八位「甲方爸爸」現身說「增長」
流量貴有以下原因：
消費者的選擇太多，忠誠度隨之下降，流量運營成本隨之增加
信息過載，用戶容易流失，漏斗轉化率變差，點擊成本上升
不同的時代，流量紅利也是不一樣，很難預估下一個紅利到底是什麼？一方面要尋找紅利。同時，要把你自己擁有的流量好好利用和維護。
在流量貴、變現難的局面下，營銷究竟該如何實現快速增長？
在2018年6月29日由Forrester智慧支持，CMO訓練營承辦2018CMO技術增長峰會上，華為、貓王收音機、luckincoffee等企業營銷大咖就「增長」話題展開熱聊，現在就隨靠譜君一起來看看CMO們怎麼說。
企業從到1的流量池思維
luckincoffee CMO楊飛
品牌層面，我覺得有3點：
第一，充分注重品牌，品牌是最穩定的流量池。
第二，建立強視覺差異符號。以互聯網社交場景為主，進行本地化的使用，包括扁平化的小藍杯、日韓系的裝修風格、
第三，選擇較專業較有口碑的代言人，做出對傳統咖啡營銷的突破。
因此，luckin coffee整體風格更加年輕、都市化，調性跟傳統咖啡館相比有很大差異，不老氣橫秋，更加突出產品的年輕感和活力感。大量使用波點icon、藍色主色調，使得品牌建立後更容易被大家記住，推廣成功概率也更高一些。
企業如何從0到1建立流量池：
一、通過裂變手段，存量找增量，高頻帶高頻
2018上半年最火的一個營銷關鍵詞就是裂變。luckin coffee比較討巧的點在於咖啡本身是一個社交，在沒有微信的時代，大家用咖啡社交，現在有了咖啡又有了微信朋友圈，社交就變得更加容易。我們在裂變中用存量找增量，高頻帶高頻。高頻的產品能夠帶給你高頻的接觸，也能夠帶來高頻的分享拉新。
當luckin coffee開第一家店的時候，選了最偏僻銀河Soho店做冷啟動試驗。通過微信LBS做初期高成本獲客，通過裂變做低成本獲客。一共用了兩個月的時間，銀河店成為當地商圈最火的一家咖啡館，讓我們感覺到數字流量的打法還有很多成功之處。
luckin coffee鼓勵用戶用咖啡去社交，因為這確實會更有趣、更提升同事感情。我們做了這樣一些技術開發：
裂變邀請，這個大家現在都知道了，就是免費送朋友，自己也可以得。
咖啡請客，隨時隨地，可以請朋友喝一杯咖啡。也可以送他多杯。
咖啡紅包，原來在微信裡面是發現金紅包，現在可以在微信里發咖啡紅包，特別適合公司微信群，一起開微信會、頭腦風暴等。
二、微信運營：技術+創意+福利
微信是一個重要的流量入口，包括小程序這樣的流量窪地。luckin coffee堅持一個原則：輕快爆，不要做太重的內容，很重的內容風險特別大，傳播效應也比較低。內容輕快，但是要有用戶趣味性，輕快爆的玩法使得luckin coffee公眾號的粉絲很快就接近了200萬，基本上每一期五分鐘左右到10萬+。
三、我個人的3點感悟。
一切產品皆要可裂變，如果一個產品不夠性感、不能跟大家分享，這個產品就很難做大；一切創意皆可要分享，網易總經理前兩天還說，即時是網易，也感覺流量獲取太難了，那今天背靠微信社交鏈這樣的流量方式，我們一定要強化一切創意可分享；一切效果皆要可溯源，你通過數據分析系統，提高你對效果的洞察認識，了解你每一個獲客來源和成本，知道你的留存提頻方向，這樣你才敢在營銷上投入更大膽一些。
增長需形成有規模的拉新投放閉環
前每日優鮮CMO：許曉輝
近兩年，從矽谷傳過來一個概念，叫黑客增長。同時，這也是幾乎所有的市場負責人以及CMO共同面臨的一個話題——如何幫公司或幫項目實現一個低成本的引流和低成本拉新。
