《淺談人性化管理》 作者：王建文
淺談人性化管理
作者／搬運工王建文
最近幾年，總是頻繁地聽到有人提起一個名詞：人性化管理。但從他們的談話中我明顯發現，他們並沒有真正弄懂什麼是人性化管理。作為當今世界公認的最先進的管理理念，它是現代民主思想的產物，它的文化根源是人文主義。這與傳統的集權制管理理念不同，甚至是相抵觸的。所以，在等級嚴格的企業，要想實行人性化管理會遇到很大的麻煩。更何況，在中國現行的政治環境和全民落後的文化思想也一定程度阻礙這種理念的推廣和實施。
二十多年前，我就開始接觸這種先進的管理文化，這主要得益於自己是個文科生，受專業的需要，必然要對世界歷史、哲學、政治經濟學都有所涉獵，也正因為如此，我比一般人更容易接受這種理念。
說到西方現代民主，就不得不談到發生在歐洲的三次偉大的思想解放運動，要了解這三次思想解放運動就必須追溯到歐洲文化的發源地----古希臘和古羅馬。
早在公元前5世紀至4世紀的古希臘就出現了一個智者學派，其代表人物普羅泰戈拉就指出：「人是萬物的尺度，是存在者存在的尺度，也是不存在者不存在的尺度。」後來，偉大的思想家蘇格拉底作了進一步闡述：「有思想力的人是萬物的尺度。」這裡強調的思想力，即想像力和理性思考能力。他們共同的觀點都指出給萬物制定標準的是人而不是神。蘇格拉底的徒孫、柏拉圖的學生亞里士多德直接說「一切服從於人性。」在古希臘古羅馬時代，在那種相對寬鬆的政治環境里，文化思想、文學藝術、以及繪畫藝術雕塑藝術等等都非常繁榮，自然科學也開始萌芽和發展。先後出現了普羅泰戈拉、蘇格拉底、柏拉圖、亞里士多德、狄奧根尼、赫拉克里特（樸素辯證法創始人）、羅格斯、巴門尼德、色諾芬、賽昂（哲學家、數學家）以及他的女兒希帕提亞（數學家、天文學家）等等大批足以在人類歷史上彪炳千秋人文主義大師。
文學藝術方面有荷馬、薩福、赫西俄德、提爾泰奧斯、卡里諾斯、米目錄奈爾莫斯、泰奧格尼斯、梭倫、泰爾潘德羅斯等等等等太多了，其中以《荷馬史詩》最為著名，被西方文學史家們譽為最偉大的作品。凡是讀過古希臘古羅馬作品的讀者無不感受到他們人性化的光輝。凡是了解希臘神話的人都知道，古希臘神話中的神，除了有超自然能力之外，其他方面和我們普通人沒什麼區別，他們有人類的善良、勇敢、正直、智慧等美好的品質，又有自私、貪婪、好色、邪惡等醜惡的一面（比如，眾神之王宙斯就特別喜歡勾引漂亮姑娘，結果弄出一大堆私生子）。我很喜歡這些神，覺得他們很可愛、很親切、很真實，不像中國的神那麼高高在上、遙不可及，個個都是道德模範，反而感到特別虛偽。
公元5世紀，隨著羅馬帝國的滅亡，整個歐洲形成了封建割據的局面，頻繁的戰爭，特別是天主教對人民思想的禁錮，教會巧立名目對人民的財富瘋狂的掠奪，造成了科技和生產力發展停滯，文化思想更是倒退，人民生活在毫無希望的痛苦中，後來的史學家們把公元5世紀至15世紀這段歷史稱之為「黑暗時代」。
從公元11世紀開始，隨著生產力的發展、城市的興起及生活水平的提高，資本主義經濟的萌芽，人們逐漸開始追求世俗人生的樂趣，而這些傾向又是與天主教的主張相違背的。一方面極度厭惡天主教的神權地位及虛偽的禁欲主義，另一方面由於沒有成熟的文化體系取代天主教文化，於是，藉助復興古代希臘、羅馬文化的形式表達自己的主張。公元14世紀開始，一大批文學家、思想家、藝術家通過繼承古希臘古羅馬的文學藝術、文化思想的人文精神，舉起人文主義大旗，向以教會為代表的神權發起挑戰。一直到公元16世紀達到頂峰。這就是文藝復興。
他們認為，古希臘、古羅馬文學中的神和人都具有自由奔放、獨立不羈、狂歡取樂、享受人生的個體本位意識，以及在困難面前表現出的艱苦卓絕、百折不撓的精神。雖然威力無窮的命運給人們帶來了困惑和恐懼，但也培養了他們的自我意識和個體精神。他們在與命運抗爭過程中激發出了蓬勃的生命力。古希臘古羅馬文學藝術正是在描寫人對現世價值上的追尋，人與命運的矛盾和抗爭中展現了人性的活潑與美麗，表現了人類童年時期的自由、樂觀與浪漫。生命意識、人本意識和自由觀念是古希臘古羅馬文學藝術的基本精神。
早期文藝復興三傑，但丁在他的《神曲》中直接把當時還活著的教皇放進了地獄的第八層，頭衝下插在那，並且在他的腳丫子上點著火。彼特拉克的《歌集》表現了對真實的情感和現世幸福的追求，大膽地說出了「我同時愛她的肉體和靈魂」。薄伽丘的小說《十日談》對教會的貪婪、虛偽、腐朽、荒淫和殘暴進行了辛辣的諷刺和鞭撻。一大批大師巨匠橫空出世，創造了輝煌燦爛的藝術作品，巔峰時期米開朗基羅、達芬奇、拉斐爾用他們的詩歌、繪畫、雕塑等藝術作品歌頌人性的美，在他們的作品中，神頭上的光環消失了，更多的賦予他們世俗的人性的情感。
「人是一件多麼了不起的傑作！多麼高貴的理性！多麼偉大的力量！多麼優美的儀錶！多麼文雅的舉動！在行為上多麼像一個天使！在智慧上多麼像一個天神！宇宙的精華！萬物的靈長！」
——莎士比亞《哈姆雷特》
「文藝復興並不是簡單地把古典的文學、藝術復活，倒是新的學術的創建，這就是說，它不只包括了『再生』，而是還涵懾著『新生』。不過再生和新生實際上乃是一體的兩面·········這一體又是什麼呢？簡言之，便是『人』的重新發現。·······創造一個以人為中心的藝術與學術的世界。」
——余英時《余英時文集第六卷·民治制度與現代文明》
它（文藝復興）所代表的思想，它對人的經驗的價值和中心地位——···即人的尊嚴——的堅持，力量是太大了，它們一旦被恢復和重新提出，就無法加以永遠的壓制。儘管在十六世紀末要認識導這一點是困難的，但是未來站在它們一邊。
——【英】阿倫·布洛克《西方人文主義傳統》
文藝復興運動從思想上徹底動搖了教會專制的根基，為接下來的宗教改革打下了理論基礎，推動了由封建專制向資本主義轉型。隨著新興資產階級的成長，逐漸打破天主教神學的精神束縛，為資本主義發展掃除障礙。文藝復興所倡導個人自由、平等、慾望、人性至上，提倡競爭進取和科學求知，為人們挑戰天主教教會提供了理論和思想依據。
