中海油服推動創新發展，這次究竟有哪些「不一樣」？
編者按
企業興靠人才，中國海油自創業伊始，一直將人視為公司最寶貴的財富。集團公司2018年工作會再次將人才興企戰略列為新時代公司的五大發展戰略之一，提出認真落實人文化管理理念，營造尊重人才、重用人才濃厚氛圍，優化人才結構、培育具有國際眼光和一流經營管理能力的國際化人才等一系列舉措，為建設中國特色國際一流能源公司匯聚強大動力。今年是貫徹黨的十九大精神的開局之年，也是改革開放40周年。本版刊發記者走進中海油服一線采寫的報道，追溯其人力資源改革之路，展現人才興企成果。
2018年春節，金津幾乎在「跑步前進」中度過，不僅加班加點學習崗位知識，還四處請教修改了十幾版的彙報材料，甚至連面試時的職場禮儀都專門進行了學習。「一直說改革，但沒想到這次動靜這麼大。」她所在的分公司，幾乎是全體總動員。在中海油田服務股份有限公司（下稱中海油服），從總部到各片區到處涌動著這樣的競聘熱潮。
「人力資源是公司的第一資源，只有抓好人力資源改革，才能為『二次創業』加好油蓄滿力。」中海油服黨委書記、董事長齊美勝表達了班子的共識。為了落實集團公司2018年工作會議提出的五大發展戰略，中海油服向全體員工發起了開啟「二次創業」新征程的號召，大刀闊斧推進改革。
這次改革，涉及面之廣、牽涉人之多，堪稱中海油服成立以來最大的動作之一。近日，當記者走進中海油服，看到的不僅僅是業務重整、人員優化、崗位競聘等有形的變化，更感受到以改革推動職能轉變、發展轉型的澎湃動能。
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不一樣之一：
改革先從組織者動起，人力資源部門先行一步，做好示範
全員起立再坐下，是此次改革的一個常見場景。也就是說，中海油服這次改革不是某個崗位、機構的變化，而是涉及公司機關、事業部、國內分公司、海外公司、合營公司管理體制機制的深層次變動，許多單位和部門的員工在改革中都要全體起立，通過競聘後再坐下。要讓大家心服口服，必須保證改革的公開公平公正。機關要為各所屬單位改革做示範，人力資源部門要為機關各部門做榜樣，改革是自我革命，先從改革組織者動起。
以業務為驅動，以戰略為導向，中海油服人力資源系統率先啟動向匹配戰略的HR管理轉型改革，進行全系統流程再造和職能調整，並率先完成HR機構「微小化」，原先21人的人力資源部人員精簡到11人。隨著撤銷所屬單位相關HR機構編製、成立HR共享服務中心等舉措的實施，人力資源從業人員在中海油服戰略型HR改革轉型第一階段（2018年）壓縮編製將超過3成。
人力資源系統改革更大的難點在於對屬地分公司的改革。上海、深圳、湛江和天津四大分公司不僅是全員起立，更是編製的大幅縮減。經過優化，上海分公司和深圳分公司人員精簡幅度平均超過40%；天津分公司所屬7個中心整合為4個，機關減員比例46%；湛江分公司所屬2個中心整合為1個，機關附屬由4個整合為1個，機關減員比例30%，管理編製縮減41%。
把人員編製降下來，這個在國企里是最難的。如此大規模地針對機關人員的重組改革，不可避免會引起員工心理波動。為穩定員工情緒，中海油服對四大分公司的改革方案廣泛徵求意見，並進行多次宣講，爭取廣大員工的理解與支持。
同時，為了在競聘過程中保證公開公平公正，各分公司派人全程對競聘進行監督檢查，公司人力資源部針對競聘的關鍵環節進行考核把關。每個具體崗位、專業競聘要求都由分公司黨委商量決定，競聘小組由分公司和各所屬單位的人員組成。
中海油服天津分公司作業安全環保部原崗位經理鄧小超選擇競聘物流管理中心經理，從機關部門到分公司二級單位。談起感受，他說：「所有的競聘都在陽光下進行。」對於競聘失敗的員工，各分公司黨委也會安排專人與其談話，肯定他們的能力，鼓勵其轉崗或參與到相應的專業培訓中。
在剛剛結束的天津分公司改革中，新任崗位經理整體素質明顯提高，本科以上學歷佔86.5%，平均年齡為42歲，比改革前平均下降7歲。新競聘上崗者佔89.2%。
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不一樣之二：
