生鮮零售將「剩下」兩種形態：一是「盒馬」模式，一是「誼品」模式？
■撰文|李 華
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當下生鮮零售市場，看起來，主要有兩種驅動方式，一種是技術驅動效率提升，以盒馬為主要代表（互聯網團隊為基礎）。做3公里範圍多個社區的標準化大店運營，強化體驗。一種是通過供應鏈資源整合，驅動效率提升。以「誼品」模式為主要代表，通過重新建立利益分配機制（合伙人制），做單個社區的運營。
一些市場人士認為，未來生鮮零售的主賽道上，將可能「過濾」只剩下這兩種模式，其餘形態可能就在「邊角」做一些細分、差異化。
存量的大店，如大賣場會逐步朝「盒馬」的方向走，通過技術驅動數字化運營，提升效率，強化體驗，自己本身自帶流量，經營一個流量平台。
在社區市場，通過新的利益分配機制，來整合各個信息鏈條，把既有「菜市場」的經營優勢、貨源精準落戶社區，從而實現規模化發展。
一
「盒馬」模式
「盒馬」模式，過去被談論得很多。但是有兩個問題可能被市場忽略了。
一個是市場容量。
《商業觀察家》認為，盒馬的既有形態在當下市場的容量，可以概括為一句話：一線市場必須拿下，二線市場有壓力，三線市場很難做。
而如果盒馬形態對既有的大賣場、商超行業輸出（會有更低成本方案），包括傳統商超企業通過自身研發「跟進」，整個生鮮市場容量有多大？其實也有很大不確定性。
為什麼呢？
當下中國生鮮消費的主體，仍為農貿市場（菜市場）渠道，連鎖商超裡面，能做到每年200億元生鮮銷售的，就那麼兩三家。
整個連鎖商超加上整個電商，一年的生鮮銷售值也就在兩三千億元左右。而生鮮是個萬億級的市場，單是豬肉品類一年產值就達萬億。
所以，更大銷售渠道是農貿市場等。
過去，做生鮮零售的都說農貿市場髒亂差，但髒亂差也有髒亂差的邏輯在裡面。中國平均每個家庭每月在吃、生鮮層面的支出是多少？有多少能超過2000元每月？中國人很有錢嗎？
中國的大眾家庭，平均每天生鮮的支出可能就在30元到60元左右。這樣的支出，農貿市場有多大空間做裝修、加成本，才能不「髒亂差」。
都說年輕一代不一樣了，對價格不敏感，可以支付更多金錢。然而，誼品生鮮給《商業觀察家》的數據卻讓我們吃了一驚，其6成客流都為25歲到45歲區間。這家企業目前相比很多連鎖超市，都顯得「髒亂差」，但價格便宜，更方便（離消費者近），也能吸引很多年輕用戶。
「盒馬」模式第二個被市場忽略的問題是，自盒馬這種開創性的形態出現後，這兩年的技術進展，《商業觀察家》認為有些停滯。
我們本以為盒馬出現後，會引領一波技術革新，會有更多提升零售運營效率的工具出來。但現實是沒有能根本性提升效率的工具出現。後續「跟進」的互聯網企業，說實話，表現得也有些令人失望。
過去的一年，市場很「喧囂」，但是換個角度想，如果阿里巴巴研發、整合出能根本性提升零售運營效率的工具出來，阿里巴巴還需要花這麼多錢購買這麼多線下資產嗎？
不需要的，他不需要購買這麼多線下資產，也能夠得到他想要的東西：用戶、用戶使用頻次、用戶停留時長、數據，以及其他一些資源。
想想看，如果你邊上一家零售店能使用阿里提供的新工具大幅降成本、提效率，你還有什麼議價權，你考慮的問題只有一個：生存下去。
《商業觀察家》近期也拜訪了幾家近兩年涉足線下生鮮零售經營的互聯網創業團隊，總體的感覺是，他們的「興奮度」在下降。
下降的原因是什麼呢?