然而，只要人類社會還在繼續發展，社會發展所帶來的新的訴求永遠比統治者行動改變得快。推翻教皇教會專制統治後，整個歐洲開始進入政教合一的君主集權專制社會。教會的勢力下降後便淪為君主專制的附庸和幫凶，國王擁有絕對的權利，並以「君權神授」來蒙蔽人民的思想。詹姆士一世就說「既然對上帝能做什麼提出質疑是無神論和褻瀆的行為，那麼臣民對國王所做的事提出質疑也是膽大妄為和對上帝的大不敬。」因為「國王是神在人世間帶著呼吸的翻版。」
這就是所謂「君權神授」最典型的也是最無恥的解讀
腐朽的君主專制者必然會阻礙社會的發展，文藝復興的思想解放運動事實上也早就動搖了君主專制的精神支柱，接下來的啟蒙運動就開始向政教合一的封建專制政權發起挑戰。人文主義思想家們舉起民主、自由、平等的大旗對這類歪理謬論進行了針鋒相對的批判。
15世紀，歐洲發起了廣泛的跨洋活動與地理學上的重大突破，史稱大航海時代，也被稱作地理大發現。隨著新航線的開闢，東西方之間的文化、貿易交流大量增加，殖民主義和自由貿易主義開始抬頭。歐洲資本主義經濟快速發展。從前，作為絲綢之路中轉站的義大利逐漸衰落，經濟中心逐步向土耳其、荷蘭、西班牙、法國、英國等西歐國家轉移。17世紀英國成為世界霸主。因為當時的英國殖民地很多，遍布世界各地，這邊太陽落下，那邊太陽升起，意思是太陽永遠不會在英國落下，所以號稱日不落帝國。英國的資本主義經濟是全世界發展最好的。正因為英國的資本主義經濟基礎非常好，啟蒙運動從英國開始就不足為奇了。
一邊是資本主義經濟迅猛發展出現新的社會訴求，新興資產階級需要更加寬鬆的發展空間。一邊是英國王室為了加強君主集權專制，然而，經歷過文藝復興和宗教改革思想解放運動，人民已不再那麼容易被蒙蔽。社會矛盾激化在不斷加劇，革命在所難免。
偉大的思想家斯賓諾莎說：「每個人是他自己思想的主人。」指出人與人是平等的。他還說「政府最終的目的不是用恐怖來統治或約束，也不是強制使人服從，恰恰相反，而是使人免於恐懼，這樣他們的生活才能極有保障。換句話說，加強他生存與工作的天賦之權，而於他個人或別人無損。」自由，看到沒有？平等、自由。
接下來又說：「民主政治是最自然、與個人自然最相合的政體。」斯賓諾莎認為人們通過社會契約建立的國家最好是民主政體。之所以如此，一是他認為，在民主政治中個人並沒有完全放棄自己天賦的自然權利，個人是自由的，可以對社會事物發表自己的看法。二是民主政治是人民集體的統治，個人是人民中的一份子，人與人之間是平等的。這與自然狀態中人人自然權利平等是一樣的。真正提出了政府的權力必須由人民來賦予。
平等、自由、民主，斯賓諾莎的思想通過書信的形式傳播到整個歐洲，對整個歐洲思想界產生了巨大的影響。
洛克，提出人與人之間是契約關係，君主只不過是訂約的一方，他必須受契約的約束，有履行契約的義務，必須按照「大多數」的意志行事。承認生命、自由、平等和私有財產是人們不可轉讓的權利。任何人不得侵犯。「我的茅屋子，風能進、雨能進、國王不能進。」進一步強調私有財產是人權的基礎（想一想也是，每頓飯都得向人乞討哪還有什麼人權）。洛克也是最早提出分權思想的思想家，贊成君主立憲制，主張國家的立法權、行政權和外交事務應分屬議會和君主。這一思想被後來的孟德斯鳩繼承和發展成了立法、行政、司法的現代三權分立模式。現在，三權分立已經成為檢驗一個國家是不是民主社會的最重要的標準。
狄德羅，在堅持唯物主義哲學觀點的同時，又具有同時代唯物主義者缺乏的辯證法思想。他站在法國第三等級（也稱市民等級，包括小商販、手工業者、資產者）的立場上，堅持國家起源於社會契約，君主權力來自於人民協議的觀點。他指出，能夠實現人民自由平等的是政體，任何政體都是要改變的，它的生命同動物的生命一樣，必然趨於死亡。封建專制政體會消逝，由適合人性的政體取而代之。
盧梭，18世紀法國啟蒙運動最卓越的代表人物之一，法國大革命的先驅，被稱為「人民主權的捍衛者」，一個激進的民主主義者，主要思想是，天賦人權、人民主權。
康德，強調人的重要性，提出人就是人，而不是達到任何目的的工具，獨立人格、獨立精神。
啟蒙運動時期，所有的人文主義思想家他們的共識：
1，反對專制主義、教權主義。
2、追求民主、權利平等和個人自由。
3、主張實行法治（請注意，是法治，而不是法制，法制依然可以人治，依然可以專制。而法治則只能是主權在民、政治民主。）
啟蒙運動提倡用理性而不是用外界的權威來判斷一切事物，只敬畏真實，尊重科學，不在信奉傳統的偶像與教條。強調理性思考，主張用理性的陽光碟機散現實的黑暗。批判專制主義、教條主義，號召消滅王權、貴族特權和等級制度，追求政治民主、權利平等和個人自由。為資本主義社會確立了一套政治構思。他是文藝復興的人文主義的繼承和發展。
1688年，英國資產階級和新貴族發動的推翻詹姆士二世的統治、防止天主教復辟的非暴力政變。這場革命沒有發生流血衝突，因此歷史學家將其稱之為"光榮革命"。1689年英國議會通過了限制王權的《權利法案》。奠定了國王統而不治的憲政基礎，國家權力由君主逐漸轉移到議會。建立了第一個君主立憲制國家。1789年在法國爆發了一場大革命，統治法國多個世紀的君主制在三年內土崩瓦解。法國在這段時期經歷著一個史詩式的轉變:過往的貴族和宗教特權不斷受到自由主義政治組織及上街抗議的民眾的衝擊，舊的觀念逐漸被全新的天賦人權、三權分立等的民主思想所取代。建立了世界上第一個共和制國家。英國和法國的資產階級革命對整個歐洲的封建制度都給予了巨大的衝擊，也推動了整個人類社會的發展。
儘管資產階級革命實現的只是部分民主，工人和農民等無產階級被排斥在外。因為工人階級在議會中沒有代表，法律就很難體現工人階級的意志，例如英國當時規範勞資關係的法律《主僕法》偏袒僱主，若工人違反各用合同將面臨刑事審判，而僱主違約只需要按民法處理等不公正待遇。這些都使工人階級意識到經濟利益需要得到政治的支持和法律的保護。啟蒙運動為人類發展指明了正確的方向，那就是民主。工人階級為了爭取自己的權益，在革命鬥爭運動中逐漸走上政治舞台。
