他一戰賺了80億美金，我見過很多賺大錢的人，但沒有一個是靠勤奮成功的！

最新 07-21

小米公司已於近期遞交招股書，小米最早的機構投資者晨興資本將成為小米 IPO 的最大贏家。作為晨興資本的聯合創始人，2011年7月小米獲得4100萬美元A輪投資，晨興創投、啟明和IDG、創始團隊共同投資。當時估值2.5億美元。

初略估計，A輪投資人已賺了近400倍，幾十億美金。

劉芹分享了他關於投資看人看事的觀點，小編特地為你找來了以下內容，enjoy~

深度思考比勤奮更重要！

我要講一個故事。我在2003年就認識了雷軍。在2010年投資小米之前，我們兩個有大約六七年作為朋友的交往經歷。這個故事我忘記是發生在哪一年，也許是在2007年，也許是在2006年，也許是在2008年。

有一次，我忘記是什麼原因，雷軍給我打了一個電話他說：「我一直認為你做投資是有自己的獨到之處，你能告訴我，到底怎麼樣才能做一個成功的投資者？你為什麼投資能做得非常不錯呢？」

我當時給了他一個答案，「我相信我極其的勤奮。我相信天道一定能酬勤！我相信如果勤奮的話，你一定能做一個非常好的投資者。」我本來以為這個答案至少能得到雷軍的部分認同，結果我沒想到，他給了我一個讓人驚訝的反饋。這個答案就是天道並非一定酬勤。

這個觀點當時給了我非常大的刺激。我後來慢慢明白了，可能勤奮是必要的，但是勤奮是遠遠不夠的。

這件體悟，也許我可以和大家分享另外一個有趣故事，是一本書。這本書豆瓣上可以找得到，叫《異類》。在豆瓣的書評里，有這樣一段介紹：在《異類》一書中，作家格拉德威爾對社會中那些成功人士進行的分析，讓讀者看到了一連串頗感意外的統計結果：英超聯賽大部分球員都在9月至11月出生；比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯都出生在1955年；紐約很多著名律師事務所的開創者竟然都是猶太人後裔，並且他們的祖輩大多是在紐約的服裝行業謀生。

為什麼會有這些奇怪的統計結果？

我可以給大家再提供幾個例子。我昨天上網又查了幾個：富豪榜里有幾個成功的創業者，我給大家報一報年齡啊。李彥宏1968年11月出生，雷軍1969年12月出生，周鴻禕1970年10月份出生，丁磊1971年10月出生，馬化騰1971年10月出生的。稍微不一樣點，馬雲1964年10月出生。

我再給大家一個例子，我是中歐98級的。98級中歐的畢業生很有意思。我回中歐的時候，聽到這樣一個笑話。很多同學和老師說，你們98級的畢業生，是不是有什麼特殊的基因。你看，你們班上做風險投資的特別多，比如劉芹，比如石建明，比如紅杉資本的計越，CDH的陳文江，還在中國文化創業基金的陳杭。比我們再高一級是97級的也有幾位。

為什麼都是97或者98級的呢？是我們的基因有什麼特殊之處嗎？我想和大家分享的最重要的一點是，其實有時候光有勤奮是不靠譜的。機遇很重要。但是作為創業者，機遇是很難捕捉的，重要的是你要去發現這個機遇。

其實喬布斯和比爾蓋茨都是1955年出生的原因，在他們大學畢業和輟業的時候，PC行業剛剛開始。為什麼PC互聯網的創業者1969年，1970年，1971年這個年齡群最多，是因為剛好互聯網熱潮，是他們剛好那一年參加工作兩年到三年。你太早畢業了，像雷軍是軟體的這一代，他已經被他的「金山軟體」給纏住了。你太晚出生，你還在大學裡面，你根本沒有機會去思考創業的機遇。

我經常跟一些知名人士見面，我發現他們往往錯誤地把自己事業的成功歸於自己的能力。

其實很多時候，他們的成功往往是環境變數帶來的，跟時機有很大的關係。

09年開始投資移動互聯網的那一波人，百倍回報的比比皆是。壓根不是個人能力的結果，那時候你隨便投資一個手機上的app，都有不錯的結果。因為手機上壓根沒幾個app，現在很多人都拿過去的一些投資說事，基本都是傻逼。因為那樣的年代一去不復返了。做人最怕的就是把成功歸為自己牛逼的結果。其實無非只是運氣好罷了。

我1998年從中歐畢業，緊接著1999年剛好互聯網浪潮爆出。不是因為我多麼聰明，不是因為我多勤奮，因此機遇更重要。但是機遇不是運氣，機遇是你對創業環境趨勢的深度思考。深度思考要比你的勤奮更重要！只是絕大部分的機遇只是被動的被利用起來。只有少部分創業者是主動的去判斷和捕捉機會。這是我和大家分享的另外一個觀點「天道不一定酬勤！深度思考比勤奮工作更重要！」

