倒閉潮之後 快消B2B要如何做才能實現盈利

作者：新經銷 —趙波

2018年上半年，整個快消品B2B圈子除了幾家關停掉的B2B平台的消息之外，似乎安靜了不少，這引起了不少媒體的「熱情」關注，並明確表達了看衰的意思。

上半年的安靜，我認為有幾個原因：

一是行業都回歸了理性，認識到了這個行業的複雜性和困難程度，知道這不是一個在短期內能夠依靠資本燒出來的行業，開始回歸到商業的本質，並逐漸認真思考如何盈利，如何真正的去給這個行業賦能。

二是資本寒冬，投資人看傳統的快消行業，是不可能利用技術和資本快速造出獨角獸的；而且京東、阿里巴巴的先後入局，使資本對這個行業熱情也大不如前。

回過來頭聊B2B，其實這個行業並沒有外界想像的那麼苦逼，新經銷近兩個月也看到了很多盈利的B2B平台，比如大潤發旗下的E路發，彩華商貿旗下的悅合集，長沙的新高橋等等。總結他們的特點，有以下幾個方面：

1.公司成立多年，沉澱了一支非常優秀的團隊

新高橋雖然是在2014年才成立，但事實上其創始人唐光亮從2008年就已經開始做了加盟便利店品牌——快樂惠；

E路發是來自於大潤發體系，其團隊在大潤發的供應鏈體系內基本也有10年以上的行業經驗；

彩華商貿，從2012年正式開始啟動運營，核心團隊除了有非常資深的快消品行業從業背景之外，在零售行業也都有超過10年以上的從業經歷。

從團隊的角度來解讀，他們都有一個共同的特點：1，創始人或者是管理層懂零售、對行業理解十分深刻；2，公司成立多年，沉澱了一支非常優秀的團隊。

2.有豐富的供應鏈資源

在供應鏈資源上，能夠實現盈利的B2B平台都有得天獨厚的供應鏈優勢，而且有零售端資源。新高橋有快樂惠、考拉便利等零售品牌，E路發依託大潤發的全國聯采供應鏈資源，而悅合集背後則是彩華商貿。這三家B2B平台因為有之前零售方面的沉澱，在商品采銷上面，大多可以獲得品牌商的額外青睞。

3.技術都不是最牛逼的，剛剛夠用，甚至還有點土

悅合集到目前還是用PC端訂貨；新經銷考察新高橋的倉庫，發現他們用膠帶固定住iPad來定址揀貨，而非專業的PDA機器；E路發對於要對接上集團內部各種高度複雜的系統，也是困難重重。縱觀這三家，可以說他們的系統在B2B領域絕非最領先的技術，但是他們都有一個共同特點：技術剛剛夠用，是業務帶動系統更新，而非先投入巨額的系統，後填充業務。

4.倉配效率都做到了極致

這三家平台在商品倉儲物流方面的成本整體都沒有超過5%，可以說非常的低。

這麼低的主要原因主要體現在兩方面：一是利用冗餘資源，如悅合集和E路發公司現成的倉儲物流資源，基礎比較成熟，管理比較到位；二是倉儲物流使用效率較高，如新高橋，配送基本能夠實現車輛滿載，訂單配送成本較低。

5.都做了鬆散加盟

E路發有飛牛便利，悅合集聚集的便利店品牌超過50個，新高橋旗下也有快樂惠、新高橋、考拉精選三個品牌。雖然鬆散加盟並不能夠對小店進行「控貨」和系統的管理，但鬆散加盟卻可以為一部分不願意做緊密加盟的店主提供一部分的賦能。某種意義上，這也是對零售有了深刻的理解和洞察出來的結果，雖然今天B2B做鬆散加盟已經是行業共識，但是這種共識的前提是，要對零售有深刻的理解，才能夠真正的服務好小店。

6.都不以規模為主要競爭力，注重效率，注重財務指標

這三家除了E路發外，另外兩家都只是在區域內進行精耕，從項目啟動，就開始注重效率，不以規模為主要競爭力，不以融資為核心工作，注重財務報表的健康性。扎紮實實的做市場，做密度。

從思維上，階段性來看B2B的核心競爭力一定是密度大於規模，利潤率大於GMV，精專大於廣全。

我們先舉一個例子說起，你石家莊有個倉庫，我保定一家小店想要10箱脈動，你不可能送石家莊給我送過來，即使送過來，成本也會高的離譜。所以，對於B2B來說，石家莊和保定雖然距離一百多公里，但是兩個市場在實時訂單上大部資源是不能共享的。兩個市場在資源配置和市場拓展上，可能是要有同規模的人員、資源，重複投入的，因為兩個城市資源不能共享，所以你石家莊做的再好，保定一樣還得重頭來做。

所以，B2B的作戰單位是以半徑50-80km內的城市來計算的，有些平台雖然全國訂單量很高，但是分攤到單個市場卻很少。但是因為資源投入是以單個城市來計算的，所以，一旦細化到單個城市來計算成本，你還是要和本地同城的B2B和經銷商來比拼。

B2B不同於2C全國規模效應，B2B更看重的是單個城市的同城訂單密度效應。所以，B2B的競爭不在於你全國規模怎麼樣，和你的對手比較的應該是在每個城市之間的比較密度。