在英國第二次議會改革後，一部分工人階級已經獲得了選舉權，就開始用它來維護工人階級的經濟利益，工會開始捲入政治活動。在資本主義發展中，英國工人運動興起也比較早，起初按行業建立各種工會組織。1868年進一步成立了全國性的統一組織——職工大會（工聯），1900年2月成立了「工人代表委員會」並推選自己的黨選候選人，1906年組織正式改名為工黨，1923年大選中保守黨失敗，工黨獲得比自由黨更多的席位。1924年1月22日工黨領袖麥克唐納組成英國歷史上首屆工黨政府，英國也是世界上第一個實現全民民主的國家。現在，世界上絕大多數國家實現的民主。
有人看到這可能會奇怪，你不是講人性話管理嗎？怎麼講起歷史來了？
我在文章開頭就交代過，人性化管理的理念是建立在民主、平等的思想基礎上的，它的文化根源就是人文主義。我們回顧這段歷史，就是讓有些不太了解人性化管理的朋友從本質上有了認識。當你有了人文主義情懷，認同了民主、自由、平等的思想，對人性化管理的理解就輕而易舉了。
什麼是人性的本質呢？孟子說「人本善」，荀子說「人本惡」。我認為，人性本身無所謂善惡，但人性都是服從自己利益的，每做一件事必然會考慮「我的好處，我的利益」。如果一定要說某某人從來都是「毫不利己，專門利人」，我敢肯定這些都是謊言，這種人不是騙子就是個偽君子。
所謂人性化管理，就是一種在整個企業管理過程中偏重於人文文化的要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。它雖然沒有固定的模式，但它基本思想就是人文主義精神。企業在工作流程、工作績效、工作內容等需要一個完善且滿足人性化的一種管理制度體系。在生產管理過程中，以人為管理工作的出發點和中心，圍繞著激發和調動人的積極性、主動性，強調對人性的理解、尊重，以人為中心的管理理念。
這樣說也許會有一部分人不能理解，我如果換一種方法解釋可能就容易懂了，傳統的管理理念，是以領導人的意志為全體員工的努力方向，員工所要做的就是服從。員工的訴求往往不在領導的考慮之列，或者不是重點考慮之列（人性的特徵，服從自己的利益）。傳統管理認為只有聽話的才是好員工，他們最喜歡的、也是最冠冕堂皇的話「服從集體，顧全大局。」
而人性化管理卻恰恰相反，領導必須把員工的訴求作為重點，尊重員工的建議和意見，讓每一個員工成為企業的合作者而不是賺錢的機器，領導和員工可以平等交換意見，而不是以權力迫使他們屈服。這樣就使員工對企業有了歸屬感和認同感。從而使員工把企業的事當做自己的事一樣重視。要想實行這種管理理念，企業的領導沒有人文主義情懷不行，沒有自由、平等、民主的思想也是不可能做到的。
什麼是人文主義呢？人文主義，也稱人本主義，就是以人類的利益和價值為中心的一種教條、一種態度、一種生活方式，特別是它是一種拒絕超自然主義的哲學，它強調個體的價值和尊嚴，通過理性自我實現的自我空間。
人文主義思想已經存在兩千多年的了，但企業的人性化管理卻是近幾十年才有的，而且，世界上也只是那些先進的民主社會部分企業在實行這種管理。在中國，有些企業把「人性化管理」喊得震天響，當真正員工們提出訴求時，企業管理者立刻就變臉了（典型的葉公好龍）。這是為什麼呢？因為，第一個全民民主社會建立到現在還不到一百年，民主制度也是最近六七十年逐步完善，並被全世界大多數國家和人民所接受，這也就是人性化管理為什麼先從發達的、民主社會的企業開始出現的原因。
傳統的管理理念中老闆其實就是企業的統治者，是一種專制集權式的管理思想，整個企業是由決策層、管理層、基層管理層、執行層等多個層次構建的，呈金字塔形，越往上越窄，等級非常嚴格。企業就如同一個小王國，老闆就好比國王，員工就像臣民，所以老闆說的話就是命令，員工要絕對服從，否則就是違紀，可能受到處分，嚴重的還有可能失去工作。而人性化管理的企業，老闆、管理員和基層員工 他們是合作關係，老闆和管理員只是各環節之間的協調員，在這樣的企業所有人都是平等的，只是每個人的職能不同而已。
既然是合作，企業和員工就屬於契約關係，老闆和員工都必須遵守，老闆在管理過程中不能一味地命令，他的所作所為也要受到契約的束縛。而這種契約必須得到大多數員工的認可和支持，這樣員工才會積極地、主動地完成他們的工作。
有人會說，人性是最不穩定、最不可靠的。沒錯，但絕不是不可捉摸的，人作為群居動物必然會有他們的共性，把這些共性作為人性的尺度，民主的最大特點就是支持大多數人的訴求，企業完全可以利用人的共性制定相關的規章制度。我們來看看人性化管理的幾個案例，大家就更容易理解。
美國哈佛大學商學院萊維特教授在《哈佛商業評論》上發表的《營銷近視症》中指出，任何企業要想成功，任何行業要想長盛不衰，都必須改變傳統觀念，真正以顧客需求為出發點，以滿足市場或顧客的需求為歸宿。「顧客導向」一經提出，很快被認為是市場營銷觀念的最高境界，企業紛紛致力於「顧客導向」體系的建立。最典型的企業代表便是沃爾瑪的「顧客至上」原則，第一條規定「顧客永遠是對的」，第二條規定「如果顧客錯了，請參照第一條」。
這句「顧客永遠是對的」把很多企業帶入了一個陷阱，因為很多企業在員工受到顧客欺負時，總是一味地要求員工容忍，完全不顧及員工心理所受的傷害。其實，這是犧牲員工的尊嚴和人格來換取老闆個人的利益。可他們忽略 了一個問題，一個不快樂、內心充滿委屈和抱怨的員工，能給顧客提供優質的服務嗎？
「員工第一，顧客第二」哈兒?羅森布魯斯喊出了這句振聾發聵的聲音，把羅森布魯斯集團從美國費城地區一家小旅行社，在短短二十年時間發展成為全球的業界領袖，年收入超過60億美元。羅森布魯斯說：「別人把儘力討好顧客放在第一，我則把重心放在公司員工身上，這就是『員工第一』其次才是顧客。因為我堅信，不愉快的人提供的只能是不愉快的服務，創造的只能是不斷下降的利潤。」
星巴克公司也旗幟鮮明地放棄「顧客第一」原則，而提倡「顧客第二，員工第一」。星巴克CEO霍華德?舒爾茨在自傳《將心注入》中寫到：「滿意的員工，才會創造滿意的顧客。」
世界三大快遞公司美國聯合包裹的亞洲區總裁也這樣說道：「公司照顧好員工，員工照顧好顧客，進而照顧好公司的利潤。」
美國西南航空的組織文化中，「員工第一」的信念在激發員工工作積極性中起著至關重要的作用。公司創始人赫伯·凱萊赫認為「信奉『顧客第一』的企業是老闆可能對僱員做出的最大背叛之一。」