就是整個生鮮行業可以革命性提升效率的技術、工具沒有出現（原以為會隨著盒馬到來而持續出現），既有的一些技術、工具，比如收銀數字化技術等，對效率稍有提升，但不是革命性的。關鍵的是這些技術、工具還沒有門檻，很多企業都能做，因此，大家未來都會長得一樣。
在這種情況下，互聯網創業團隊的優勢就沒有了。有些悲觀的甚至認為，革命性提升效率的技術、工具，短時間內沒有出現的可能性。
二
「誼品」模式
技術驅動效率提升是一個非常大的變數，因為你不知道他什麼時候會集中再次爆發。所以，「平靜期」也可能是一個機遇期，或者是窗口期。在這個時期，另外一個效率提升方向，是通過線下團隊來整合運營供應鏈資源提升效率，再做技術提升。
「誼品」模式出現，並開始受到關注。
簡單點說，誼品模式就是把菜市場搬進小區，讓小區消費者不用走更遠的路，也能買到新鮮、豐富、更便宜的生鮮商品。省錢省時。按誼品生鮮創始人江建飛的話說，就是誰能把菜市場真正落地社區，「遊戲就結束了。」
誼品模式的具體表現就是垂直供應鏈+合伙人制。垂直供應鏈，就是根據商品屬性來構建供應鏈體系。包含直采、B2B批發、零售。
直采是從種植者處做品類整體採購，品相好的放到零售店內賣，品相差點的通過B2B批發業務分銷。通常零售店做直采只會要品相好的商品，但種植者要考慮整體銷售（既賣品相好的也賣品相差的），所以，單采品相好的商品，價格並不便宜，很多時候會比批發市場更貴。
所以，誼品生鮮進入一個市場，會首先進入當地批發市場盤下檔口，批零結合發展業務。
而要真正建立這個垂直供應鏈體系，背後要做的，是打通整個產業鏈的信息鏈條，從生產端到用戶需求端。「工具」則是對過去的利益分享機制進行重構，也就是合伙人制。
誼品模式有很多個節點，首先，終端用戶需求信息的鏈條要有。
以前菜市場是輻射多個小區，所以品類豐富，量大價格便宜。現在要把「菜市場」變成只服務一個小區。用戶的精準度就非常重要。因為社區店不可能像菜市場那樣做得那麼豐富，一個社區只有2000多戶家庭，太豐富損耗很大，小店經營生鮮預估需求、控制損耗是非常難的。
所以，要能「精準化」用戶需求，剔出「無效」SKU，在用戶需求範圍內，做出「豐富度」。
其次，要能向上游整合出一條完成的信息鏈，與終端用戶需求信息鏈對接。
生鮮價格為什麼波動這麼大？除了生鮮非標、易損耗、氣候、農業周期性等特性導致外，一個重要的原因是，以農貿市場為主體的流通體系，意味著，有很多交易商利益環節在裡面。
價格沒有波動，交易商怎麼賺錢？就像股票市場，價格沒有波動，買賣如何獲利？
因此，本質上來講，要通過「剔出」交易商環節，縮減生鮮流通節點，來提升供應鏈效率，根本的一點就是讓價格呈「一條直線」走勢，這樣交易商就沒有空間了，只要價格有波動就會有空間。
而一條直線的價格走勢就是高度控盤，這種盤只有中央政府能「控」。比如在計劃經濟時期所做的事情。
當下市場，零售商都在追求直采，互聯網企業則力圖通過技術實現以需定產，追求所謂的沒有庫存。可是，如果都是直采，都做到以需定產，沒有庫存。理想化的狀態就是零售商與農民直接對接，每年確定個量和價格，整體價格在一年內也就沒什麼波動性了。
但是你看看中國，乃至全球的大宗商品價格走勢，沒波動的市場能維繫嗎？中國的計劃經濟時期，包括過去幾年一些農產品（棉花、口糧）推行的臨時收儲政策時期，一條直線的價格走勢維繫下去了嗎？你知道成本有多高嗎？
他不是一個技術問題，而是一個商業邏輯問題。
在中國，每年農產品的準確種植面積、產量都是不能完全「清楚」的。這是中國大宗商品沒有定價權的很重要原因之一，各個環節都有自己一塊「獨有」信息。沒有統一、完整的信息鏈路。
很多時候，你不知道這個城市的市場為什麼會突然多出一批貨出來。直採的企業，其採購的價格也並不是都比批發市場低。因為總是有其他的貨物來源。
在這樣的市場環境下，一條反應迅速的信息鏈條就非常重要，從基地到批發市場到零售端。
誼品的模式是打造一個基地直采+批發市場檔口+B2B批發+零售的業務鏈。表面是商品，背後是信息鏈條。每個流通節點都有信息獲取節點。在這個基礎上，在傳統生鮮貨源通路上，做效率提升、優化。
只有完整的信息，才能操作供應鏈資源，才能提升供應鏈效率。比如囤貨，你沒有各個方面的供需信息把控，又怎麼能做出囤貨決策，獲取競爭優勢？你授予合伙人囤貨的權利，擁有更靈活的運營，但還需要給與合伙人做出正確決策的完整信息環境。
