從瀕臨破產到一年營收200億，它做對了什麼？

它曾是一個瀕臨破產的企業，如今它一年做到了200多億，它是如何創造奇蹟、如何做到的？

1999年，靠洋河大麴苟延殘喘的洋河酒廠已經瀕於沒落，整個公司效益下滑、經營困難，已經到了舉步維艱、瀕臨破產的地步。

2002年，洋河進行改制！

2003年，洋河開始一個老品牌復甦傳奇。

2003年8月，洋河推出「藍色經典」系列，由此掀起了「洋河旋風」。

2006年，洋河營收10.7億

2007年，洋河營收17.6億

2008年，洋河營收26.8億

2009年，洋河營收40億

2010年，洋河營收76.2億

…………………

2016年，洋河營收171.93億，

2017年，洋河營收199.17億

2018年，洋河一季度營收達到近100億（95.38億），全年營收有望超過220億。

1、東山再起，短短7年 年營收增長37億

2003年8月份，洋河打響東山再起之戰，憑藉「藍色經典」系列一戰成名，也開始了飛速上漲時代。2009年洋河年業績做到40億，比2002年增長了37億。這個增速絕對是恐怖級的。

2、它8年成長為行業第三 並連續8年位列第三

洋河在白酒行業所創造的奇蹟，不止是東山再起7年、年營收增長37億。

它還創造了一個奇蹟，用8年時間成長為行業第三。2009年，洋河營收40億。2010年，洋河一年增長了36.2億，營收達到76.2億，一舉超越瀘州老窖等品牌，成為業績僅次於茅台、五糧液的品牌，中國白酒行業第三。

自2010年起，洋河在營業收入規模上已連續第8年位居中國白酒行業第三。

解析洋河商業奇蹟背後

洋河模式，它究竟做對了什麼？

1、產品創新

——開創「時尚白酒時代」

洋河在白酒的口味、產品概念形象上，都大膽進行了創新，

1）口味特色

在白酒上，作為濃香型代表之一的洋河，開創了綿柔型的白酒產品，創新了一種飲用時感覺舒適、不上頭的白酒產品。

五糧液原董事長王國春曾經提到，洋河最值得學習的地方，是產品。他說「洋河當初為什麼差點倒閉，而走綿柔型路線後的又是怎樣崛起的？其實還是由於消費者在改變，市場需求在改變。產品時銷和適合口感是產品營銷的基礎」。

2）開創「時尚白酒概念形象時代」

與口味調整相伴的是，洋河在產品的形象上，一改以往厚重、古典的白酒形象，例如：國窖1573的古代「酒窖」文化，水井坊的「酒坊」文化，劍南春的盛世大唐文化，都是塑造古典酒文化的產品形象。

而洋河一改傳統白酒的古典文化形象，打造了時尚白酒的形象概念，針對商務人群的時尚白酒——「藍色經典」，塑造時尚白酒的概念形象。

2018年6月4日，茅台集團黨委書記、董事長、總經理李保芳率隊到江蘇洋河股份公司考察交流。

在交流中，李保芳指出，洋河的崛起，挑戰了白酒業界的排位格局，引發了行業的危機意識；洋河通過獨特的營銷視角，傳達了全新的白酒產品概念；洋河抓住了消費升級的機遇和紅利，實現了「因地制宜」的發展。

2、傳播推廣 精準、有殺傷力

——精準傳播，創造推廣傳奇

1）頭部媒體：佔領影響力媒體、高舉高打。

2003年，中央10套正憑藉《百家講壇》欄目成功崛起。

當時，《百家講壇》影響力絕對不亞於今天的眾多著名欄目，其知名度和影響力不亞於《非誠勿擾》《跑男》《中國好聲音》等熱門欄目，而且它是一檔文化類節目，優質客戶比較多。

洋河藍色經典當時投放的就是中央10套，在頭部媒體進行高舉高打的傳播，幫助它快速崛起！

（在當時，懂得敏銳把握中央10套媒體價值的企業不多，當時幾個敏銳把握、取得不俗效果的，洋河藍色經典算一個、步步高學習機算一個，前者稱為白酒行業黑馬，後者逐漸成為學習機領域的第一）

同時，洋河藍色經典，也陸續選擇了央視其它頻道進行投放。

2）精準訴求：針對商務人群、時尚形象傳播，獨特「藍色經典」差異化形象

洋河的廣告傳播推廣，為中國營銷上留下了一個廣告經典。

無論是其廣告語——「世界上最寬廣的是海，比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷，洋河藍色經典，男人的情懷」，還是其廣告內容的畫面展示，都堪稱經典。

一方面，塑造了洋河酒時尚的形象，另一方面，也塑造了洋河藍色經典獨特的差異化「藍色」特點，既給受眾留下了深刻、獨特印象，又給消費者形成了消費購買慾望——對藍色充滿了好奇、嘗試消費興趣。

洋河藍色經典電視廣告截圖

3、渠道 構建強大網路體系

——深耕渠道網路體系

在渠道上，洋河採用了深度分銷、深耕渠道的策略。

可以說，在渠道上，洋河呈現了與茅台、五糧液不同的運作模式。

畢竟，茅台、五糧液是品牌驅動，它們是中國白酒行業的兩位「酒大王」，在國內擁有極高的影響力，都屬於經銷商、消費者追捧的對象。

與茅台、五糧液相比，洋河在東山崛起時，在渠道、經銷商上沒有那麼大的影響力。

於是，與當時白酒幾大品牌茅台、五糧液依靠品牌驅動、銷售人員比較少的渠道策略不同，洋河進行渠道拓展、推廣的銷售人員數量遠大於前者。

以下是2015年茅台、五糧液洋河營收、銷售人員佔比。

通過對比，我們可以看到，洋河的銷售團隊佔比明顯高於茅台、五糧液。

某種程度上，洋河在白酒行業的渠道運作上，也有一定的創新——借鑒其它行業（如快消行業等）的渠道深耕模式，採用了深耕渠道網路體系的模式。

這種渠道模式，一改茅台、五糧液、劍南春當時大佬的渠道運作模式，也算是改變了白酒行業一度粗放的渠道運作模式，例如：一個曾位列行業前幾的大佬，它全國的銷售人員一度只有十幾人，這對於渠道深耕是不利的，後來逐漸被競爭對手甩開，而洋河憑藉渠道深耕，構建了一個龐大的渠道網路體系。

於是，憑藉出色的產品、廣告、渠道運作，洋河的成功也是自然而然的事情！

洋河的成功，同樣是解決了三個關鍵問題

在商業運作中，企業如果把這三個關鍵問題解決了，商業基本上絕對成功。

1、賣什麼：解決消費者的需求問題、採用什麼獨特的解決方式（具備什麼樣的獨特優點）？

2、怎麼賣：採用什麼樣的推廣方式、推廣組合？如何讓推廣更有力、更實效？

3、哪裡賣（買）：在哪裡購買，如何讓消費者的購買體驗更好？

這三個關鍵問題，企業如果能夠解決好，成功是百分百的事情。

如同我們前面講過的2017年商界明星小罐茶的成功，就是解決好了這三個關鍵問題。

在洋河奇蹟、洋河模式的背後，同樣如此，同樣解決好了賣什麼、怎麼賣、哪裡賣的問題。憑藉出色的產品、廣告、渠道運作，洋河成功創造了傳奇！

這些都是非常值得每個企業、營銷人深思、學習的地方！

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