海底撈如何管理「人」

庫博士說

海底撈極致服務的背後，既有對人性管理哲學的凝鍊，也有對「店長」這一關鍵角色的高度倚重。針對「《海底撈如何管理「人」》」一文，北清智庫商學院院長、老師以及同學們做了深刻的商業視角點評。

海底撈如何管理「人」

海底撈要上市了。

2018年5月，海底撈向港交所遞交招股書。從最初的4張桌子、幾個員工，發展到5萬名員工、年營收106.37億元的全球最大中式餐飲連鎖品牌，海底撈走過24年光陰。

海底撈最值得稱道的是服務。各類連鎖、依賴人力的企業，都把海底撈奉做人資標杆，科技型企業華為、小米也曾號召員工向海底撈學習。

「人」是管理體系中變數最大的元素。相比產品研發、品牌營銷、供應鏈與股權頂層設計等方面，對人的成功管理才是海底撈最核心的競爭力。

張勇自述：去他的KPI

海底撈追求極致服務。2017年，海底撈員工成本達到31.2億元，佔整體成本29.3%；單店配備100~150名員工，在行業內屬於較高水平。

但與其他勞動密集型企業類似，海底撈在員工管理與考核方面走過許多彎路。

海底撈曾痴迷於KPI。創始人張勇總結，KPI不是越細越好，有了管理與被管理，人的行為會失常。

我們曾規定，客人杯子里的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分（服務人員考核分）。

結果，客人說豆漿不喝了，但服務員一定要加上；只要有客人來，都送一塊眼鏡布。最搞笑的是手機套，客人說不用、真的不用，但服務員趁客人不注意也要把手機抓過來套起，因為不套會被扣分。

張勇總結，每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。

後來，海底撈將服務人員考核從服務細節調整為翻台率，因為「翻台率高能從側面證明服務好，翻台率高也代表能賺錢」。

有一天，在電梯間里，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：「我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！」我很納悶，怎麼晚幾分鐘就沒位置呢，這不是侵犯客戶利益嗎，故意讓客戶不滿意嗎？

後來內部一問才知道，問題出在考核指標。預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空台等你的話，翻台率就少了一輪。

翻台率考核讓張勇「崩潰」了，他找不到考核的指標了。

經過長時間的思考，張勇提出一個觀點：在餐飲行業里，真正起決定性作用的不是KPI硬性指標，而是許多不具體的柔性指標。客戶滿意度不能用硬性指標去衡量，但是可以被人們感知。

海底撈最終選擇了去掉所有KPI，轉而派出1800名「神秘人」進行現場「感知考核」。所有的門店都會形成ABC三種評價：A級是要表彰的，B級「你就在這兒待著」，C級需要輔導。「但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過輔導期依然干不好，這個店長就要被淘汰。」

除此之外，張勇在海底撈引入「計件工資」制度，員工幹得越多，工資越多。

計件工資的反面，就是依靠「親情管理」「情懷管理」感動員工。張勇在管理實踐中發現，後者不能對抗「非正式組織」帶來的無形壓力。

一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工都在聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。其他人卻說，「你先進嘛」。那哥們一下就不吭聲了。

先進員工可能拿了一點獎金或者獎狀，但是他要承受非正式組織帶來的無形壓力。

我見過一個小夥子，幹得很起勁，想要提拔。結果經理說不用提，他已經辭職走了。真相就是，吧台的小姑娘已經明確告訴他了：「不要在這兒這麼表現了，我已經有男朋友了。」

張勇對「非正式組織」的負面效果深有感觸：「我想了那麼多激勵措施，做了那麼多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想，結果卻輸給一個前台小妹。」

計件工資避免了一些「非正式組織」帶來的負面。「每個人干多少你就掙多少，一下就簡單了。」

無論是去掉KPI，還是搞計件工資，張勇始終在強調管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。這一切繞不開人性，把員工當人看，才能把服務做到極致。