可以這樣理解，老闆先把員工當做「顧客」來營銷，我們就叫它「內部營銷」。員工再對顧客營銷，我們叫它「外部營銷」。
受這些觀念的影響，我在管理的過程中也特別注意維護同事們的利益。客戶單位也有部分素質低的領導，有一點小權利就喜歡把它用到極致，對我個人刁難我都儘可能保持忍讓，但如果影響到整個隊伍穩定時，我絕不會再繼續縱容他的怪毛病。有一次，因擔心打雷閃電可能會對巡邏的同事造成人身安全，我特別規定打雷閃電雨天一律不許出門。客戶單位主管安全的科長質問我：「為什麼取消巡邏？誰給你的權利？萬一廠里的東西被盜誰負責？」我問他：「廠里的東西再值錢它也有個價，可我弟兄的生命你能開個什麼價？」他突然暴跳如雷：「那我不管，他們的命和我沒關係，我只管他們是不是按規矩巡邏了。」「你可以不管，但那些都是我的弟兄，我得為他們的生命安全負責，在我眼裡，我的弟兄是無價之寶的，你廠里的破銅爛鐵和我弟兄的生命相比不值一提。」「我找你們公司領導投訴你。」「請便，這件事想讓我低頭，門都沒有！」
後來，我找廠里的總經理說明了原因，這位總經理就通情達理多了，並在一次會議上正式宣布，打雷閃電的下雨天保安取消巡邏。
由於平時就注重對這些同事灌輸平等、民主的思想，鼓勵他們參與隊伍的管理，每當遇到問題首先爭取他們的意見，尊重他們的建議。特別是鼓勵他們對我的錯誤大膽地批評指正，告訴他們「我是你們的兄弟，兄弟錯了，有什麼不敢說的。」那一批同事是與我合作的最好的隊伍，工作的主動性和自主性都沒得說。有些事事先根本不向我打招呼，幾個人商量著就辦了，然後才告訴我。我非常感激這些同事對我的支持，同時，他們也得到了客戶單位領導的認可。
當然，這不是我的首創，全球首屈一指的麗思卡爾頓酒店，早就大膽地實行這種的管理體制。員工與客戶之間是服務與被服務的關係嗎？多數人會認為答案是肯定的，但麗思信條卡上的座右銘----「我們以紳士淑女的態度為紳士淑女服務」----給出了截然相反的回答，這句座右銘在業界被傳為經典。在麗思，員工與客人都是值得尊敬的，一旦客人言行粗魯，酒店會首先保護自己的員工，將客人拒之門外。麗思的領導者深知，要營造恭敬且有溫度的服務文化，就必須在公司內部營造一種相互尊重的氛圍，只有經歷過這種環境的熏陶，員工才能親切自然地為客人提供優質服務，而非掛著機械的笑容，表達著禮貌卻生疏的問候
其實，同樣是哈佛大學商學院，1994年由詹姆斯·赫斯克特等五位教授組成的服務管理課題組提出的「服務價值鏈」模型，認為企業要想提高利潤，就要提高內部服務質量，增進員工滿意度；員工滿意度促進員工忠誠度；員工忠誠度是工作效率和服務價值的保證；高服務價值導致高客戶滿意度；客戶滿意導致客戶忠誠；客戶忠誠導致企業獲利性與成長，又進一步為企業提高內部服務質量提高條件。從而形成良性循環，使企業健康成長。哈佛大學還有一個調查結果，員工的滿意度每提高3個百分點，顧客滿意度就提高5個百分點，而企業利潤可增加百分之二十五至百分之八十五。
不愧是世界頂級的研究和教學工商管理的學府，始終都在與時俱進。我記得從前看過一個資料，哈佛商學院告訴他們的學生：「你們在這學到的知識，將來到社會上只夠使用5年的，如果不積極進取，不斷積累，5年之後你將被淘汰。」
有人會說「這個員工第一和人文主義有什麼關係？」
人文主義思想家斯賓諾莎說過：「政治存在的目的，絕不是把理性的人變成動物和傀儡，而是有保障地發揮他們的身心沒有約束地運用他們的理智。」 傳統的管理是把員工機器化，人性化管理就是恢復到老闆、員工和客戶都是平等的同樣值得尊嚴的人，「員工第一」不正體現了這種人文主義思想情懷嗎？請問，傳統的企業有多少體現了這種思想呢？如果沒有人文主義情懷，沒有民主思想，誰能做到？權力集中是腐敗溫床，也是傲慢根源。那些集大權於一身的管理者，他們是不會在乎下面員工有什麼感受的。在利益面前道德說教蒼白無力，就像前面我文章里說過的「人是服從自己利益的。」 在沒有平等相對力量的環境里，管理者所要考慮的是如何把自己的利益最大化，而不是考慮雙贏，這是必然的結果。
我對人性化管理研究得最多的企業，是巴西的塞氏企業，因為在十多年前我就是「中國塞氏企業管理研討會」成員，所以對塞姆勒先生的管理細節了解的比較詳細，《顛覆傳統觀念，才是塞氏企業的真正傳奇》《論集體智慧》《信義無價》等等都是那個時候的學習心得，
塞姆勒先生是我知道的第一個推翻「企業金字塔」的人，他從父親接手這個瀕臨破產的企業時才30多歲，從小他就知道企業的員工工作是不快樂的，有一天，塞姆勒在會議室里發現了一幅漫畫，一個肥胖的吸血鬼從幾十個小人身上吸血。塞姆勒意識到，自己反對的剝削壓榨制度根深蒂固，他不理解，工作難道真的必須又累又不高興嗎？他決心改變這一切，拒絕「不快樂病毒」
經過一段時間的觀察思考，他發現企業的規章制度和程序讓人感到殘酷無情，員工缺乏熱情，空氣里充滿著抑鬱。一貫被商業習慣強調語言、行為和思維，不正是窒息和桎梏的創業者嗎？
塞姆勒擔任總裁（他個人不承認這個頭銜），就開始大膽地改革，先開除了三分之二的高層主管（因為這些跟自己父親一起打江山的企業的老功臣，其頑固的思想會阻礙改革的實施），進行一連串員工自我管理實驗。他把以前的所有規章制度拿在手裡瞟了一眼，用最快的速度揉成團，扔進垃圾桶。最後出台了一套象徵意義的規定，消除了所有代表壓迫的東西。
生存手冊：
以下內容節選自塞氏企業發給每個新員工的小冊子。這是該企業唯一的書面規章制度。
組織結構圖：
塞氏企業沒有正式的組織結構圖。只有被領導者的尊重才造就丁領導者。如果非要畫一張公司某一部門的結構圖的話，我們總是用鉛筆畫，然後儘可能快地把它變成一張廢紙。
塞氏企業的「圓環組織」
「我們將塞氏企業的官僚體系由12層減為3層，設計了一個以流動的同心圓為基礎的組織結構，取代了僵化的等級森嚴的金字塔結構。所有員工只有四種頭銜：顧問——類似於傳統公司中的副總裁，在公司中的地位要高一些負責協調我們的整體戰略；合伙人——負責經營我們的各個業務部門；協調人——包括關鍵的一線管理層人員，如營銷、銷售、生產主管或者工程和裝配領域的工頭；夥伴——我們對所有其他人的稱呼。」