改革要轉觀念，打破利益固化藩籬，以職能轉變推動組織優化
在被問到對改革後的人力資源部門有什麼要求，齊美勝言簡意賅：「為公司發展找到需要的人。」雖然只有一句話，但對人力資源部門來說，卻是驅動導向和功能定位的巨大變革。
在很多基層員工看來，人力資源是權力部門。現行的人力資源管理包括配置與開發、薪酬與法規、培訓與發展、績效管理、外事與綜合五大方面。這種以職能導向、按許可權直線型的管理模式，隨著公司業務的擴大，越來越不適應實際需要。崗位重複設置，流程重複化，效率低下，資源浪費，專業化管理止步不前，忙於職能事務，「事越來越多，人越來越忙，基層卻怨言不少」，人力資源部門成為中海油服此次改革的焦點。
「現在我們要轉變定位，從權力型變成服務型，既要服務於我們的員工，也要服務於我們的客戶，還要服務於我們的業務。」中海油服人力資源部副總經理趙璧說。改革後的人力資源系統以業務為驅動，戰略為導向，建立起公司機關人力資源部負責戰略運營，事業部HR隊伍貼近業務和執行戰略規劃，HR共享服務中心聚焦標準化通用業務處理、數據交付和專業化服務的HR系統管理運營環境。
為此，中海油服人力資源系統以HR「三支柱」為理論模型，結合公司實際，完成了高效匹配戰略的HR系統管理變革頂層設計。此次HR戰略轉型是管理思想、管理模式、管理流程的深層次變革，經過全業務流程掃描和再造，功能重新劃分，目前改革已進入實質攻堅階段。
作為此次改革的重要載體之一，中海油服組建成立的HR共享服務中心，將各業務單元從事務性人力資源管理職能中解放出來，讓各業務單元真正將管理資源和精力聚焦到員工能力提升、人力資本投入產出及戰略績效落實上來。
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不一樣之三：
改革要有鮮明的問題導向，以國際化能力提升為指引，適應業務需要和發展轉型
早在2016年，中海油服就開始著手籌備一系列圍繞組織、管理體系和員工隊伍的改革工作。在「一次創業」中，通過將權力向事業部傾斜的方式，中海油服成功激發各事業部的主人翁意識，煥發基層活力，實現裝備規模快速增長。但與此同時，機構臃腫、決策效率低、流程繁瑣等弊端開始顯現。
縱觀國際市場，油田服務公司的競爭日趨白熱化。中海油服迫切需要加快構建與戰略發展、生產經營實際相適應的配套組織體系。「以前我們主要依靠大型裝備來盈利，但現在我們提倡資產和技術並重；我們的市場也從聚焦國內逐步轉變為國內與國外並重。」
為此，中海油服黨委多次召開會議深入研究，從提升國際化和技術服務能力出發，在機構調整、人力資源系統轉型等方面「動刀」。
國際化能力建設成為中海油服此次改革的重點。中海油服將機關的運作中心、管理資源等向生產一線和海外市場前沿轉移。公司不僅在總部機關競聘中格外強調競聘者的海外工作經驗，還加快海外機構的實體化改革，推進六大產值貢獻區建設。「簡單地說，就是從原來總部機關、事業部、分公司的三維矩陣管理格局向創新、合作、發展管理格局轉變。」趙璧介紹，「聚焦戰略和國際化運營管理，海外公司管戰、事業部管建，分公司作為公司國際化發展後方戰略支持基地。」
利用改革契機，中海油服還積極推動工程技術學院向企業大學的轉型。中海油服工程技術學院作為內部傳統培訓中心，過去主要承擔技能鑒定、實操培訓等職能。為了推進國際化保證能力體系建設，公司加快國際認證資質認可的步伐。今年1月22日，中海油服以「零缺陷」成功取得IWCF（國際井控論壇）的認證資質，這是行業內具有最高權威性的認證，拿到它的證書，就是通過國際高端市場的重要准入門檻。
中海油服將以獲得IADC（美國石油鑽井協會）和IWCF資質為突破口，致力於將工程技術學院打造成為公司全球培訓中心的管理中樞、與國際行業協會和標準對接的窗口、公司知識標準化管理和升級的平台、公司優質成果的分享與推廣平台。同時，通過強化與公司利益共同體的夥伴關係，使其成為公司全價值鏈打造和公司軟實力提升、熔煉的平台。
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