在實際工作過程中，我們往往會面臨一個巨大的疏忽，就是在做推廣項目時，無論是內容素材，還是渠道選擇，往往都會和用戶畫像不一致。
當我面臨一個推廣課題時，第一時間考慮的便是這次需要面向的人群是誰。
男性還是女性？一線城市還是三四線城市的人群？這類問題的不同，將會對商品的選擇，創意的選擇，以及推廣渠道的選擇上產生巨大的不同。可以說，人群的畫像，是一件特別重要的事情。
這也是在過去幾年中，各個電商企業或是互聯網企業，一直持續發力努力和嘗試的方向。比如，企業建立自身私有的DMP（DataManagement Platform，數據管理平台），也在這個邏輯中。
DMP，就為了讓用戶的各項屬性和標籤，變得更加精準。這個過程，當然除了自身數據的積累外，也會引入許多第三方數據，來繪製更加精準的人群畫像和更新動態。
此外，在最終推廣的時候需要基於推廣的渠道來去考慮，比如到底是用什麼樣的形式去PUSH給你的用戶。
在這部分，就微信而言，因為基本上微信就代表了社交流量的一個絕大部分。我覺得核心場景有兩個，一個是朋友圈，一個是微信群。
朋友圈中，其實大多數的信息可分為微商和社交分享。而朋友圈裡分享發布的形式，無非是海報、H5、視頻、二維碼交互、鏈接交互等等，以此把它拉回到站內來。而這個「場」的另一個場景，是基於微信群所帶來的。因為微信群和小程序卡片式視覺的結合，特別適合把微信群當成一個引流或者廣告投放推送的渠道。
「場」還有促銷的這種氛圍場。主要代表一個基於利益刺激、福利刺激的促銷氛圍。目前，這種氛圍對社交裂變或者流量轉化來講，是一件非常重要的事情。儘管這過程中，會有一些優質的、品牌感比較強的內容，可以實現較好的拉新或老客轉化的作用。
事實上，最容易發生轉化的，還是基於價格或促銷的強利益刺激下，藉助促銷場現場氛圍熱鬧感以及從眾感的包裝。在這部分，我覺得可能就要相對接地氣一些。當然該程中，娛樂化的內容、遊戲化的形式、視覺的設計等方面，都已經有部分的品牌感存在其中，但核心可能還是基於這種促銷的邏輯，價格的邏輯，來實現更好的流量轉化。
零售下一個增長點：是老用戶帶新用戶
某家電集團用戶管理中心總監
無論是B2B還是B2C企業，非常重要的一個趨勢是更加關注用戶的體驗，老帶新用戶是對產品質量、使用服務、後續交互體驗的認可，所以零售的下一個增長點，是維護老用戶關係，圍繞老帶新來實現。
另一個觀點是從價格關注到價值，傳統的打折和促銷，已經不能再去打動消費者了，關鍵點還是回歸產品本身的價值，產品能夠解決的用戶痛點是什麼，能夠代表的美好的用戶體驗是什麼。所以不要一味的降低成本，從商業邏輯來講，成本降的越低，給到用戶的產品價值越少。
我們前期在做CRM的時候，是圍繞產品做的。一開始全員做會員，包括拿一部分錢來劃積分，採購巨量的禮品，然後給用戶去兌換。結果發現一個問題，它可能就是你帶來十個好的口碑，可是架構服務給你一千個或者一萬個壞的口碑，所以用戶關係管理，往前挪到用戶在銷售階段開始的體驗。從銷售的體驗、使用過程中的體驗，還有未來售後服務的體驗，做到了用戶全生命周期的美好體驗，並且我們每一個體驗都做了相應的標準。
對體驗的標準，最大的一個難點在於，用戶真的出現了問題，要怎麼辦？我認為當下的客戶關係管理，就是你要成為用戶在企業內部的代言人，要有能力為用戶發聲，並且有能力驅動企業的各個節點，把用戶的滿意度、體驗，用戶的問題閉環做好。