成就店長就是成就海底撈

2016年，海底撈重組了內部結構，將人員分為四個部分，包括總部、教練、抱團小組、餐廳。

總部

總部有效地管控餐廳管理的關鍵環節，包括食品安全、供應商選擇及管理、法律、資訊科技、財務及餐廳擴張戰略。

在餐飲企業，管理門店決定門店存活率，新開門店決定營收規模，而其中的關鍵角色都是店長。在教練、抱團小組、餐廳的組織結構設計中，海底撈都強調了店長角色的作用。

教練團隊

店長在管理餐廳日常營運方面高度的自主且靈活，並且以其選擇的教練組為餐廳提供指引及支持。

海底撈的多數教練曾擔任店長或擁有在餐廳工作的豐富經驗，部分為全職教練，而其他亦可能在總部擔任部門主管。目前，海底撈共設13個教練。

教練組在新店開拓戰略、員工發展及晉陞、績效評估、工程、產品開發等為餐廳提供支持服務，並且直接向首席運營官報告。

抱團小組

公司一般要求區域內餐廳與其鄰近餐廳形成一個「報團小組」。它們通常包括5~18家餐廳（通常以存在師徒關係的門店為主），並以有能力的店長（通常是小組內各門店店長的師傅）擔任「組長」。抱團小組內餐廳互幫互助，拓展及經營新店，並進行落後店輔導。

海底撈目前已成立37個抱團小組，涵蓋超過300家餐廳。

餐廳層面

餐廳的日常營運由店長管理，負責員工考核及晉陞，並獲鼓勵挖掘有才幹的徒弟成為店長，支持自下而上驅動的擴張。同時，店長要負責每天檢查餐廳的營運情況，處理客戶投訴及緊急情況，每周召開員工會議並審查財務及績效指標。

按照要求，店長必須執行公司制定的一套規則，這些規則主要涉及人力資源管理、食品安全、現金管理及新餐廳開發。除該等規則外，於經營餐廳方面，店長擁有高度的自主及決策權。

負責單店日常經營、參與制定區域經營策略，培養及選拔新店長，海底撈對店長的倚重超出餐飲企業平均水平。

這源於「銷售冠軍模式」。店長就是銷售冠軍，放大銷冠的經驗與方法論，並廣為複製，就是「成功模板」的標準化與複製——不但成就一個店的業績，也能成就其他所有被複制店的業績。

基於上述思路，海底撈把總部最重要的工作「新店拓張」也主要交付給一線店長負責，這在餐飲行業頭部公司里頗為獨特。

拓展計劃、選址及發展

公司鼓勵店長向總部提交新餐廳提案，包括後備店經理，建議餐廳員工團隊及潛在餐廳選址。店長一般會在與其抱團小組進行內部討論及規劃後呈交此等新餐廳提案。

公司總部與戰略拓展教練組一起對店長的新餐廳提案進行評估及管理整體戰略拓展，並要求店長每兩年開設一家新餐廳。此外，亦從以下方面考慮積極尋求開設新餐廳，如可用的經營新餐廳的後備店經理（該等人員大部分為內部培養的）；新市場的潛力等。

同時，海底撈對店長的薪酬設計分為A、B兩種:

A:自己所管理餐廳利潤的2.8%；

B:自己所管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

一般情況下，店長都會選擇B方案。這樣的薪酬設計看似簡單，實際卻直擊人性的本質——「徒弟」的努力奮鬥有直接回報，即成為新的店長，為此「徒弟」必須與「師傅」一起努力提高老店的業績，爭取從「神秘人」那裡拿到A評級。店長「師傅」培養「徒弟」也有直接的回報，培養的新店長越多薪酬越多，「徒弟」的「徒弟」越多薪酬也越多。

