Adobe的一位高管無意中向媒體泄露了這些計劃

Adobe的一位高管在與首席執行官討論計劃之前，無意中向媒體泄露了這些計劃-這是影響公司生產力的最好辦法。

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2012年，Adobe是一家擁有數十年歷史的公司，將其技術轉移到21世紀，但很難留住員工。

人力資源部副總裁唐娜·莫里斯(Donna Morris)確信，這是一個過時的審查過程，她有很大的計劃來做出必要的改變-她與"印度時報"(The India Times)的一名記者分享了這些計劃。

這個故事將這些變化推向了高速發展，同年，Adobe歡迎了一個名為"簽入"的新過程，它減少了大量辭職的人數。

有時候，幾十年前的公司需要改變他們幾十年的習慣才能留在遊戲中。

Adobe就是這樣的一家公司，在一個高價值、競爭激烈的行業.

Adobe人力資源副總裁唐娜·莫里斯(Donna Morris)知道這一點，2012年，她決定必須對公司的績效考核和薪酬結構採取一些措施。

當時，Adobe的技術以一種新的基於雲的訂閱業務模式進入21世紀，但由於過時的年度評審周期讓人們感到沮喪，它在留住員工方面遇到了困難。

約翰·杜爾(John Doerr)在他的著作"衡量什麼是重要的"中談到該公司2012年的狀況時表示："每年2月，隨著大批撰稿人對令人失望的評論做出反應，自願減員激增。"

莫里斯希望用更頻繁的年評取代這些年度評審，並取消公司的"堆疊排名"-這種評估方法有些武斷，經理或人力資源團隊通過比較員工來對員工進行排名，並對員工進行相應的補償。

不幸的是，第一個知道她的改變計劃的人不是她的內部團隊或Adobe的首席執行官-而是來自"印度時報"的一名記者。莫里斯在飛往印度的一架飛機上開始討論她的意圖，當時她正前往印度出差。隨後，德維娜·森古普塔(DevinaSengupta)發表了一篇故事，正如書中所講的那樣。

但它激發了一些東西。Morris在Adobe Intranet上的一篇文章中分享了這一挑戰，提出了這樣的問題："(評審和反饋)是否需要合併成一個繁瑣的過程？"並呼籲採取行動，比如"如果我們取消了"年度觀點"，你想看到什麼取代它？"

結果是"公司歷史上最廣泛參與的討論之一"，同年誕生了一個名為"報到"的系統。

這是一種"持續業績管理的新模式"，包括季度"目標和期望"、定期反饋以及職業發展和增長。新系統不依賴人力資源團隊進行會議或根據這些會議的反饋進行薪酬，而是要求整個公司的領導負責這個過程，並根據業績等因素對員工進行補償。

根據Morris的數據，對員工和管理者進行培訓的參與率達到90%，辭職人數急劇下降。

她在書中說："每個人都想推動自己的成功。"他們不想等到年底才被評級。他們想知道他們在做的時候做得如何，也想知道他們需要做什麼不同的事情。"

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