你可以在單個市場有幾單不賺錢，但是在你單個城市的作戰單位內必須賺錢，而且還不能所有的城市都不賺錢，合在一起通過規模效應就能夠賺錢。這個邏輯在B2B領域不通。

再進一步，單車履約成本也是一樣的道理。你可以一家小店的訂單不賺錢，但是你的單車配送，必須要整體賺錢，如果你的單車履約虧損，那麼這個城市也基本沒有什麼盈利的可能。

單車履約取決於兩點，一點是訂單的密度，另外一個是單車的毛利率。訂單的密度決定了你單車的配送成本，剛才講的是極端的例子，事實上，單個城市配送線上的訂單密度是決定你配送效率高低的核心，只有保證足夠的訂單密度才能夠足夠的攤薄該車單天單店的履約成本。

另外，訂單的毛利率也是決定單車履約是否盈利的核心，單車的毛利決定了你覆蓋掉這些成本後的利潤額。有些平台說我們的月訂單額達到了多少錢多少錢，但是這些都是通過補貼訂單，燒錢負毛利所獲得的GMV，這樣的GMV越高，你的訂單密度越高，虧損也就越大。而且，小店老闆是理性決策，左手APP，右手計算器，你想拿to C的那一套促銷忽悠住小店老闆，但是事實上是小店老闆卻比你算計的還要精明。所以，對於B2B創業者來說，如何在一筆訂單內保證物流成本最低，毛利覆蓋掉所有的成本，才是最重要的。

所以，密度，密度，密度，沒有訂單密度的B2B，不論什麼撮合還是自營模式，都很難跑的通，而且，還不能是拿負毛利補貼出來的訂單密度。

我們再來說關於精專大於廣全，毫無疑問，小店肯定是要一站式服務的。但是對於B2B來說，單店是1500個SKU，100家店對於SKU的需求可能就是5000個了，到了1000家店，SKU的需求可能就要達到驚人的一兩萬，特別是對於重資產運營的B2B來說，過多的長尾庫存會使資金、倉儲的整體利用效率大打折扣。但是B2B卻是一個要求高周轉率的行業，你的毛利率不高，周轉率再不高的話，盈利根本是無稽之談。所以，B2B想要做好服務的一個前提，是先做好一部分的品類，服務好一部分的小店。

所謂的做好一部分的品類，是指一些高頻的、小店有剛性需求的水飲，以及一些高毛利的品類，比如休食，酒水等等。這部分的產品高毛利，做深，做專，做透，因為你只要做到足夠的專業性，用戶的粘性自然就會出來。服務好一部分的小店是指，並不是所有的小店都值得服務，也不是所有類型的小店都要去進行服務和投入。在市場服務的過程當中，要對門店進行分級、標籤管理，有針對性的服務自身供應鏈擅長的門店，從而避免創業早期資源的過度投入。

所以，B2B的創業者要考慮清楚，自己擅長的是什麼，供應鏈可以將哪部分的效率做到最高，成本做到最低，自己的客戶是誰，他們有哪些需求。多、快、好、省誰都想做，但是不是誰都可以做得來的，一開始，還是盡量要以單點切入，先做深做好，再橫向擴展，會更好。

當然，你如果說我規模大，能夠將長尾商品通過三級倉儲模式做後置共享，我還能夠通過前自營後撮合滿足小店無限長尾需求。這都OK，但是我認為在沒有達到一定的訂單密度之前，這種前置性的投入，都是需要平台來承擔的，當然，京東、阿里巴巴除外。

對於區域性的B2B來說，可能不能像互聯網巨頭那樣不停的試錯，也不像一些創業明星那樣很容易就能拿到融資，所以創業要考慮的第一件事可能就是首先要活下來，而要活下來就必須要做深、做專、做密、做盈利。

目前行業內陸續有B2B平台爆出盈利的消息了，還有一部分的平台現階段的虧損只是要做一部分戰略性的投入，總結這些盈利及即將盈利平台的共同特點：

1.供應鏈的前置性投入不可避免，有冗餘的倉配資源的則更有可能實現盈利；

2.先紮根本土，做好區域，避免盲目擴張；

3.特價做補貼肯定沒有意義，平台永遠算不過一群天天手拿著計算器算賬的人；

4.注重技術在內部效率上的應用；

5.注重團隊經驗與磨合；

6.高效的SOP和運營體系。

新經銷目前不完全統計，B2B平台數量從去年同期的270多家，到目前的200家左右，的確關停了不少，這讓筆者不禁想起當年千團大戰，當時國內註冊了5000家O2O公司，但是到了今天，大型的O2O好像也只剩下美團點評一家。所以，我們不能因為99.8%的公司都倒閉了，就否認O2O這條賽道不成立。創業本來就是一個九死一生的事情，不能因為幾家B2B平台的倒閉，就完全否定整個行業是一個偽命題。

而且，中國的快消品行業，不論是營銷和供應鏈，都必然要經歷一次數字化升級。因為存量巨大，而且高度分散，行業基礎設施落後，這就意味著必然要經歷一個比較痛苦的過程。所以，這個行業的創業者都是這個行業的先驅，為這個行業的變革做出了巨大的貢獻，而我們是應該為這群人點贊的。

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（註：文/趙波，微信號：新經銷，本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力網立場）

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