雷軍造硬體有多苦？手下得罪三星4飛韓國道歉，造空調給日企交40億

與2013年那波造硬體的「熱身賽」相比，互聯網公司這次造硬體，已經有了不小的進步。「軟硬結合」，無疑是大勢所趨，但投身硬體想要成功，就要拿出All in的態度。要麼像雷軍，全心研究手機，細到每個螺絲釘都知道該擰多大勁兒；要麼就像貝索斯，不光自己All in，還整了個幾千人的超牛團隊。

撰文｜麻策

編輯｜趙艷秋

互聯網電視最火的那幾年，騰訊內部也曾有團隊去做過調研，評估完向馬化騰彙報，大概意思是說，投10億進去能賺3億，「傳統電視巨頭都賺不了這麼多」。但小馬哥還是態度堅決地否掉了這個項目。

「做遊戲投10億進去，可能最少回報20億。」坊間流傳，小馬哥認為不值得為了那點回報去干那個苦活累活。

騰訊對遊戲的依賴屢遭詬病，儘管馬化騰今年對外解釋，遊戲業務在騰訊的收入佔比已經不到50%了，「在下降」，但硬體仍不在他所提及的「未來增長」預期里。

互聯網企業不到萬不得已是不碰硬體的，根結在於：做個APP就服務幾億用戶，賣個開屏廣告的收入就大幾十萬。而做硬體投入也很大，好不容易備的貨，吭哧吭哧好幾個月才能賣掉，等賣完算下來可能就掙10萬塊錢。

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是「土匪」就都不願意種地，這是江湖上對互聯網模式的解讀。很大程度上，做硬體是一個「投入大，周期長，回報還不確定」的事。這明顯打消了絕大多數互聯網公司對硬體的投入熱情。

更不要說，在造硬體這件事上，互聯網公司鮮有成功案例。

造車前的樂視還是互聯網跨界做硬體的榜樣。它推出第一代超級電視的2013年，是中國互聯網公司熱情高漲試水硬體的開端。那一年被媒體稱作互聯網硬體的春秋時代。除了手機，很多互聯網公司還在尋找，能承載下一個十年入口使命的硬體，包括可穿戴設備、AR／VR，路由器、影棒，產品五花八門，形態千奇百怪。

2013年，賈躍亭和樂視超級電視

這場「硬體復興」運動在2014年到2015年達到高潮，隨後極速回落，用自媒體人當時最喜歡的話說，留下了一地雞毛。互聯網不懂硬體的聲音也是從在那個時候開始密集出現。

當時鼓吹「硬體免費」的周鴻禕，事後總結自家某款路由器為什麼沒有做好，提到該產品上「只有一個呼吸燈」的設計時，氣憤地發炮：「我們這位產品經理，如果在戰爭年代我一槍把他斃了。」

路由器上到底需不需要呼吸燈？需要幾個燈？估計一直做互聯網的老周當初也沒有琢磨明白。

你不得不相信基因論。無論是互聯網人做硬體還是硬體的人去做互聯網，想跨界成功都不簡單。

雷軍創辦小米，本質上也遵循了基因規則。20多年裡沒碰過智能硬體的雷軍，把絕大部分精力都投入到找硬體合伙人上。他說，如果當初沒有周光平和劉德這些有硬體背景的人，小米是萬萬不敢做手機的。

小米生態鏈也一樣，沒怎麼投互聯網出身干硬體的。難怪有人說，「每次生態鏈CEO會議都沒有什麼互聯網人，一幫傳統行業出身的人，年齡普遍在四五十歲左右。」這種景象在互聯網企業難得一見。

互聯網偏愛年輕人，但硬體這個既古老又縱深的行業，卻對「老人」更友好。他們做事有節奏，踏實，謹慎。硬體行業坑之多，讓擅長「四兩撥千斤」的互聯網人多少有些不知所措，但對這些硬體老人來說，總能把亂麻捋順。

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2014年12月初，曼哈頓寒冷的一天。貝索斯在一個科技大會上被媒體團團圍住，他們對他含糊其詞的回答失去了耐心，一句破口而出的問話，讓場面變得十分尷尬：「（Fire 手機失敗）到底特么是怎麼回事？」與同年夏天手機發布時的膨脹表現相比，貝索斯在這年冬天應該感受到了徹骨的寒意。

做Fire手機本來是貝索斯看不了「肥水流入外人田」。用戶當年在蘋果手機的Kindle應用上買一本電子書，蘋果要對這部分收入提成30%。

貝索斯底氣十足，因為他在硬體上有過成功先例。2007年，當雷軍剛剛帶領金山上市、小米還沒影的時候，亞馬遜已經在紐約發布Kindle。貝索斯站在台上還不忘提醒觀眾：紙質書在幾千年前也是高科技。當時的亞馬遜還只是一家電商公司，華爾街上的那些投資者根本不聽他說的「高科技」那一套。