領導力就是兩件事「斷物」和「識人」

對於一般的創業者如何提高認知呢？

俗話說：主帥無能，累死三軍。

三國時期，劉備手下猛將如雲，為什麼還會兵敗長坂坡呢？

因為劉備是賦能型的領導，他執行能力很強，能發揮手下人的長處，但是他戰略不行，因此失敗。

所以執行力和戰略一定要結合起來。戰略的執行和落實需要掌握核心能力的人，所以領導力是戰略與執行的原動力。

簡單地說，領導力就是兩件事——「斷物」和「識人」。

「斷物」代表戰略思考，「識人」代表執行能力。

1、戰略思考——「斷物」

因為一個公司的戰略來自於領導對事物的判斷，所以作為領導，最重要的事是「斷物」。就「斷物」而言，下面這兩種能力很重要。

第一種能力就是洞察力。

洞察力的意思是，你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一個自己的信仰。

像沃爾瑪、亞馬遜這樣的公司，它的核心競爭要素是低價。

但對於像小米這樣的公司來講，它是一個複雜性很高的業務，它就需要有很全面的能力——必須得有硬體的經驗，供應鏈的能力，營銷的人才，還得有互聯網的基因等等。

再比如，京東的核心戰略就是做B2C，它的稀缺價值是保證商品的質量以及配送體驗。

假如一個用戶在京東買了一個空調，京東不但會保證這個商品的質量，而且可以迅速地給他送到家裡，幫助他安裝打孔。我們接觸第三方的物流服務，就沒有這麼好的用戶體驗。

你看上面這幾個公司採取的戰略都不同。這個戰略好不好，其實取決於領導人的洞察力如何。

第二種能力就是「決斷力」。

因為工作原因，我碰到非常多的聰明人，他們有非常強的思辨能力，但是他們永遠做不成大事。

為什麼？因為他們沒有決斷力。

當公司業務不順，當公司面臨非常看不清的情況，創始人要做決斷。

我每次做投資的時候，有一百個理由告訴我這個投資肯定會輸掉，但是有另外一百個理由告訴我，這個投資一定會大贏。到底投還是不投？這時候我一定要做出決斷。

做決定的時候，我經常跟自己說，我又不是非常牛逼的人，我為什麼就不能投資失敗呢？創業失敗是很正常的事，投資失敗也應該是很正常的事，把自己放下之後，我就放鬆很多了。

但是作為一個公司的創始人，你有嗷嗷待哺的團隊在這裡擺著，每個月要發工資，你今天做什麼，不做什麼，要有很好的判斷。

2、執行能力——「識人」

「三人行，必有我師。」其實我想大家都懂的。但是實際上「三人行，必有我師」裡面最關鍵的是：你跟誰在一起往前走。

我為什麼想提這一點？因為在早期的時候，我們一般談創業都說，我們多看看你的團隊，你的團隊執行力，團隊的重要。

到底怎麼來判斷一個團隊？有很多人都在問我，我曾經和有的朋友談過。我說：「我看你娶什麼樣的老婆，我看你找什麼樣的女朋友。」其實這裡面有一個很重要的一點在於你跟什麼人交往，決定了你的優秀程度。

什麼樣的人是你的創業的合作夥伴，決定了你的創業團隊的quality。「三人行，必有我師。」我們要學會跟身邊的人去學習他們身上的閃光點。

我在自己創業的過程中，和我那些投資了很多年的創始人，我從他們身上學到了很多東西。那麼在今天如果我不考慮創業，你在組隊的時候，你是願意組一群你很容易說服和崇拜你的人做你的創業團隊，還是儘可能找甚至比你還要優秀的能夠扶持你創業的？

其實我們判斷一個創業者是否有優秀的團隊能力，其實就是看你和什麼樣的人在一起交往。

所以三人行，必有我師。更重要的是與誰行！小米創始人雷軍在業內赫赫有名。他在2010年和我談時說，他想建立一個不一樣的創業公司，「我想把我的股權大量分散出去，因為我需要足夠多的，儘可能的多的，足夠優秀的人。我們小米前十個月沒幹事，只干一件事：找人。」

其實很多人覺得找人很難，其實首先要問問你，你是不是深刻地認識到，「三人行，必有我師。」誰做你的老師。人人都做你的老師，你跟誰行？所以在這件事情上，第一點，你要儘可能的找到你能夠得到最優秀的，而且優秀程度決定了你團隊有多優秀。而不是你如果足夠優秀，你要找比你差的，這是很多創業者願意去找一些容易被說服的比較普通的人的誤區。

很多人說，我搞不定那些優秀的人。我同意，搞定優秀的人很難。但是這是我送給大家的另外一句話，「領導力來源於不偏不倚的自我認知、空杯心態和知行合一。」在這一點上，其實很多人認為領導的魅力，來自於你的成就，你的名氣。我認為都不是。