僱用：
在僱用或提升某人之前，他所在部門的其他人有機會對他進行面試並對他做出評價。
工作時間：
塞氏企業實行靈活的工作時間，每個員工負責設定並遵循自己的時間表。大家不同的工作進度和表現取決於每天的時間安排。塞氏企業盡其所能滿足每個人的願望和需求。
工作環境：
我們希望我們所有員工都能自由改變其工作區環境，並使自己覺得舒服。粉刷牆壁或機器，在你身邊增添植物或裝飾物，都由你決定。公司沒有這方面的規定，也不想制定任何規定。根據你的口味和願望，還有身邊和你一起工作的人的看法，改變你的環境吧。
著裝和外表：
著裝和外表在塞氏企業都不重要。一個人的外表不是解僱他或提升他的因素。每個人知道自己喜歡穿什麼，需要穿什麼。覺得舒服就好——按你的常識來穿衣。
權力：
塞氏企業的一些職位擁有高高在上的權力。但壓迫下屬，或使之因恐懼不安而工作，或行為中顯示出任何不尊敬，都被看作是不可接受的濫用權力，塞氏企業不會容忍這種行為。
工會：
工會是保護工人的重要形式。在塞氏企業，工人可以自由結成工會，對那些與工會有聯繫的人的任何迫害都是絕對被禁止的。工會和公司不是總能達成共識或和睦相處，但我們堅持相互尊重和對話。
罷工：
罷工被認為是正常的。罷工是民主的一部分。沒有人會因為參加罷工而受到迫害，只要他們代表了公司里員工的思想和感情。工人們的集會在這方面是至高無上的。
因為罷工而不在工作崗位被視為正常的曠工，沒有進一步的後果或懲罰。
變化：
塞氏企業是個時時都會發生巨大變化的地方。別為這種變化擔心。我們認為變化是健康而積極的。不要心懷恐懼地看待這些變化。這是我們公司的特點。
參與：
我們的哲學是建立在參與的基礎之上。不要呆在那裡不動。說出你的觀點，尋找機會，謀求進步，始終說出你想說的。不要把自己當做可有可無的局外人。
你的觀點總是有意思的，即使沒人向你問起它。和工廠委員會建立聯繫，參與選舉。讓你的聲音產生影響。
工廠委員會：
塞氏企業的員工被保證在每個業務部門都有工廠委員會代表其利益。閱讀工廠委員會的章程，去參與它的活動，使你自己確信你的委員會卓有成效地保衛了你的權益—廠你的權益有時和塞氏企業的利益不一致。我們認為這種衝突是健康和必要的。
下屬的評價：
每年你會收到兩次調查問卷，問卷中需要你說明你對你上司的想法。請你開誠布公，不僅在填寫問卷時如此，在此後的討論中亦然。
工作保障和年齡：
任何人如果已在我們這裡工作了三年，或已經超過50歲，就享受特殊保護，只有在經過一系列漫長的批准之後才能被解僱。這並不意味著塞氏企業有一個不解僱的政策，但這有助於提高我們員工的安全感。
建議：
塞氏企業不設立建議獎。我們希望每個人都說出其想法，我們歡迎所有的意見，但我們認為用獎項或金錢獎勵這些建議是不健康的。
私生活：
每個人都擁有他自己的生活，公司認為一個人的私人事務是神聖不可侵犯的。塞氏企業從不干涉大家下班後做什麼，只要他們做的事不影響工作。當然，當你需要時我們的人力資源部會為你服務，給你任何幫助與支持。
塞氏企業中的女性
女性在巴西的就業率、提升的可能性和經濟上成功的機會比男性低。在塞氏企業，婦女們發動各種活動，來減少這種性別歧視。「塞氏企業婦女」計劃已廣為人知。
如果你是女性，請參與。
如果你不是女性，請不要害怕，也不要與之唱對台戲。請努力去理解和尊重這些活動。
休假：
塞氏企業不是那種相信有什麼人是不可替代的公司。你們都應享受每年30天的休假時間。這對你們的健康和公司的繁榮都有好處。沒有任何借口好到足以使你把假期攢到以後再休。
公司借貸：
如員工遇到意外急需用錢，公司會借貸給他們。而員工購買住宅、汽車或其他可預計性支出而需要資金時，公司不予借貸。但公司想讓你知道，當你突然陷入不可預見的財務困境時，公司會助你一臂之力。
自豪感：
只有當你有自豪感時，你才值得在一個地方工作下去。為此，你要保證你所有工作的質量。不要讓任何一件達不到最高標準的產品出廠。不要寫任何一份不誠實的信件或備忘錄。不要降低你的尊嚴。
交往：
塞氏企業及其員工必須努力開誠布公地交往。你必須完全信賴你的同事對你說的話。當你心存疑慮時，就要對交往中的透明性提出要求。
不拘禮節：
在工作日結束時發起一次生日聚會，即使沒接到邀請也參加一些會議，或彼此以綽號相稱，都是我們公司文化的一部分。別那麼靦腆或死守著規矩不放。
巴西塞氏公司的三條法則：
第一條給員工：晚上7點前所有人必須離開辦公室；
第二條給老闆：給員工最大限度的自由和權利；
第三條給所有人：審視所有的規章制度，大把大把地扔掉它們——取消門衛例行檢查、取消考勤制度、取消著裝制度、不為高層保留車位，先來先停……
塞姆勒先生說：「我們的哲學是建立在參與的基礎之上。不要呆在那裡不動。說出你的觀點，尋找機會，謀求進步，始終說出你想說的。不要把自己當做可有可無的局外人。你的觀點總是有意思的，即使沒人向你問起它。和工廠委員會建立聯繫，參與選舉。讓你的聲音產生影響。」
為了讓平等從意願變成制度，塞姆勒設置了「工人委員會」。這個認為「老闆是敵人」的工人委員會，成員是最難管束的人，塞姆勒表現出了大無畏的勇氣。「看到高層管理者和我坐在同一張桌子旁，傾聽我們說話，並願意為此做些事情，」工人委員會的成員說，「我意識到，這是員工可以和公司一起成長的地方。」
平等被引進來時，也帶來了代價，例如拖延了決策流程、討論太多、思索的時間太長。塞姆勒說：「也許這是公司民主不可避免的代價。」
老派企業人士都大為震驚：「反了！這種公司怎麼能活下去？」但是塞氏企業的業績蒸蒸日上，營業額在十年內從3000萬美金增長到2億多美金。如今，已經是擁有遍布世界一千多家分公司大型跨國企業。它的案例已經成了世界六十所商學院的教材。
這個創舉無疑是革命性的，他將企業民主發揮到了極致。IBM、通用汽車、福特、西門子梅賽德斯—賓士、柯達、拜耳、雀巢、固特異、凡士通、倍耐力、美鋁、巴斯夫、美國大通、道氏化學、等世界頭等牛逼的企業到這裡來學習參觀時，都會感到一陣顫抖，參觀者看到一半就吼起來：這個公司竟是未來的成功樣板?
