設；園區招商落地後才能與政府結算補貼等。

先墊錢再拿錢，華夏靠融資、住宅開發騰挪現金流，做成了千億級的開發商，進入了房企銷售前十。孔雀城遍布環京津。

長遠地，華夏幸福想靠運營產業園區獲取租金、服務費等收入，但目前這塊佔比不高。

所謂成也蕭何，敗也蕭何。2016年起，地方開始清理隱形槓桿，債務危機浮出。華夏的主要交易對象是河北環京各市縣，他們的財政緊張，華夏幸福收款就困難了。

根據財報，20 17年，公司應收賬款餘額189. 1億元，同比暴增約99.04%，其中約185.33億元為應收政府園區結算款。

其中，河北固安工業區財政分局、固安新興產業示範區財政分局分別應收52.14億元、25.20億元，共計77.34億元；而2017年，固安財政收入只有98.5 億元。

雪上加霜的是，受房地產調控影響，環京津樓市冰凍，2017年，雖然賣了1500億，但公司房地產開發業務收入下降18.22%，現金流凈額為-162.28億元，近三年來首次為負。

2018年上半年，華夏幸福房地產銷售800多億，收入狀況具體還要等看半年報。

開發商錢非常緊了

華夏幸福是這兩年中國經濟去槓桿的縮影。地方政府率先去槓桿，反映到了它身上。

2018年以來，銀行體系去槓桿持續，針對房地產的各種融資收緊，銀行表外和非標都已受限。更多的開發商感受到了寒意。

有知名開發商說，銀行開發貸現在只向白名單的前30名傾斜。而且，就算是知名大型房企、央企國企，開發貸利率也要上浮。

作為銀行和金融機構放貸融資的重要參考，各種地產排行榜的生意越來越紅火。開發商拚命想擠進房企排行榜的前列，比如易居克而瑞的排行榜。

有一家開發商銷售排在50名以內但靠後的開發商，綜合排名在30多。老闆就很開心。

易居最近要在香港上市了。周忻周老闆的身邊，圍著一大群開發商，個個笑意盈盈。

但是國內金融機構也不怎麼能指望上了。今年以來，共有338隻債券取消或中止發行，涉及金額高達2162億，其中有多筆是房地產融資。

開發商們轉而去海外融資。今年前5月已經借了 71筆，近300億美元。去年全年才388億美元。

還有的打起了員工的主意。一家以中式豪宅聞名的開發商，被傳向員工高息借款，不過該開發商否認了。

拿了平安錢的華夏幸福真是幸福的。其他有些資金鏈緊張的開發商，不知道還有這麼好運不。

那些「斷臂」過的大佬們

王文學是這一輪房地產調控風暴中，第一個「斷臂」自救的大型開發商。

用一位圈內人士的話說，「這是比命長的時候。誰命長誰勝，其他顧不上了」。

在王文學之前，斷臂自救的大佬是2017年的王健林。不過，他選擇的方式是賣項目而非賣股權。

把萬達旅遊城和萬達酒店分別打包賣給孫宏斌和張力後，王健林走出了困境。

畢竟除非萬不得已，誰都不想讓別人登堂入室，指手畫腳。

許老闆去年也轉讓了一些股權。經過轟轟烈烈的三輪戰投，引入1300 億元，出讓了恆大地產約 36.54% 權益，將自己的股權稀釋到了 63% 左右。

好處是降低了凈負債率、拔除了永續債這個隱患。而且仍然絕對控股。

強硬如許老闆，在2008年的金融風暴中都沒有讓出控股權，而是賣了幾個項目給他「大D會」的好朋友鄭裕彤，紓解危機。

上一輪房地產調控，斷臂的地產商是綠城宋衛平和佳兆業郭英成，他們兩個當時很慘，都去找孫宏斌接盤，一個要轉讓24%，一個想賣掉49%，結果都沒談成。

後來宋衛平找了中交集團，做了綠城第一大股東，綠城變成了國企，宋衛平漸漸淡出了綠城，重心轉向藍城。

郭英成則幾經輾轉拿到了中信和平安（又是平安）的錢，又加上樓市回暖、暴漲，度過了危機，保住了佳兆業的控股權。

每一輪房地產調控，每一個經濟周期，都有大佬很危險，尤其民營企業，他們面對風暴更加脆弱。

《尋夢環遊記》里，米格的曾曾爺爺說，「當這世間沒有人再記得你，你就會真正地死去。」

斷臂求生的人是明智的，還有東山再起的機會；而那些死去的，沒人再記得。

平安看上華夏什麼？

王文學是幸運的，他還有很多機會。

華夏幸福2017年的財報平和隱晦，有投資者卻從中讀出了「黃金」。

財報羅列了公司旗下的幾十個園區里數千家企業的整體經營投資情況。「哪有這種年報，這個模式，就是開『企業超市』。」

長期跟蹤華夏的股民鄭老師口沫橫飛：馬雲是做小零售商的平台，馬化騰是做散戶的聯絡平台，華夏是做大企業的生產平台，「提供平台的，賠不了。」

沒想到大佬馬明哲和他所見略同。平安入股的邏輯也是：尋找優質的產業園區運營商，和房地產投資下一個五年、十年的標的。

產業地產、園區運營、特色小鎮，正在成為開發商們的新賽道，碧桂園、華潤置地、中海地產、保利地產、恆大、萬科、融創、金地等等，都在做相關的試驗。

雖然叫法不同，實質卻是一樣的，就是把地產和產業、實業綁定。

華夏幸福在這條路上，具備了一定優勢。但競爭者也日漸增多。