真正的領導力，首先你要領導一個團隊，你要領導自己。你要做一個公正與公平的領袖和領導者，你首先要對自己公平公正。不偏不倚的自我認知，是一個極難的事情。

所以到今天，我從不認為我是一個成功的投資者。我只願意說，我是一個很熱愛投資和創業的投資者。好的不偏不倚的自我認知，不但看清自己，也不看高自己。當你對自己不偏不倚非常誠實的時候，你會發現你身邊的人都聚到你身邊。因為他們認識到你是一個值得信賴的領袖。

創業者應該有殺手氣質、傳教士能力

首先，創業者要扮演的角色是「傳教士」。

在中國，你會發現那些能做大事的領袖都是具有傳教士能力的，他們有很強的價值觀輸出能力。

在義大利的時候，我對宗教比較好奇，我就去翻基督教的歷史，我發現羅馬帝國當年其實是打壓基督教的，但是基督教後來變成了國教。

宗教是怎麼興起的？其實宗教跟創業公司一樣，也有很多起伏轉折，都有一群強大有願景的人在背後推動它發展。

傳教士有一種非常強的願景和感召力，告訴你這就是未來的必然。當然10個裡面其實9個都可能是錯的。但你不能說他是虛偽的，他是真心對未來有自己的願景，他只是失敗了。

這就跟我相信一個創業者一樣，如果我信任一個創業者，我願意連投三把，因為這樣的創業者，他有一種異與常人的一些獨特能力，他只是運氣不好而已。

在一個巨大的變數環境裡面，失敗的必然性本來就很高，我認為失敗不丟人，重點在於創業者失敗後是怎麼復盤的。他第二次做會怎麼做？會不會再犯同樣的錯誤？我覺得這是優秀創業者真正的能力。

所以從這一點上，傳教士輸出價值觀的能力是非常強的，這對領導人來說，也是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。

其次，領導人要扮演的角色是「殺手」。

殺手是什麼？殺手就是以身作則。因為創業公司什麼都稀缺，所以需要「殺手」不斷地去補短板。

一個完美的創業者，不但要有願景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗。

舉個例子。馬雲雖然執行能力沒那麼強，但他思辨能力、戰略能力是一流的，而且他能夠通過各種各樣的組織把自己的短板給補起來。

有時候，馬雲自己開玩笑講，只要出了事，肯定不是我戰略有問題，一定是你們執行問題。

有次，我跟阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴說，你們公司有很多天天琢磨事但不幹活的人，執行怎麼做到的？

曾鳴就跟我說，他們這個業務有一個特點，每三五年就會有一個COO被幹掉，這也是挺慘的。因為戰略不會錯，錯的都是執行。

這個公司牛的地方就在於有取之不盡用之不竭的執行人才湧現出來，而且他們的執行和戰略結合得很好。

最好的管理是沒有管理

領導人做事有兩種風格。

一種是做加法。它是一種麻痹。很多領導人焦慮地跟我說，你看我的工作計劃很滿，我很忙，我也在盡心盡責，其實這是他們在迴避戰略問題。

一種是做減法。作為領導人，如果有10件事，只讓你選擇其中一件去做，你會非常痛苦，決斷力是創業者最稀缺的一種素質。

一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看，一個人的有效溝通是不能超過6個人的，超過這個數字，溝通效率會變得非常低下。

所以我覺得小公司，不光要在戰略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。組織上如何做減法呢？我給大家四點建議。

1、找儘可能少的人

如果一個小公司連自己的戰略都沒驗證清楚，就開始用一個大公司的視角做人才培養了，這會浪費很多管理精力。小公司要找儘可能少的人，能雇一個人，絕對不能雇兩個人。

2、你找到的員工怎樣你便怎樣

創業公司首先要聚焦業務，想清楚自己的戰略是什麼。確定了戰略之後，要去尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事，做事效率才高。

3、找到你能找到的最優秀的人

很多創業者跟我說，說服一個有能力的人為自己工作特別難，所以他們就偷懶去找一些信任的人，其實這是對執行力的稀釋。

有一次雷軍很鬱悶地跟我說，為了說服一個人來公司工作，他花了一個星期，最終還是沒搞定。我就開玩笑講，不能因為你叫雷軍，創業就能偷懶的。

我的意思是說，哪怕有成功經歷的人創業，說服一個有能力的人來為他工作也不容易。創業者不能因為說服一個有能力的人來工作很難，就去找比你弱的人。

我認為一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人，要盡量找能力最強的人。你看劉備的手下，諸葛亮、張飛、關羽都比他強，這就是做減法的思維。

4、找那些能自驅動的人

我覺得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驅動的人。

你為什麼要管他呢？如果他自己上杆子要干這件事，你唯一乾的事情就是梳理業務。

小公司跟大公司比，優勢就是快。管理對小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。

當然我今天講的東西，主要是針對初創公司，初創公司應該做減法，但當業務發展到一定階段，肯定是要做乘法和加法的。

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