劉策：萬科說要做個好農民，融創卻想做個資本家，未來誰能王霸天下？
文/劉策
在當前房地產調控進入深水區，行業普遍關注未來該往何處去的時點，盤點行業龍頭動向無疑具有風向標的意義。今天筆者就想和大家一起來盤點一下萬科和融創，作為行業龍頭且非常有代表性的企業，各自在發展模式上做了哪些探索和前瞻性的布局？未來誰更有前途？
一、萬科想做個好農民，立場正確步伐穩健，但霸主之位難保
筆者之前看過一句話，很是欣賞：「真正的英雄不是敢於為理想而死,而是為了理想可以屈辱的活著」。這句話我覺得形容現在的萬科是最合適的了。筆者看了萬科2017年年報，總體感覺就是萬科現在很不容易。
開發商過去多年以來一直是被社會戴了有色眼鏡來看待的，這兩年在地產調控和金融去槓桿下生存尤為艱難，所以萬科也是活得小心翼翼。為了能做基業長青的百年老店，萬科對政策的解讀和剖析可謂煞費苦心，相當精準，將其自身戰略定位從「城市配套服務商」進一步迭代升級為「城鄉建設與生活服務商」，並且具體細化為四大角色：「美好生活場景師，實體經濟生力軍，創新探索試驗田，和諧生態建設者」。
從這四大角色裡面，筆者得出三大結論：
第一個結論，萬科想做個好農民，通過這個標籤希望能夠為萬科進一步發展謀求生存和發展空間，立場很正確。萬科深刻懂得，房地產開發商如果不能從空手套白狼這一形象定位中走出來的話，發展就會受到很大約束。所以萬科主張「當好農民種好地」，靠真本事賺錢，靠雙手勞動獲取回報；反對賺快錢、賺「錢生錢」的「輕鬆錢」，強調自身的實業定位，堅定不移地走實體經濟企業的道路。
第二個結論, 萬科步伐穩健，整體經營策略安排吻合房地產未來發展趨勢。我們可以看到，萬科整體定位的戰略邏輯是基於「房地產正從開發走向運營」這一戰略判斷來的，所以現在萬科核心打造的就是基於開發到運營的全鏈條綜合服務商，不管是現在主業開發業務，還是正在大力發展或嘗試切入的租賃住房、物流、商業、冰雪運動、教育、養老等行業，以及正在探討鄉村振興、文化藝術、健康、安全食品等領域。
第三個結論，未來萬科的霸主地位保不住。這主要是基於三點原因：第一點，這可能會是萬科的主動戰略選擇，第二點，目前萬科霸主地位已經受到了碧桂園、恆大、融創的挑戰，第三點，萬科的戰略布局相對來說是一種企業家思維，是用時間、精力、資源和能力來賺錢，賺的是辛苦錢，雖然穩健但是在房地產的資本時代或併購時代來臨時，很容易被後來者超越，被降維攻擊，這種發展就像是爬樓梯式的發展模式，第四點，要成為王霸，還是要有一些傲骨的，但筆者認為萬科現在迎合政策太過。
二、融創正在通往資本家的道路上狂奔，初露王霸之象，但風險也極高
反觀融創，筆者認為，單從經濟邏輯來講，如果不考慮外部政策環境和風險，融創模式是最有希望成為行業霸主的。
從融創這幾年的發展就可以看出，融創把併購作為企業發展的重大戰略，這個模式是最匹配房地產格局深層演變的。
融創的併購，其實核心就是三大關鍵點:
第一， 善用高槓桿，低價買入。比如1000億貨值，如果按照併購模式，大概交易對價是200億，這200億又有80%通過基金或者併購貸款來獲得資金，特別是加上分期付款，通過快周轉模式來自我造血時候，該模式的槓桿可達到20-30倍，這是一種典型的資產兼并和資本運營手法，相比做農民，這個就有點像善於整合資源和資本的資本家，萬科做農民是爬樓梯式的發展，而融創則是做資本家坐電梯式的發展。
第二， 通過自身運營能力，實現併購資本包修復和升值。融創基於自身強大的定位、運營、快周轉和產品溢價能力，對於別人搞不動的資產包，通過自身專業能力，就能夠業績變鳳凰，提升資產包價值。
第三， 快進快出，不斷增厚股東利潤，進一步放大槓桿。通過快周轉模式，利潤被很快的沉澱下來，增厚了股東利潤，這反過來又為融創的高槓桿模式發展提供了支點，加大了槓桿長度，進而使得這一模式發展越來越快。
所以，分析完這個模式，大家有沒有感覺跟黑石，跟鐵獅門很像？鐵獅門用不到5%的自有資金投入，但是能夠獲得40-50%的利潤，而黑石則是典型的「買入-修復-賣出」模式，所以到現在，黑石成了美國房地產市場的執牛耳者，市值是所有美國開發商市值的總和。
更關鍵的是，在行業集中度不斷提升的今天，房地產的併購大潮具備內生的力量和必然性，同時，疊加政策調控和金融去槓桿，併購潮只會越來越強，能夠熟悉資本運作模式的企業，才具備彎道超車，成為新的王霸的力量。
但是筆者認為，融創模式有其自身的風險，這個風險主要來自於政策，筆者對融創的評價就是其有點像江湖草原中的「平頭哥」，敢於跟獅子、老虎、豹子叫板，但是缺乏覺悟，走得快但不一定走的久。
主要的表現就是，當國家大力倡導租購併舉，大力發展租賃市場時，幾乎所有龍頭開發商都已經表態要進入租賃市場了，萬科現在是租賃市場老大，碧桂園也表態要3年100萬間，唯有融創一直以來特立獨行，從沒見過其提過發展租賃業務，在中國做生意，如果生意模式本身不能匹配政策要求，不能順應政策導向，一方面可能會受到政策資源的限制，二個本身也集聚了發展的風險。
三、未來誰能成為行業的領頭羊？
分析至此，筆者的觀點已經很明顯，要成為未來行業的領頭羊，筆者認為需要在兩個邏輯上都能夠走通：
第一個，在經濟邏輯上，順應行業併購和資本運作大勢，以資本思維而非產品思維來開展經營，實現坐電梯式的發展，重點強化資本運作的手段。
第二個，在政策邏輯上，既能順應政策號召，為國家分憂，又能發揮自身企業影響力，通過實實在在的現實說法，做好表率，為房地產正名，扭轉和澄清社會對房地產的偏見和不良印象，對政策不是一味迎合，而是能夠帶動行業企業跟政策雙向溝通，為行業健康穩定發展貢獻智慧和力量，為政府和市場關係的合理定位做出貢獻，一方面成為市場經濟的堅定捍衛者，另一方面，又能幫助政府完善宏觀調控手段，實現政策和市場和諧發展，相互補位做出貢獻。
這才是我心中偉大的企業，也是行業王者。
（全文完）
作者簡介：劉策，聚焦房地產戰略及存量地產前沿研究，系廣東省房地產協會專家委員會委員，廣東省公寓協會專家委員會主任委員，北京師範大學珠海分校不動產學院客座教授，曾主編或參編房地產行業暢銷書5部，先後對話數百位地產生態鏈總裁，發表專業類文章數百篇，本文僅代表作者個人觀點，不代表所在單位立場。
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