門店如果知道基地直采價格、成本，知道自己用戶的需求（門店合伙人主動去了解所服務小區用戶），知道門店周邊競爭者的價格體系，知道當天批發市場價格、成本、來貨情況、B2B客戶需求情況（自己經營檔口），其就能提升效率。不僅能把菜市場搬進小區，部分價格還可能比菜市場更便宜。
具體的路徑是怎樣呢？
不能用「懷疑」的角度去做，要用「信任」的角度去做，懷疑意味著阻力，信任則是簡單、高效。
所以，需要一套新的利潤分享機制來撬動過去所不能撬動的資源，不是替代性的，而是整合既有環節，來破除信息壁壘，打造信息通路，也就是當下的合伙人制度。
（關於合伙人制度，《商業觀察家》前文「只有合伙人制才能做生鮮？」已有詳細描述，在此不作過多贅述。）
三
門檻
《商業觀察家》兩年前就開始關注誼品生鮮，陸陸續續在合肥、重慶、武漢等城市看過誼品很多店和業務進展，也與誼品生鮮創始人江建飛有過多次交流。
我們感覺誼品這樣的模式如果走通，可能會改變整個市場格局。因為他既能幫助消費者節省時間（開在小區口，離消費者近），也能幫助消費者節省金錢（做零售都明白可持續、通過效率提升而出現的「破價者」意味著什麼），但在接觸了誼品的團隊後，我們又產生了一些懷疑。我們在想，這樣的團隊有門檻價值嗎？
初見時，我們的疑問是，他們的眼神為什麼都是「飄」的、為什麼要室內吸煙、看起來比較「土」能跟上時代嗎等等，在重慶時，跟江建飛聊天，他能說出一個很大的數字，當我們探尋準確性時，江建飛卻總是要轉移話題。《商業觀察家》想了解誼品生鮮，江建飛卻總是跟我們談他在上海的餐飲事業，以及家族的餐飲背景。
在重慶、合肥，我們連誼品的辦公室都沒見到。也不清楚誼品有沒有辦公室。
《商業觀察家》知道誼品的初始團隊主要來自永輝。江建飛出自永輝綠標，做過永輝華東區區總。誼品生鮮創業的基本流程是，團隊成員先做了社區生鮮這個事，做的過程中，還是覺得需要個核心，就把猶豫中的江建飛「硬」拉了出來。
《商業觀察家》有些看不懂誼品的團隊，但在我們試圖從「偏見」中跳出來，走訪了一些嘗試學習誼品模式的互聯網團隊後，發現，誼品的團隊其實有門檻。
一些互聯網創業企業告訴《商業觀察家》，他們做了一兩年類似模型，發現自己團隊搞不定這些事，「開店（零售）的時候，要做供應鏈（整個品類垂直直采）、檔口（批銷）、B2B（客戶維護運營），缺一不可。這個對管理團隊比較難，互聯網團隊可能搞不定這些事，但又找不到能做這事的團隊。」
又要會「處關係」，又要能有敏銳的市場嗅覺（信息來源）、又要直采（國內生鮮直采跟進口商品採購相比，有時候很「野蠻」。）
互聯網團隊與做這些事情的人，可能是兩波人。將兩波人整合可能也會比較麻煩，處不到一塊去。
四
目標市場
《商業觀察家》認為，誼品生鮮當下的形態、模型，主要目標市場是中國二三線市場。一線市場競爭太激烈。
四線市場呢，沒有合適小區來開店。在四線市場，居住其實比較分散，超過1000戶居住人口的小區都很少。這樣低密度居住人口的小區不好選址，量太小做「菜市場」有難度。
但僅僅二三線市場，其實也是一個非常龐大的市場了。
也正是因為這麼大的市場容量，現在，「關注」誼品的企業很多，尤其是全國性布局的企業。
到什麼程度呢，誼品進入一個城市時會進入批發市場盤下檔口做批銷業務，當地的零售企業，有些會跟著誼品進入批發市場，看看誼品怎麼做的，有企業告訴《商業觀察家》，「原本覺得（所在市場）不會有空間了，但自己進了批發市場後發現，原來還可以有這麼大的空間。」
有生鮮年銷百億級的企業（全國就兩三家），甚至，連誼品最近投資要蓋豬肉加工中心（誼品已經開始做加工業務了），在哪，投了多少錢都知道。
一些專業店不僅是研究誼品，也對誼品停止供貨了。
這些都顯示了誼品的一個競爭能力。其合伙人制度所展現出來的價值。
《商業觀察家》對此的最直觀感覺，則來自於與江建飛等同業的飯後閑談。
期間，一家企業問江，未來會用什麼資訊、信息系統來管理業務。江回答說，誼品要的系統是要能延伸到生產端的系統，目前，市面上沒有這樣的產品供應，所以，自己會來研發。
《商業觀察家》當時腦子裡想的是，這要是幾年前，江建飛能說出這樣的話嗎——「自己研發」。
在這一波「新零售」浪潮下，大量科技人才、資金，以及互聯網企業進入了線下零售業，社會資源的易得性大幅提升。
這可能會出現什麼結果？
當一些線下企業還在陷入概念之爭，探討線上線下差異之時。
真正的「殺手」卻可能已經出現，他出自「同類」。
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