所以用戶的CRM管理權重的話可能只佔三成，而前端的產品本身的管理，可能要佔到7成，如果前端的7成做好了，後面的工作才有可能成立。成立之後，有三個點是可以做的，一個是積分，一個就是權益，一個是日常的交互，還有一個非常重要的點，就是用戶KOL養成計劃，讓用戶變成代表，為你發聲。
從關注流量到用戶，進一步擴大用戶生命周期管理
老闆電器EMT、電商CEO蔣凌偉
五年之前，流量從一個足球場變成十個足球場，又變成一萬個乒乓球場，今天要解決的是一萬個乒乓球選手怎麼樣一對一的問題，原來通過流量轉化帶來用戶的方式已經成為過去式。
過去做電商或做品牌都有兩個顆粒度，UV和PV。但是從去年開始我們不講UV跟PV，我們講用戶。
案例：客單價高的產品怎麼營銷
老闆電器這種剛性產品的用戶經營，屬於中長期的經營，現在的銷售並不是一個短期的銷售行為，原來通過10-15天短期的方式來衡量一個用戶的UV價值放到現在是行不通的的，現在應該把整個UV的價值和用戶生命周期的周期進一步擴大。
從今年上半年數據上來看，直接從外部流量到內部轉化，我們整個ROI今年和去年同期相比有明顯的提升。更為重要我們改變了跟用戶連接方式，我們整體諮詢的轉化率也有了明顯的提升。
流量管道估值，對每一個流量入口進行估值，不同的階段估值也是不同的，建立內部多流量管道體系，然後再去做相應的決策，從而實現最大的ROI。
增長的來源不是基於流量本身，而是如何把精準化的流量在跟用戶接觸中，把我們的場景植入進去，每個企業都要去尋找適合企業本身的流量池，提高經營自己流量池的能力。
CMO不要等別人給你推薦產品
韋博教育市場總監徐聞迪
尋找紅利，搭建專業化團隊獲取流量
前些日子我們做了一款社交工具，做了一個猜世界盃法國隊和阿根廷哪個會贏，結合我們藍白色的LOGO，但是需要關注我們的公眾號來做競猜，粉絲很快就積累起來了，費用比投入廣告低很多，其實還是有很多方法獲取流量，但是對團隊的創意和執行要求會比較高一點。
流量越來越貴，兩種選擇，第一繼續加價，第二控制預算，一個企業希望升級要控制好邊界，你一定要拿出10%到20%的預算做沒有效果但是要做的事情，這一點你要跟你老闆達成共識。
其次社群、裂變，其實效果還是可以的，但是它對於團隊的挑戰是很大。增長人員要具備運營能力、數據能力、分析能力甚至產品能力。
數據反哺到產品
現在的流量就像是把一個足球場分成幾個籃球場甚至很多乒乓球場，營銷人的焦慮不只是乒乓球場，因為未來乒乓球場還要變小。
以前我們是產品出來後再開展營銷工作，所以研發和銷售部門都會對營銷部門說，因為營銷沒做好，導致產品滯銷。
以前教育行業線下上課都是書面教材，固定空間，固定老師，而在線教育將課程和教材在線化了，學生們喜歡什麼樣的話題？喜歡哪個老師？這些數據都被採集下來了，而這些數據又能夠反哺到產品開發中。
以前我們做培訓滿意度調查時，當天做調查，大多數都是滿分，當培訓結束後幾天再來做調查，此時得到的數據會更真實，也更有利於優化你的業務模式和服務流程。
你想一次性把問題解決是不可能的，修修BUG營銷的時機就過去了，很多技術營銷公司專註在做產品，而在營銷上有所缺乏，所以對CMO來說，你需要去通過各種機會去了解和接觸這些產品，而不是等別人來向你推銷產品，因為一旦大家都普遍都在用的時候，這個時候紅利就消失了。
圍繞微信生態，我們重新定義了會員
綾致時裝新零售負責人劉東嶽
以前，我們需要在線下最好的商場里佔到最好的位置，這樣做銷售的同時又可以做品牌；現在，隨著互聯網的發展，我們發現消費者接觸信息的渠道太多了，我們採用同樣的業務模式，已經沒辦法在消費者心裡佔到重要的位置。