結果，只能看書的Kindle大獲成功。就在貝索斯因為Fire 手機被記者們「逼到牆角」的一年前，Kindle為亞馬遜已經帶來了約39億美元的收入。那是貝索斯的高光時刻。

Kindle的開發也花了好幾年，貝索斯為此從蘋果這類公司挖來了軟硬體高管，成立了亞馬遜的硬體爆款實驗室——Lab126。後來，很多互聯網公司研究Kindle為什麼成功，都是從研究這個實驗室開始的。

貝索斯做Kindle，完全是為了給亞馬遜電子出版物服務打造一個閉環。他打造硬體的理念很快被外界「神話」：硬體低價鋪量，後面服務收費。

國內最積極的佈道者當屬周鴻禕，以及當時還沒有遠走他鄉的賈躍亭。但這倆人，一個缺少內容生態，一個步子太大。

但貝索斯怎麼也沒料到自己會在手機上「一敗塗地」。他本來要做一款夠Cool的手機，沒再堅持Kindle秉持的理念——為亞馬遜生態而生、夠用、高性價比。Fire手機產品和價格都直接對標蘋果。

他甚至為此寫下了：Risk taking is cool. Thinking big is cool. The unexpected is cool. Close-following is not cool（承擔風險很酷，敢想很酷，出人意料很酷，但追隨可不酷）。在夠Cool的同時，他還不忘在系統上動了手腳，閹割了老對手谷歌的軟體服務。

用戶沒給這個光頭掌門留任何情面，只給Fire手機打出了2.6的低星評價。即便是亞馬遜的死忠粉，對這款手機的嫌棄也像「躲避瘟疫」。

貝索斯高舉Fire手機陷入泥沼

對Lab126里的手機工程師們來說，2014年的聖誕節估計過得並不愉快，他們中的多數在那個時期被解僱。

Fire手機只是亞馬遜Lab126失敗的項目之一。對做硬體，貝索斯大概是相信「前途是光明的，道路是曲折的」這句話的。

就在外界開始質疑亞馬遜做成Kindle或許只是運氣的時候，貝索斯前後共投入了一個超千人的高級研發團隊開發Echo智能音箱，這款外形像薯片桶的產品，打通了Uber叫車、外賣、網購等互聯網服務，在2017年就賣了上千萬台，也成為引領全球「百箱大戰」的旗幟。

貝索斯造硬體一路走下來，目標很明確：亞馬遜手握圖書、音樂、視頻、語音助手這些互聯網內容服務和技術，還打造了閱讀器、音箱、電視盒子這些硬體，讓「整個生態嚴絲合縫地運轉起來」。

長期以來，軟體、硬體就好比魚和熊掌，企業只得其一，但如今卻到了必須兼得的時候。互聯網公司本身是乘風破浪的帆船，但要想行駛更遠，發動機必不可少。

2016年，谷歌CEO皮查伊明顯感受到了不對勁。這個軟體帝國向來喜歡在各種場合展示它的概念硬體，目的還是為了推薦它的各種平台系統，但從沒有想過要自己做一個爆款。同年，皮查伊將「重塑谷歌硬體戰略」的大任授命於里克·奧斯特羅。這名谷歌老員工，當時應該是不太敢相信眼前這一切。

就像2014年，摩托羅拉被谷歌收購，他被提拔為總裁兼CEO，繼而又被打包送到了聯想一樣，一切都發生得太突然。奧斯特羅於2016年3月份才重返谷歌，4月份就挑起了硬體項目總負責人的重擔。

上任不到半年，身材高大穿著短袖的奧斯特羅就踏上了發布會的舞台，接受公開檢驗。看著滿屋子的記者和分析師，連招呼都打得不那麼自然了。當天他一口氣發布了6款產品，其中包括Google Home音箱。

谷歌重組硬體團隊，讓外界覺得它這次做硬體是認真的。早在一年前，谷歌就想在硬體上大幹一場，但它發現問題比預想複雜得多，它的硬體工程師們散落在公司大大小小十多個項目中，若把他們聚集起來，可以達到上千人之多，可就是沒有統一的部門。

谷歌對硬體，似乎從沒這樣急迫過。過去，它造手機更多是為了「打樣」，好讓人們看到「安卓系統可不比蘋果iOS差」，但事實上它不用親自推手機，手機廠商那麼多，不用它操心，安卓就能滲透到全球各個角落。

可現在，到了AI時代，手機廠商的野心也都大起來了，三星都推出自家的語音助手了，谷歌也只能親力親為，寄望自己也能做出幾個爆款硬體引領風潮。

皮查伊在任命完奧斯特羅的第二年，就宣布了谷歌從「移動為先」到「AI為先」的戰略轉型。如果說虛擬互聯網依賴的是PC和手機，而未來的「實體互聯網時代」就要萬物結合了，得通過音箱、無人車、智能家居一串串硬體讓夢想成真。