但事實告訴他們，這裡是他們學習的榜樣。
我簡單舉幾個塞氏企業民主管理的例子，大家從中看看塞氏企業的員工在企業中的民主生活是什麼樣的。
有一次，因為聖阿馬魯工廠船用產品分部發展迅速，積壓了許多正常的訂單，原來分配的地方不夠用，需要尋找新的地盤。事先按照傳統的方式，由一位總經理負責這項工作，並很快找到幾座樓房。但這些地方對於許多工人尤其是乘坐公共交通工具的工人來說很困難，公司管理層已經做好了失去許多工人的準備。
可塞姆勒先生馬上意識到這樣做違背了企業的新規則，因為這個決策沒有工人參與，不符合企業民主。塞氏企業規定：企業決策必須得到大多數員工同意才能實施。於是將全廠一百二十多名工人召集起來，告訴他們所有的相關信息，新地方的預算，以及管理層能夠想到的其他一切信息。結果，工人們成立了一個搜尋委員會，到下周一他們已經為選址想出了幾十條建議。
幾周後，工廠關閉一天，全體工人乘坐汽車去參觀三個最有可能的地方。然後經過一系列會議，工人們選出了他們下一個工作地點———距離聖阿馬魯工廠不遠的一個空工廠，從各方面看這都是一個非常好的選擇。除了一點：它與一家經常罷工的企業相鄰（這是任何企業都不願意的），但工廠還是搬過去了。正如塞姆勒先生說的：「我們永遠也不會考慮撤銷我們員工的決定，否則我們將名譽掃地。」
到了新工廠後，工人們並不滿足於此，他們主動的對工廠的布局進行設計，而這整個過程推動企業所有的人都向前邁進了一大步。企業也沒有因此失去它最寶貴的財富——員工。
塞姆勒先生向客人介紹自己的企業時說：「我的辦公室在那棟樓的四樓最左邊的那個房間，我說的是昨天。」當客人很奇怪為什麼要強調「昨天」時，塞姆勒先生告訴他們：「在我們公司員工如果覺得我的辦公室能夠有更大的作用，他們有權利換一個地方，而不需要徵求我的意見。今天我還沒有去辦公室，所以我不知道今天我的辦公室在哪。」
有一次，公司的一些高級管理人員正在小會議室開一個重要的會議，一個員工進來對他們說：「先生們，請你們離開，我們有位同事今天生日，需要在會議室開生日PATI.」這些高管只能換一個地方開會。
董事會開會時，任何一個員工都有權參加旁聽。公司的賬本任何人都有權檢查，它就放在那，公司只有一本賬。
有一次，塞氏企業一家生產餐具的工廠生產的不鏽鋼勺子有個缺陷，就是當人手拿過後，勺把上會留下痕迹。為了解決這個問題，廠里的工程師、技術員研究出很多方法，但這些方法都必須增加工序，增加成本。這天午餐時間，一位工人工人沒有去食堂，等同事們吃完飯回來時，他已經琢磨出了好辦法，既不增加工序，也不增加成本。塞氏企業不增設發明創造獎，這些都是工人們自願做的。
好了，我們不敢想像的事，在塞氏企業司空見慣、再平常不過的事。
在傳統管理的企業里，特別注重領導人的威望，似乎企業離開某個核心人物就無法生存。我個人特別反對這種「企業核心論」，也就是反對權力集中化，因為這無疑是把企業的生死存亡，寄託給某一個人的智慧和品格上，我認為這是很危險的，像賭博一樣。企業的命運、成敗得失有時甚至取決於他的一念之間。塞氏企業的傳奇之處，並不是塞姆勒先生有多麼的神通廣大，而是整個企業從管理員到普通員工，他們都願意把自己的智慧奉獻出來，形成一個合力推著企業快速健康的發展。
人性化管理的企業里沒有不可或缺的人，因為這樣的企業是依靠法治和眾治，不需要圍繞某個核心人物。塞姆勒先生也非常反感公司具有核心人物，他認為這樣會弱化公司自行前進的能力。為了避免這個問題出現，他找到的唯一途徑就是儘可能遠離管理，最後甚至長達十年不在公司總部設立辦公室，並且可連續三個月不在公司。
塞氏企業的管理員從來就不怕塞姆勒，甚至，他還被他的管理員逐出戰略委員會，原因說出來我們都覺得可笑。有一次有人問他「你為什麼是這個委員會成員？」而他的答案是「我不知道，因為我一直都是。」後來，有人告訴他「因為你這個愚蠢的答案，而被戰略委員會拒之門外了。」
作為老闆，塞姆勒先生幾乎毫無威望可言，我們這些人都會覺得他也忒窩囊了。但是，塞氏企業的員工對自己企業的熱愛，卻是其他企業無法比擬的。這就是企業民主的結果。塞姆勒先生說：「我認為，我們正在向大家證明，員工參與並不意味著老闆喪失權力。我們所要擯棄的是盲目的，不理性的權威。」
「我們接管了一個瀕臨滅亡的公司並使它變得繁榮，主要是由於我們沒有浪費最偉大的資源——我們的員工，雖然巴西的經濟萎縮，通貨膨脹嚴重，國家經濟政策混亂，塞氏企業還是增長了6倍，生產率提高了近7倍，利潤翻了5倍。曾經有段時間，一連14個月沒有一個員工離開我們公司。我們積壓了2000多份求職信，其中幾百人表示，只要能進塞氏企業，他們願意從事任何工作。事實上，上一次我們在報紙上刊登了一則招聘廣告，結果第一周就收到1400多份簡歷，最近一家權威雜誌對大學畢業生進行的民意調查中，25%的男生和13%的女生表示，塞氏企業是他們最想去工作的公司。
不久前，我們公司一位工人的妻子來找到人力資源部的員工，她對丈夫的行為感到迷惑不解，她說，她的丈夫不再像以前那樣對孩子們吼叫了，而是詢問每個人周末想做什麼。他再也不想以前那樣性情暴躁，獨斷專行了。」
我現在只講一件事，來證明塞氏企業的人性化管理有多麼成功，多麼叫人震撼。