現在獲取信息的渠道很多，維護消費者關係的渠道也很多，所以必須要與時俱進，能夠適應這些變化。
當我們在談新零售和智慧零售的時候，我們想要回歸零售的本質，就是要提供最好的產品、更好的購物環境和服務，來贏得消費者的心。
綾致時裝最早維護會員的方式就是一個小本子，每個導購都會維護它，但是後來發現導購離職的時候會把小本子帶走，會把顧客帶到下一個公司，所以我們就開始優化會員管理方式，開始使用CRM等等這樣的會員管理系統以公司為單位管理會員。但是這樣也帶來很多問題，收到零售很多的投訴，比如會員溝通不夠個性化，服務不夠一對一，權益同質化。
為了解決這些問題，一方面加強我們的系統建設，在DMP中給所有的會員打標籤，然後基於標籤進行動態分組，希望不同的人群能看到不同的頁面，看到不同的文案，看到不同的權益。但是無論你做的多好，實際上也做不到真正的一對一的服務。所以另一方面，我們想做一個新的創新，把管理會員這件事重新下放給導購，不一樣的是，不再用之前的小本子，而是用圍繞微信的生態體系，並且我們重新定義了會員，是否有手機已經不再重要了，重要的是能夠更有效的再次觸達顧客。
所以現在我們做了一些工具，通過微信小程序把維護顧客的能力還給導購，和之前的區別在於這些顧客數據最終還是沉澱到公司，同時總部會提供更多的內容支持，而導購的任務就是更好的維護和顧客一對一的關係，做有溫度的隨身導購，並且我們希望將來導購，客服和CRM能夠建立一個新的，有協調的服務體系，從而給會員提供一個更好的售前，售中，售後的服務體驗。
對於大數據在會員管理上的應用，我們通過接入第三方的數據，做客群的畫像，了解一下我們的會員到底真正喜歡哪些APP，甚至在這些APP上喜歡哪些內容，比如我們研究了VERO MODA的女性客群，發現會員對健康、瑜伽興趣非常重，我們採買了一些瑜伽APP的權益，專門用於回饋我們的會員，對於頭部的會員我們免費送，對於非頭部的會員任意購買一個產品，就會送一個瑜伽的權益給你。總體的思路是通過更了解的消費者，投其所好，給他真正喜歡的東西，去拉動營銷增長。通過這個campaign我們發現效果還不錯，整體的轉化和會員活躍度的數據有了明顯的提升。
MarTech能讓我們在公司取得話語權
華為企業業務中國區市場營銷總監黃河
華為目前用得最多是數據分析，其他包括廣告、搜索引擎、訂單管理、營銷自動化等技術都在使用，但是到目前為止，組織內部的價值呈現在數據分析上，能夠為業務主管提供更深入的洞察，從而幫助業務主管進行相應的一些業務決策。因為數據分析帶來的價值，超出了市場營銷的範圍，能讓我更多在業務部門面前多一些話語權。相對而言，其它技術暫時都停留在營銷部門內部，與其它部門溝通時，沒有數據是不行的，所以從這個角度上來看，其實數據分析是我們目前最為倚重的一塊。
市場中的工具非常非常多，我認為無論是國外的、本土的、老牌的、新型的都沒有本質性的區別。相反，作為一個甲方的營銷人員，需要考慮的問題是要用這些工具達到什麼樣的目的。例如，我為了在家裡的牆上打眼要買一個電鑽，要買博世電鑽、西門子電鑽還是宜家電鑽好都沒太大區別。因為對於我而言，我最需要解決的問題是：第一，為什麼要打這個眼？第二，這個眼要打在什麼地方？第三，打完眼之後下一步要做什麼？這些問題都搞清楚了之後，買哪家電鑽都是一樣的。回到MarTech角度上，作為營銷人員要想清楚的是：現在面臨的挑戰是什麼？增長點在哪兒？希望達成的目標是什麼？這些問題都解釋清楚了之後，就會發現只要能解決問題的工具都是好工具。