它自己本身的產業新城開發模式，已經被證明無法完全複製，而要因地制宜，不斷調整。

在平安戰略入股後，有望把華夏幸福向外拓展的步伐再推進一步。比如，它現在和很多地方政府已經簽了的意向協議，可能會因為平安的背書而得到落實。

不過從雙方簽訂的協議來看，彼此之間還沒有完全的信任和默契，平安對華夏和王文學仍有許多約束和限制。

還有，上交所對華夏幸福的連環18問，至少有10問、8問還要去處理。

王文學同學，要加把勁了。

重構薪酬體系 萬科正發生改變

萬科的時代變了，評價體系也要改變。

羅強2018/07/07 15:09瀏覽 20.7W來源：界面新聞

字體：宋

圖片來源：視覺中國

相關多元化業務場景背後，萬科正在重建組織架構與薪酬體系。

7月1日，萬科2017年度股東大會之後的第一天，萬科集團在大梅沙總部召開2018年夏季例會，四大區域「區首」專門介紹薪酬體系重構安排，萬科總裁祝九勝則做了有關於「以客戶服務為中心」的主題報告。

從集團到區域，此次薪酬結構調整重點是基本月薪體系，萬科稱之為「職級工資體系重構」。此前，萬科員工薪酬結構是月薪+年終獎，大頭是年終獎；此次調整不涉及年終獎，而是將基本月薪分為「基本工資」和「崗位責任工資」兩部分。

其中基本工資不再唯職務級別確定，而是根據員工專業能力、工作經驗、以及社會薪酬水平綜合確定；「崗位責任工資」則由員工承擔責任大小、工作量多少、風險高低來確定，這部分每年至少評定一次，既可以增加，也可以減少。

一位萬科集團內部人士告訴界面新聞，薪酬結構調整前後，工資總池子是不變的，「大家只是在大蛋糕裡面分小蛋糕。」

萬科薪酬機制正在不斷調整與迭代。去年6月1日，萬科內部郵件曝光顯示：「面對地產黃金時代的結束，公司更加強調真實價值創造，集團薪酬政策將據此進行分步調整。」彼時，萬科回應稱「不是降低薪酬，而是調整結構和發放節奏。」

上述萬科內部人士稱，此次薪酬結構調整也經歷了多次討論，由人力資源部門組織，每個人都可以報名參與小組討論，最終PK出合理的方案。

萬科以一位學校校長以及援藏員工舉例稱，校長在行業內數一數二，工作經驗和專業知識非常豐富，他的基本工資可能會與萬科董事會主席郁亮一樣；而員工援藏期間職級不變，但環境艱苦、責任重大，期間崗位責任工資可以調高，援藏結束後再調回。

一位人力資源系統專業人士告訴界面新聞，從萬科的調整動作來看，萬科現在更加重視公司內職級不高，但貢獻巨大的員工，也就是要打破以前公司的「固疾」——以職務級別決定一切，激發員工的貢獻意識。

上述專業人士補充認為，萬科的薪酬位於行業75分位——薪酬高於行業內75%的公司，薪酬調整意義重大。地產公司此前一向以業績為導向，但業績導向機制難以平衡基層員工與管理層的貢獻分成。萬科相關多元化的今天，在業績導向基礎上，應該更強調真實價值創造，消除管理上的空洞，向貢獻更多的員工傾斜。

萬科從2012年開始戰略轉型，重新定位為「城市配套服務商」；2013年提出事業合伙人制度，面向管理層實行事業合伙人持股，面向基層員工實施項目跟投制度；後續發布了「事業合伙人綱領」，強調真實價值創造。

戰略、機制、文化變革的同時，萬科的組織架構變得日益扁平，倡導「事件合夥機制」——以事件為中心，不管你在什麼部門，你是什麼級別，只要事件需要，員工可以臨時組成一個團隊，完成事件，對事件負責。

「薪酬調整是組織變革里的一部分。」萬科首席財務官孫嘉曾在股東大會中強調，萬科薪酬調整並不是因為地產行業式微，也不是萬科股東結構變化，而是萬科在自我驅動，強調組織高效、人盡其才，「國際國內大公司經常調，所以萬科調整也不足為奇。」

除了在集團層面實施薪酬架構調整之外，萬科還鼓勵四大區域根據自身情況制定具體政策，進行組織架構調整。

此前，深圳萬科就在營銷部、設計部中試點，除總經理及以上級別，其他員工重新競聘上崗，由管理層來評審投票。

一位在此次改革中主動離職的前萬科人士告訴界面新聞，管理層投票不是決定誰要不要走，而是決定某件事情由誰來做，「不過確實有些人走了。」

正如郁亮在股東大會中提出，十年後萬科還是一家房地產公司嗎？萬科的業務正在發生巨大變化，從傳統地產開發，到商業運營、物業服務、長租公寓，以及物流產業、教育、養老、冰雪度假等業務發展，相應的就涉及到人員調配以及評價體系的改變。

上述前萬科人士認為，地產不再是萬科唯一主業，多元化業務正在倒逼組織架構調整。

對於所有調整，萬科集團官方回應稱，此次重構沒有改變工資總包，不存在薪酬普漲或普降，其目的是激發組織活力。過去5年，隨著事業合伙人機制探索的深入，組織建設和奮鬥者實踐已取得初步成效，基本達到人員與崗位匹配，大部分員工工資水平在本次重構中基本不受影響。

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