上世紀末至本世紀初，巴西爆發了金融危機，國內大量的企業在這次危機中倒閉，甚至波及到整個拉美地區，外資紛紛逃離，政府對這場危機束手無策，整個社會都籠罩著悲觀失望。塞氏企業也不可倖免的受到衝擊，塞姆勒先生和他的高管們都一籌莫展。就在這生死存亡關鍵時刻，企業在「工人委員會」的領導下全體員工行動起來。首先，要求所有的老闆降低40%的工資，工人們自覺降低20%的工資，所有以前需要外包的業務，都被工人們承擔下來，如打掃廁所（工人委員會主席說「我將第一個打掃廁所」）、產品銷售等。僅一個工廠就節約200萬美金，產量和銷售一直保持著不錯的業績。塞姆勒先生感嘆的說：「我們的工人為我們節約了這麼多錢，這使得績效工資的政策成為了現實。」正是在全體工人的共同努力下，塞氏企業在整個社會經濟環境極端惡化的情況下，逆流而上獲得快速的發展。就像浴火重生的鳳凰展翅騰飛。
我當年研究塞氏企業時，也一直在考察中國企業，發現很多自稱是人性化管理的企業都是掛羊頭賣狗肉，沽名釣譽。只有一家企業讓我眼前一亮，它就是「海底撈火鍋」。剛到北京時，我曾經試圖進入這家企業，哪怕是做掃廁所的清潔工都行，就是希望能親身體會它的管理文化的魅力。可惜，海底撈只接受內部員工推薦的親戚和朋友。
但我還是去了一趟海底撈火鍋店，想從他們的服務感受一下海底撈的管理。當時是北京的幾個朋友帶著我一起去的，點菜完畢後，我故意說「菜怎麼這麼長時間還不上來？」（其實沒多長時間），服務員是個小女孩，反應快速又自然：「菜上來肯定要等一會，這樣，我給你們唱首歌吧！」聽到這，我情不自禁的鼓起掌，心裡是暗暗地豎起了大拇指。當我拿出一根香煙，服務員趕緊為我點上，但卻說：「先生，這裡是不能抽煙的，這一根抽完後就不再抽下一根，好嗎？」聽到這，我當時就把煙滅了。面對這樣的服務員，我沒法生氣。後來，我問她：「這是你們領導教你這麼做的嗎？」「不是，我們這每個人都是利用個人的特長，用自己理解的方法來工作的。」
這就是獨立思想，人性化管理就是要激發人的獨立思想，激發員工的開拓創新能力。從這件小事能看得出來，海底撈的人性化管理非常成功。
很久以前，我就聽說海底撈給員工的待遇不是業內特別高的，但他們的員工對自己的崗位非常熱情和迷戀。海底撈員工的流動率大約10%，遠遠低於28.6%的中國餐飲行業的平均流動率。餐飲業招工難的現象在業內普遍存在，可海底撈卻沒有發生這樣的困境（比如我十年前想進去做衛生都難）。那麼，張勇（董事長，不過，他喜歡員工叫他張大哥）運用的是何種人力資源培訓制度使員工和他一樣充滿激情呢？很遺憾，如果你這樣問的話就說明你進入了慣性思維的誤區。「餐飲行業門檻極低，如何拿杯子、怎麼給客戶點火、怎麼樣收錢，只要是正常人，他今天來看一下基本就會了80%，需要培訓嗎？但為什麼不能做到貼心的服務呢？這個問題不是培訓的問題，而是管理的問題。」張勇說。不過，在很多人眼裡，他的管理似乎沒有科學可言的。
現在，我把以前收集的一些資料複製下來，希望對大家學習有一點幫助，一點啟示。
袁華強才28 歲，高中畢業，現在是海底撈北京和上海大區的總經理，管著15 個店，還有整個海底撈的運營和市場開拓。「 按理說，開新店的事他應該簽字批准才對，因為合同一簽就是十年的，房租至少兩千萬，裝修也得一千萬，這三千萬可是看得見的現金啊，但是他從來不管，我只需要向他報告談判結果就可以」，袁華強稱，「公司會議更不用說，幾乎不參加」 。「用人不疑，疑人不用，我充分相信他們，他們談不下來的合同，我也談不下來。」張勇如此回答。一般人認為董事長該做的事，32 歲的張勇幾乎都不做。IDG VC 的人來找他談投資，人家問他一盤羊肉多重，羊肉從什麼地方採購的，一問三不知。最後對方急了，說你到底是不是董事長！「我是，但我真的不知道這些。」對方又問：你幹嘛不問問IDG 的情況呢？張勇回答說：我知道，在報紙上看到了。IDG 的人說你還是問問吧，報上的不一定都對。張勇搖頭，笑了笑說：「不用，你們就是獵人，到處找獵物，打了就走。」
在海底撈，權力不集中在張勇手上，而是分散在各個 管理層，甚至就連普通員工也有著同類企業難以想像的權力。一個普通的服務員不僅有權給自己的老 客戶免費送上一盤菜或者果盤，還可以給不滿意的顧客打折乃至免單的優惠。但是權力不能濫用。每個員工都有一張卡，他們在店裡的所有服務行為，都需要刷卡，記錄在案。一旦發現被濫用，信任和放權就不會出現在這個人的身上了。但不要以為張勇什麼都不管，他對很多小事「斤斤計較」。今年9 月初，他在四川總部的工廠里轉，無意中看到一位員工手中的籃球是破損的，於是他隨口告訴採購人員去買一個新的。十多天以後，他發現那個籃球沒有換，於是又去催了催採購。又過了一周，籃球還是那個籃球。這回，平日看似溫文爾雅的張勇火了。他立刻把事情的經過寫成文字發送給所有管理層，讓他們反思，並提出了三個問題：這個事為什麼會發生？採購人員的執行力體現在哪裡？應該如何處理這件事情？記者 採訪的第二天晚上，他們要就此次事件開一個電話會議，出示處理意見。「他不會處理採購人員或者經理，肯定是我們財務總監要受處分，他只處罰我們幾個管理層。」