因此，海底撈不存在嚴重的「員工競爭」問題。同時，員工自髮帶有拓張意識，店長更希望培養新店長，而不是自己出去創業搞新火鍋店。

店長晉陞之路

從一名拿計件工資的新人員工，到能拿「兩級返利」的新店長，海底撈設計了一套自下而上的員工培訓制度。

門店就是一所「技校」，每位員工剛入職，就會被分配一名資深員工進行輔導。他們需要從初級的雜工、清潔工做起，逐漸積累經驗並接受額外培訓。

如一切順利，初級員工會升級為中級員工，包括洗碗工及備菜員；高級員工，包括服務員及食品安全人員。從高級員工起，員工擁有給客戶免單的權利。

從高級員工到店長，還需7個步驟，一般耗時4年。

第一步，師傅提名，內部培訓；

第二步，考試；

第三步，擔任並勝任至少十個崗位；

第四步，前往「海底撈大學」參加培訓，接受總部評估（海底撈大學是一個流動的班級，一次開班約30-40個學員，主要講制度和案例）；

第五步，升為大堂經理；

第六步，店長提名大堂經理，再度接受「海底撈大學」培訓，再次接受總部評估；

第七步，成為儲備店長。

當員工成為新店長，就可以去「開疆拓土」。海底撈每開一家新店，主要由老店長以及儲備店長提出申請，隨後總部的教練會從儲備店長中選出新店長，並和這個新店的店長一起進行後續建設。

海底撈目前共有320名現任店長和超過200名儲備店長。這些數據在財報上沒有體現，但卻是海底撈最核心的資產。

海底撈店長的產生過程，讓每一名員工看到上升通道與希望。海底撈還有一個員工自我推薦制度，鼓勵一些有熱情、有能力的員工自我推薦，獲得高一級的崗位。海底撈在選擇晉陞人員時，也會根據申請名單進行篩選，這樣既節省了企業被動考察員工的成本，又能夠在某一個崗位突然有空缺的時候迅速找到合適的人選。

海底撈的絕大數店長都是自產自銷，從基層而來。一名從洗碗工、服務員成長起來的店長，不但對餐廳經營的各個環節瞭然於胸，而且這類幹部絕對不存在和企業文化不兼容的問題。

海底撈也曾引入大量大學生，從店長做起，但企業文化融入效果很差。如今，海底撈對人才不重學歷，而是向基層員工傾斜發展機遇，反而收穫良好效果。因此，海底撈逐漸形成一大原則：寧可放緩擴張速度，也不會盲目地從外面引進幹部

打通晉陞通道，結合利益驅動，讓底層員工自發地往上走；同時，老員工積極傳幫帶，深度參與門店擴張——雙輪的人資驅動正是海底撈穩健擴張的原動力。

北清智庫商學院院長：吳樹江

圍繞顧客價值，激發人的核心動能

管理學針對企業員工績效考核的各種指標無論是KPI還是翻台率等都是站在企業自身價值產生的視角思考員工對企業的貢獻，而往往忽略了真正的實現顧客價值的思考，但是讓企業真正盈利的核心反而是顧客價值的實現，因此在制定企業績效考核時不思考清楚顧客價值所在，或許會事與願違。

企業家需要時刻思考，自己的企業到底做的是什麼。換句話說要持續思考企業的顧客價值是什麼，如果不認真思考清楚這個問題，我們很難成為行業的開創者，很難跳出固有的思維模式，更難跳出固有的業務模式，而對於大多數中小企業而言，我們大部分是行業中跟隨者，不斷地跟著別人跑，或許跑得規模很大，但是我們發現始終難以追趕上行業的領跑者。我想造成這種情況的原因很大程度來源於我們很少思考企業提供給顧客的真正價值到底是什麼，從而無法創造出讓顧客「尖叫」的產品或服務。而從案例中我們發現，海底撈幾乎所有的決策都圍繞著顧客價值轉，這應該是它成功的關鍵所在。