華為通過MarTech解決了「業務評價問題」。在各種展會上展示華為各種各樣的解決方案（智慧城市、智慧校園、智慧交通等），之前從來沒有一個特別有效的方式來評斷到底誰更好，只是感性評價。
2017年我們嘗試用華為擅長的數據抓取的技術、人臉識別的技術對大會進行數字化的改革，後台實時監測每一個展台，精確到每個訪客的訪問次數、平均停留時長等，做出非常全面的分析。利用統計出的數字畫出不同的象限，科學的評選出最受訪客喜歡的展台和展廳。我們發現一種比較有趣的現象，有的展廳擁有非常多的訪客人數，但是每個人停留的時間都不長。這種展廳就叫霓紅燈展廳，形式很漂亮，但是解決方案吸引力不足，導致很多客戶看了一眼，覺得意思不大就走掉了。還有一種內涵展廳，訪客不多，但是每一個人平均能待五分鐘以上。這種展廳的內容乾貨相當多，只是從形式、創意或者引流的狀態上需要有一些提升。
所有東西都有詳細的數據支持，我們用實時圖形化的方式用表格在內部進行溝通，數據說明一切。MarTech也可以幫助我們提升營銷內容，所有這些工作都建立在強大的技術基礎之上。
用「標杆客戶思維意識」尋找調性契合的渠道
貓王聯合創始人&CMO戴明志
從只做專業市場轉向「非專」市場，這是貓王最初也是最重要的洞察之一，這個有效的思考幫助貓王明確了更大基數的用戶人群。
「現在的大眾用戶到底是什麼樣子的一群人？」要知道，年輕用戶說話的方式完全變了，已經變得更有趣、更二次元，我們面對的是新市場、新用戶格局，是不是應該說出新價值？說大眾用戶秒懂的語言？而不是只說用戶聽不懂的參數和專業術語呢？所以，我們改換了用戶溝通方式，把「手工原木、匠心、顏值、蓬蓬聲」這樣的關鍵詞提煉出來，與用戶進行溝通。
基於這些思考，2015年貓王在京東眾籌取得了接近360萬的銷售業績。當時我們看到，原有40至50歲的用戶群變為30-35歲的人群，這不得不說是一次漂亮的嘗試。緊接著，貓王在京東開了一家很「奇葩」的官方旗艦店，這店裡只有一個產品（貓王2），售價2598元，是一台收音機。旗艦店開業後，結果是好的，6月18日開賣，7月的時候把庫存都賣空了，貓王成為了音響品類中的新鮮玩意兒，成為吸引眼球的特別產品。
在線上業務起步的時候，貓王不敢單獨依附於任何一個平台和「工具」，我們同時下定決心要做全渠道。
剛開始團隊業務能力有限、經驗不足，應該怎麼做？銷售負責人提出「標杆客戶思維意識」。我們選擇了很少的店面與貓王合作，我們內部堅持一個原則——「讓產品出現在對的地方，並讓它發光」。確實，在早期貓王放棄了很多IT賣場和調性不符的客戶，反而，我們會主動去尋找調性很契合的渠道，雙方一起合作打造產品調性，共同打造非常漂亮的陳列空間來呈現產品。
在2015年，貓王獲得了100家線下店，雖然不多，但是這100家客戶對貓王幾乎零差評。因為服務比較密切，客戶對我們的反饋比較良性，集中在三點——「貓王在店面里（陳列）很特別；貓王員工經常會給店面的銷售人員打電話溝通業務；貓王的周轉率還不錯」。這樣一來，形成了口碑。口碑之下，慢慢有客戶主動來找貓王合作，這是一個變主動為被動的過程，在貓王品牌創業初期，全公司團隊不足30人，銷售只有幾個人的時候，我們就是這麼做線下的。2015年的大半年時間，銷售近1萬台。
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