袁華強說。這是一個看似很小的事情，但張勇居然能從此聯想到員工執行力在下滑。「在他心裡，員工執行力比那三千萬還要重要。」這就是張勇，一個不過問上千萬投資，卻會要求店長將木製牙籤換成更為環保的澱粉制的牙籤的川西男人。信任與尊重在店裡，認識的人都稱呼張勇為「張大哥」。不過，據說張勇訓管理層挺狠，他的店長們寧可打個車跟著他，也不太願意和他坐一輛車。但他對員工很好。儘管他們大多數是來自於四川的農民工，而非像GOOGLE 裡面那樣的年輕天才。在九十年代，大堂經理和店長以上幹部的父母每個月都會收到海底撈的兩三百元錢，現在漲到四五百了。「他們大多數來自農村，父母都是農民，沒有養老保險，我這個錢就相當於給他們父母發保險了。如果他不好好上班，父母就拿不到這個錢了，所以不用我去罵他們，他們干不好，他們的父母就會罵他們了。」張勇的草根智慧讓人絕倒。但是，大病和孩子的教育問題始終困擾著海底撈這些員工。於是，張勇明文規定，只要是海底撈的員工的直系親屬，如果得病無錢醫治，海底撈公司就會負責到底。不過，他破壞了自己的規定：一位員工的公公（老公的父親）在工地上把腿砸斷了，工頭逃之夭夭，於是海底撈掏錢將那位員工的公公治癒，公公可不是直系親屬。此外，海底撈還請了四川最好的幾位老師，在四川簡陽投資千萬建立了一所學校——通才學校，讓海底撈員工的孩子免費上學。「雖然賠本，但這是員工福利」。店長及以上級別的高管，公司可以幫忙把小孩弄到北京來上學。為了提高員工對工作的認同感和自豪感，海底撈的管理團隊煞費苦心。
海底撈規定：必須給所有員工租住配有空調的正式住宅小區的兩、三居室，不能是地下室，而且距離店面走路不能超過20分鐘，因為太遠會縮短員工的休息時間，夫妻倆都在海底撈的，還必須考慮讓他們單獨一個房間。為了提高員工的住宿質量，他們還配了阿姨，負責員工宿舍的保潔工作。為了減少員工外出上網可能帶來的危險，每套房子都新裝了可以上網的電腦。「我們一個門店，僅員工住宿的費用一年就要花掉50 萬元。」袁華強說。但是，最最吸引員工的還是海底撈的晉陞制度。「我們讓新的員工進來後能看到希望，他知道他努力做好的話三個月就能升為領班、值班經理、大堂經理乃至大區經理。」袁華強說。其實，他自己就是很好的例子。1999年底，袁華強來到海底撈，先是刷腕，後是傳菜，再後來又做過門迎、服務員、領班、會計，可以說，公司幾乎所有的職位他都做過。去年，袁華強以1.6萬/ 平米的價格在北京望京買了一套房子。這就是張勇所說的「我希望利用這個平台讓兄弟們用雙手改變命運」的最好寫照。不僅是他，海底撈管理層的八個人中，除了外聘的採購部長和財務總監，剩下六位都是從基層做起的。財務總監是大學老師出身，多年以前就在這兼職。「海底撈的成功之處就在於，讓5000 名海底撈員工相信，在我身上發生的變化在他們身上也能發生。」袁華強說。不過，這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多。「也就百分之幾，如果能到百分之十就好了。」袁華強說。不過，張勇卻不在意這些，「我不是為了掙多少錢，我的目標只有三個：第一個是創造一個公平公正的工作環境，第二個是讓和我乾的兄弟們能用雙手改變命運，第三個目標才是把海底撈開到全國。」
難以複製的簡單
人怕出名豬怕壯。海底撈火了，很多企業前來學習，其中不乏百盛中國這樣的餐飲巨頭。包括德魯克高層管理論壇、聯想集團年會等也邀請張勇去演講。「我把自己都說暈了，有什麼好說的呢？餐飲無非是味道好、環境好、服務好，很簡單的道理。」張勇很無奈。
越簡單的東西越難做好。很多餐飲企業納悶，他們給員工的錢比海底撈多，但是員工還不願意留下。「因為他們的定位錯了，他們目標是賺多少錢，你們都是給我打工的。我如果是這種定位也不會給員工那麼多權力。但是如果定位企業成一個平台，在這個平台上大家通過勞動改變命運，那麼我們對一些別人看來很嚴重的事情就會覺得無所謂，對一些別人看來無所謂的事情我們會看來很嚴重。」張勇說。這就是為什麼有的飯店會因為員工打碎一個杯子而扣除相應的工資，而海底撈的員工卻能為自己的老顧客免費送上一盤菜。
「這和他創業的經歷和原始動力有很大關係。」袁華強說。15 年前，當張勇從技校畢業，還是四川拖拉機廠電焊工的時候，他從來不是一個好員工，從未拿過滿勤獎，但他卻一直想做點大事。最早的海底撈只是四川簡陽路邊攤的四張桌子。「我18 歲之前都沒有自己洗過衣服，什麼都不會幹。所以我既不會選址、又不會炒料，就只能服務態度好點、上菜速度快點，卻發現客人都願意來吃，做的不好客人會教我做。」在海底撈僅有他、太太、同學和同學太太四人的時候，一個做全國連鎖的念頭已經在他腦子裡萌發出來，他任命自己為經理，而非老闆。「老闆說明這個店是我的，而經理說明我是管理者，店是大家的。」
現在，張勇不用自己親力親為了，他沒事常去圖書館坐坐。
這篇文章該結束了，希望這十天沒有白費，希望能對大家有所幫助，最後這段話我個人認為很有意義，順手把它錄下來：
哈默爾在《管理大未來》中文版序文提到，印度有家HCL科技公司創造了一套「反向」管理方式，當員工覺得管理員有缺失，可以開「罰單」給管理員，直到管理員把問題解決，才能撤銷「罰單」，公司則會追蹤一個管理員拿到多少張罰單、用多長時間取消掉這張罰單。
管理的創新，往往出現在意想不到的地方。
2018年6月2日晚，初稿於北京懷柔橋梓。
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