企業家需要時刻思考，自己為什麼做企業。我們從案例中不難看出，張勇始終在思考如何讓這些與自己一起奮鬥的農村孩子們更有尊嚴地活著，他給員工創造了「最佳」的生活環境與成長環境，努力讓每一個員工只要付出就能得到公平的回報，從而營造出讓每個員工具有「安全感」的生存環境，在這裡只需要努力，不需要有後顧之憂，讓員工充分感受到這個企業不只是股東的企業，更是自己的生存立根之本，從而最大限度的激活了個體的核心動能。

企業家需要時刻思考，如何正確地做企業。海底撈經歷了多次績效變革，最終找到了適合自己的最佳考核方案。我們發現正確地做企業並不不在於是否符合諸多的管理理論教條，關鍵在於找到符合自己企業顧客價值追求，同時又符合自己企業所擁有的要素稟賦。尤其是中小企業，條件有限、資源有限，更需要因地制宜，實事求是的認識企業，合理制定企業管理系統。

北京大學金融與產業發展研究中心執行秘書長

張偉 博士

餐飲連鎖服務業能否做大的關鍵在於運營體系、運營能力與企業規模之間的匹配度。其中，運營能力的關鍵是如何激發參與運營的人的積極性和主動性。海底撈提供了以下三個重要啟示：第一，不是不要KPI指標，關鍵是KPI的指標如何科學設置？可能並不是運營中那些「顯而易見」的東西（「服務細節」或「翻台率」），而是隱藏在服務過程最底層的東西（「客戶滿意度」）；第二，不是不進行KPI考核，關鍵是對誰考核、如何考核？對一個龐大的商業服務機構而言，由總部「一插到底」的全員考核不僅是低效率的，甚至會出現「非組織對抗」這類「負效率」結果。對關鍵人物（店長）的考核機制提高了整體的考核效率。第三，針對店長的晉陞和分潤機制產生了強大的「激勵相容」效果，讓關鍵人物自己激發出強大的「內驅力」和「帶動力」，這就是事業合伙人的商業邏輯。

北清資本 聯合創始人兼總裁 劉鈺 博士

讓賺錢的企業值錢，需要的是商業模式的突破與資本的助推。與此同時，讓值錢的企業能成為做大的蛋糕，而不是吹大的肥皂泡，需要的就是落在實處的運營與執行能力。

而海底撈24年的堅守，和對人的專註，就是在餐飲服務業的服務二字上做足了文章。在連鎖店都只在輸出標準化餐品時，它在高成功率的、標準化的輸出有溫度的服務。而且，海底撈還在「資本進入前如何高效激活人，資本進入後如何持續凝聚人」兩方面也做得可堪比標杆。

這樣一個有家的溫度、有軍隊的執行力度、有與客戶高效鏈達度的「傳統企業」，被資本青睞可謂理所當然。

北清智庫商學院管理實踐教授金超

怎麼看待內部晉陞與空降兵？本質上是看人力資源來自內部積累提升，還是外部整合。

企業引進空降兵，似乎成功者較少。導致不少企業最後放棄了外部整合，只依靠內部培養，而內部資源又往往有限。

企業什麼時候更需要空降兵？

如果需要帶來新的視野，新的思想，新的方式，新的選擇，突破企業既有的當下，那麼空降兵的意義就比較明顯。

如果需要更熟悉本公司文化、更高效執行本公司任務，那麼借力空降兵，或許不如調用內部人力資源更有效。

為什麼很多高薪請來空降兵，卻難以長期並肩？或許是——

空降兵：既然公司寄我厚望，我當然盡量去尋找需要突（fǒ）破（dìng）的地方……

人力：公司現有的制度模式數百千人、數年都遵守，你憑什麼來三天就指手畫腳……

北清智庫商學院管理實踐教授 錢棟玉

企業經營需要透過現象看本質：海底撈、西貝的成功之處都是抓住了餐飲行業做大做強的兩大驅動力：一是成功的將產品標準化、工廠化；還有就是做好了「人」的管理。

1、對「人」的管理的核心是要順應「人性」，海底撈沒有績效管理嗎？非也。只是把「用不好」的KPI管理轉為特殊顧客打分制。而順應人性突出表現則是把更多的管理資源和成本用在了「激勵」員工上，當員工受到充分、及時和有效的激勵時，管理自然事半功倍；