簡單說，谷歌這次再想要讓自己的代碼浸潤到全球，它不得不一手軟體，一手硬體，兩手都要硬。

就在皮查伊重新定義谷歌硬體策略的時候，國內的互聯網巨頭和創業公司，也都在重新思考新的業務和生態。過去一年，百度AI拳腳在軟硬體上盡情施展，該做的能做的，小到音箱大到無人車一樣沒落下。

如果說2013年是國內互聯網第一波硬體試水的高漲期，從去年開始，國內互聯網開始了造硬體的二次風潮。而這次不是為了「顛覆」，是為了新流量入口之爭，畢竟新硬體被認為是未來的流量入口。

而越是互聯網業務受到局限的企業，在新硬體上表現得越積極。

獵豹近年在海外的業務受挫，傳說獵豹移動去年遭美國機構做空，傅盛氣得半夜罵街。今年3月水立方的發布會上，傅盛縱身跳進了泳池，算是宣告正式加入製造智能機器人的浪潮。他為此成立了獨立的公司，未來應該也會獨立融資。之前在氣頭上的傅盛，現在看上去，氣也消得差不多了。

或為打造生態，或為AI落地技術，或為謀求新出路，從五六年前的手機、路由器，到今天的智能音箱、機器人、無人車，互聯網公司們藉助AI技術再次投身新的硬體浪潮。

哪怕上一波互聯網硬體「熱身賽」後的挫敗和不適感還未消退，但滾動而來AI車輪逼迫它們不得不繼續邁開腳步。

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如今這波硬體熱，互聯網公司們來勢洶洶，但似乎仍有很多炸雷要踩。

造硬體首先得跟精明的貝索斯一樣，想清楚怎麼把內容、服務和硬體嚴絲合縫地轉起來。互聯網人有時很任性，設計產品時，並沒想好怎麼把生態轉起來，還要強調硬體的新奇設計，給自己後面的量產挖坑。

當然，你還得跟供應鏈打好關係。在做硬體的路上，雷軍也不能說自己一帆風順。2016年小米的低谷，坊間流傳的說法是，跟得罪了供應商有關。當時負責小米供應鏈的是一個政府出來的副總裁，2015年春節前，一家日本手機物料供應商專程飛來拜訪雷軍，上述副總裁負責對接，把人晾在門外等了3個小時，對方憋了一肚子怨氣。

這位負責人據說還跟三星的「來客」拍過桌子，就像甲方公司通常對待乙方公司那樣。爽是爽，但給厚道人雷軍惹了不小麻煩，傳言說雷軍為此飛了韓國4次。

見多識廣的老江湖都知道，很多供應商表面對你恭恭敬敬、客客氣氣，但你不能不識趣。技術含量高的領域大部分是賣方市場，大的晶元廠就像是投資人，看好你，才會支持你。

小米最早做空調時，要獲得空調壓縮機部件的「上桌費」相傳就高達40億元人民幣。「拿40億可以談談，上桌後還不保證你能賺錢。」

小米低谷那些日子，正是OV雙雙騰飛的時光。可以想見，這兩個同門師兄弟，應該是得到了供應商不少的支持。所以說，別老提什麼互聯網，硬體行業也是江湖，地位高不高，全看朋友多不多，捧不捧場。

做硬體還不能用「散養」文化。假設年少時候的拉里·佩奇半夜想到的不是一個軟體的點子，而是一個硬體的點子，他也是萬萬不可能做出蘋果版本的谷歌的。他在互聯網裡暢遊慣了，受不了丁點的制度約束。

十幾年前，22歲年少輕狂的佩奇提出了一個瘋狂想法，要解僱所有項目經理。他看這幫項目經理，不僅不幹實事，沒事還老對他那些優秀工程師們指手劃腳，於是把當時幾個項目計劃偏離最初預想軌道的事降罪於項目經理，認為他們已經成了工程師們發揮才華的阻礙。這事最終被公司合力阻止了下來，也幸好被阻止下來。

任性的管理方式和硬體公司追求的嚴格規範，明顯背道而馳。互聯網企業天生排斥過於規範、死板的流程和管理方式，但這在硬體製造商看來，偏偏是繞不開的事。硬體產品的每一次微調，都可能會波及整個供應鏈，改變供應商的時間規劃，改變現有設備排產進度，也改變結局走向。

與始於2013年的那波硬體熱潮相比，互聯網公司這次再造硬體，有了不小進步。「軟硬結合」，無疑是大勢所趨，但投身硬體想要成功，就要拿出All in的態度，要麼像雷軍，全心研究手機，細到每個螺絲釘都知道該擰多大勁兒；要麼就像貝索斯，不光自己All in，還整了個幾千人的超牛團隊。

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