格力的競爭力
競爭力成為人們現代生活的一個活躍度最高的辭彙，哈佛大學的波特以及中國引進這個理論的之貢獻，它變成了中國的人和中國企業的哲學，動不動就是輸在什麼地方，背後都是以競爭力為基礎的。如果去看一下世界，至少有一百個國家，就是有一半國家的人民不靠競爭力活著，他們按自己的方式活著，也一樣平和、安祥，甚至有的還把踢成了亞軍。
既然中國已經受到這種理論和觀點的毒害，那麼我們也就不能免俗，只好按這種套路來觀察企業、分析企業、解釋企業。
先看一下格力的早期歷史，差不多18年前，我研究格力的時候就知道這些往事。朱江洪從廣西回來到珠海組織部報到，遲遲沒有安排他的工作，直到有一家街道企業廠長退休，才讓他接任。這是一個注塑廠，就是把塑料做成殼子，他在柳州時搞機械，現在的產品與他自己行當不相關，老廠長不想退休，朱江洪上任有情緒，朱江洪只好低頭求教，老廠長為他提供了客戶資源，算是一點點上了路，把一個幾乎是處於虧損狀態的小企業挽救了回來。珠海引進技術中有這家一套設備，就注塑機，但在朱江洪上任前一直閑置，他決心要用好這台機器，這成為格力的重要競爭力的起點。
先進的注塑機，可以造出好看、精美的殼子，在相同的功能時，如果殼子好看，就會更有吸引力，他們的客戶增長，業績也在增長，領導看到朱江洪的能力，讓他同時兼任多家企業的廠長，他成為與自己工廠同在金雞路做壓縮機工廠的廠長，經營了一段時間，他覺得把壓縮機裝在他們殼子之中，可以變成終端產品，最簡單的是空調。格力空調就誕生在這樣的環境中。
當時中國空調企業多集中在上海、東北，還有華中，佔據了當時的一線城市和四大火爐，剛剛在空調事業起步的企業不敢正面競爭，只好繞開正面戰場，選擇了被他們定義四小火爐的省會城市，江西南昌、安徽合肥、湖南長沙、山東濟南。這些地方夏天熱，冬天冷，多數人都不購買空調，原因是夏天開空調，冬天沒有用。這些地方生活水平不高，花錢買這種沒有什麼用的東西，覺得浪費。但是格力用經銷商的方法建設渠道，夏天熱的時候賺取利潤，冬天冷的時候沒有收入，就由公司給補貼，從而讓經銷商忠心耿耿地為格力。這成為格力的第二個競爭力源頭。
格力能夠買的貴，所以才有利潤，而國內現在一些大家電企業說利潤都被下游榨乾了，那是因為他們沒有自己的可靠渠道。那天董明珠講了一個事情，說是國美電器要求他們要與其他家電一樣的銷售條件，延長付款、壓低價格，但是格力不同意，國美就把格力踢出來，但是現在許多電器廠商都已經非常後悔，而格力卻由此受益。許多人以為這是董明珠個人性格的結果，可能有關係，但如果沒有前面的基礎，董總再有性格也發作不起來。當然，格力家電買的貴也有貴的道理，她們的家電質量讓人放心，甚至做到了「零售後」（後面的博客我會專門討論零售後）。
一個家庭在什麼安裝空調才最有效益？應該是人們最集中的地方，如果錢不多，只能安裝一台，應該照顧到家庭所有人，而且在集中活動的場所回到各自的房間（80年代家裡很擁擠，也許沒有那麼好的分居條件），就更容易讓人選擇在客廳安裝空調，特別是那裡人們吃飯，可幫助家人降溫，而卧室需要的空調因夜間多會相對涼快一些，排到了第二波需求。人們對客廳里的空調有什麼需求呢？除了製冷以外，就是要好看，還要安靜，這成為格力的第三個競爭力。在第二波空調需求中，安靜成為人們的重要需求，因為卧室空調需求逐漸成為主流需求時，夜間不吵，讓人們能夠睡好，而不是用涼快換吵鬧。
由於空調要長期耗能，而格力快速發展階段剛好遇到了各種能源危機，中國浙江曾經一周有一半時間斷電，人們對能源的恐慌變成了格力的競爭軌道-節能。一些技術沒有雜訊，雜訊消耗的能源應該都轉換為製冷的耗能，這是一個化害為利的技術開發思路，格力選擇的技術多以這個方向為軌道。就中國許多人現在的收入水平，耗能多的空調多花點錢是可以接受的，他們還沒有那麼強的社會責任，主動節約能源。但是，如果把節能轉換為降低雜訊，那購買空調的顧客會非常樂意，何況沒有會拒絕少花錢。
格力靠什麼支撐著那麼大的研發隊伍？一定有自己的毛利來源，在下游對上游掠奪利潤的市場環境中，格力能夠保持著高價靠的是自己能夠控制的傳統分銷模式。沒有這個優勢，根本談不上創新投入。而早期創業者按自己的感覺走出的道路，或者說是命運安排的格力起點，又暗示了格力走了一條與其他家電企業不同道路，這就是她們能夠找到軌道，而不是盲目研發。有錢，也有方向，堅定地不改變初心的企業發展戰略，是格力發展成為世界知名公司的基本脈絡。
董總個人能力很強，在我看來，主要是她的「定」的能力最強，就是明確意義，並堅持做下去，這種是悟性，也是做營銷的基本功。把一些不那麼明白、不那麼明確的產品講明白，這種素質非常的重要，因為沒有這個明白，就不知道意義所在，方向也難以找到。如果拆解格力的競爭力，這幾個方面是他們競爭力的中間層變數，以技術軌道表達，即漂亮、低雜訊、低能耗。沒有明確的軌道，如何安排研發，如何安排預算，企業員工和各部門怎麼組織呢？
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