2、「管人」也要「抓住牛鼻子」。組織能力建設的訣竅就是關鍵崗位人才培養，而餐飲行業的關鍵崗位就在店長。在店長的培養上，我們看到了張勇作為創始人對於人性的洞察和樂於「長期」付出的精神，這或許才是海底撈成功的真正的本質！

民者，國之根也；員工者，企業之本也。共勉之！

山東一路節能科技有限公司董事長 商廣興

店長，即是領導本店的主要負責人，又是總部的基層工作者。總部制定了好的管理方案，主要是靠基層（店長）去執行，執行是重點，執行難是人盡皆知的，故店長的角色是很重要的。他（她）象一個帶兵將軍，把元帥制定的作戰方案深刻理解後，就認真積極地去執行。店長必須具備如下三條：一是執行力，二是領導力，三是親合力。把總部的管理模式，認真地落實到位，以身作則，讓本店員工視店如家，視店長如家長，視顧客如家人，此店長合格也。

對公司來說也一樣，也需要聘請部門經理或者總經理，共同制定一整套管理制度，讓經理們（店長）去領導執行。

山東龍盛食品有限公司董事長 劉傑

「人是管理體系中變數最大的元素」這句話，讓人感觸頗深。企業最重要的莫過於員工，這一點，海底撈做到了極致。

一是事業留人。一個好的管理者，要善於引導員工看到這個企業未來的前途所在。只有讓員工看到希望，他們才會有積極性，打心裡感覺有奔頭。

二是待遇留人。提高待遇，不能簡單認為是加工資。最好的方法就是建立良好的工作激勵機制，讓有能力者能得到高薪，讓他們的付出能看得見。只有做到「利益共享制」，才能實現多方共贏。

三是感情留人。即：親情管理，理性管理，人性化管理。既講嚴謹性，也講藝術性。要把員工當人看，而不是工作的機器。要關注他們的生活，實實在在地讓他們深刻感受到家庭般的溫暖，踏踏實實地為企業獻計出力。

湖南永鑫置業發展有限公司 總經理 盧劍峰

KPI要想成功，一定要以客戶需求為導向。客戶性情不一、千差萬別，那麼KPI不應僵化不變，好的KPI應靈活體現最能滿足客戶需求的業績指標。比如倒水，好的KPI應該是當客戶需要倒水的時候去倒水，而不是嚴格要求，客戶水剩多少的時候一定要在多少時間內添至多少。如果客戶相談正歡、意興正濃，服務員死板按照KPI要求去倒水，只能引起客戶的反感和不良體驗。所以，KPI的數字和指標是死的，人是活的。KPI只能保障服務質量不發生批量性、大規模的倒退，不能保證有針對性、個性化的提升。總之，不能不用KPI，也不能盲用KPI。用普適性的固定KPI去保底、維持基本經營業績，用個性化的KPI去提升競爭力、掌握核心優勢。陰陽平衡、動靜結合的KPI才是上乘的關鍵績效指標管理。

新疆宏遠興泰電子科技有限公司 總經理 劉浩

海底撈的核心競爭力不是服務，而是一套能激發員工創意、熱情和積極性的獨有的人力資源體系。這套層層迭代的人力資源體系提高了海底撈員工的忠誠度。這個忠誠度，實際上是員工用心服務顧客的基石。

從「銷售冠軍模式」和「店長晉陞之路」中，我們看到了海底撈的員工都是從基層做起的，每一位店長都對經營環節了如指掌，充分融入了企業文化。這樣的員工培養出的徒弟、徒孫，也在無形之中得到經驗和企業文化的傳授。

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