從384萬元到2016億元，被總理點贊的海爾到底幹了什麼？

一個虧損147萬元的小廠，17年之後成為一個國際知名的大型企業集團，年銷售額從1984年的384萬元到2001年的600億元，業績增長了1萬多倍，並保持年80%的平均增長速度。海爾的成功之路堪稱中國企業發展史上一個罕見的成功案例。

海爾的發展

6月20日，世界品牌實驗室(World Brand Lab)在北京發布了2018年《中國500最具價值品牌》分析報告。在這份基於財務數據、品牌強度和消費者行為分析的年度報告中，海爾以3502.78億元的品牌價值榮登本年度最具價值品牌季軍，標誌著海爾已經邁進世界級品牌陣營。

2017天貓雙十一「億元俱樂部」榜單顯示，海爾位列第三名。

這家創業於1984年的傳統家電製造企業在這三十多年間歷盡曲折，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球大型家電第一品牌。

在互聯網時代，海爾集團致力於成為互聯網企業，顛覆傳統企業自成體系的封閉系統，變成網路互聯中的節點，互聯互通各種資源，打造共創共贏新平台，實現攸關各方的共贏增值，轉型成為了面向全社會孵化創客的平台。

海爾如何突出重圍

海爾從1984年創立至今，已經34年。而這三十年正是我國經濟轉型、顛覆集中的三十年，多少曾紅極一時的企業轟然倒下：1992年市場經濟深化，熊貓電視、小鴨洗衣機退出舞台；1995年全球化浪潮襲來，健力寶被可口可樂擠出市場；21世紀互聯網變革開啟，新飛電器陷入泥潭。

然而，難以置信的是，海爾卻一直迅猛成長，從1984年的資不抵債，到2001年全球營業額600億元，再到2016年營業額達到2016億。海爾一次次蛻變，成為不可忽視的跨行業巨頭。

1、名牌戰略發展階段（1984—1991）：要麼不幹，要干就干第一

1985年，一位用戶來信反映海爾冰箱有質量問題，張瑞敏讓員工用大鎚親自砸毀76台有缺陷的冰箱，砸醒了員工的質量意識。

上個世紀八十年代，正值改革開放初期，很多企業引進國外先進的電冰箱技術和設備，包括海爾。那時，家電供不應求，很多企業努力上規模，只注重產量而不注重質量。海爾沒有盲目上產量，而是嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了「要麼不幹，要干就干第一」。當家電市場供大於求時，海爾憑藉差異化的質量贏得競爭優勢。

這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術、人才、資金、企業文化方面有了可以移植的模式。

2、多元化戰略發展階段（1991—1998）：海爾文化激活「休克魚」

1998年，哈佛大學把「海爾文化激活休克魚」寫入教學案例，邀請張瑞敏參加案例的研討。張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業家。

上個世紀九十年代，國家政策鼓勵企業兼并重組，一些企業兼并重組後無法持續下去，或認為應做專業化而不應進行多元化。海爾的創新是以「海爾文化激活休克魚」思路先後兼并了國內十八家企業，使企業在多元化經營與規模擴張方面，進入了一個更廣闊的發展空間。海爾在國內率先推出星級服務體系，憑藉差異化的服務贏得競爭優勢。

這一階段，海爾開始實行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是「日事日畢，日清日高」。這一管理法也成為海爾創新的基石。

3、國際化戰略發展階段（1998—2005）：走出國門，出口創牌

美國海爾大廈位於美國紐約曼哈頓百老匯大街，這幢建築是紐約的標誌性建築，成為了海爾在美國的總部。

本世紀初，中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之後發展困難，又退回來繼續做訂牌。海爾認為走出去不只為創匯，更重要的是創中國自己的品牌。因此海爾提出「走出去、走進去、走上去」的「三步走」戰略，以「先難後易」的思路，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，逐漸在海外建立起設計、製造、營銷的「三位一體」本土化模式。

這一階段，海爾推行「市場鏈」管理，以計算機信息系統為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現業務流程再造。這一管理創新加速了企業內部的信息流通，激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。

4、全球化品牌戰略發展階段（2005年—2012年）：創造互聯網時代的全球化品牌

2010年，張瑞敏在美國與世界頂級的管理大師邁克爾·波特和加里·哈默交流海爾人單合一雙贏模式。兩位管理大師對海爾人單合一雙贏的自主經營體的實踐給予了高度評價，加里·哈默認為海爾推進的自主經營體創新是超前的。

互聯網時代帶來營銷的碎片化，傳統企業的「生產—庫存—銷售」模式不能滿足用戶個性化的需求，企業必須從「以企業為中心賣產品」轉變為「以用戶為中心賣服務」，即用戶驅動的「即需即供」模式。互聯網也帶來全球經濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關係。海爾整合全球的研發、製造、營銷資源，創全球化品牌。

這一階段，海爾探索的互聯網時代創造顧客的商業模式就是「人單合一雙贏」模式。

5、網路化戰略發展階段（2012年—2019年）：網路化的市場，網路化的企業

2016年6月8日，第86屆耶魯CEO峰會論壇上，張瑞敏被授予「傳奇領袖獎」獎，成為當年唯一一位榮獲該獎項的中國企業領袖。

互聯網時代的到來顛覆了傳統經濟的發展模式，而新模式的基礎和運行則體現在網路化上，市場和企業更多地呈現出網路化特徵。在海爾看來，網路化企業發展戰略的實施路徑主要體現在三個方面：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度，即大規模定製，按需設計，按需製造，按需配送。

耶魯大學管理學院領導力項目高級副院長Jeffrey Sonnenfeld（傑弗里 桑尼菲爾德）認為：張瑞敏是一位真正的全球商業巨人，他令他的競爭對手、同行以及像他一樣的中國商業領導人都肅然起敬。作為一個轉型領導者，他汲取中西方商業實踐的精華，創造了他自己獨特的模式。

海爾曾經歷多次生死競速，用張瑞敏的話來說，這不是與競爭對手賽跑，而是在與時代賽跑。「沒有成功的企業，只有時代的企業」，在一次次成功挑戰後，海爾也不會放棄挑戰。

也正因如此，34歲，海爾依舊年輕。

參考資料：百度百科

海爾集團營銷總監兼企業文化總監劉春華老師多年來致力於營銷管理實戰。

在海爾集團任職期間，負責推進大客戶漏斗管理法，倡導把市場進行系統劃分，分別建立了地產、通訊、電力、地鐵、鐵路、石化和金融等10個行業，每個行業為一個大客戶，每個大客戶的市場目標均在3個億以上，把商用空調從10個億級經營到30億級，成為海爾集團新生力軍企業。

劉春華老師根據自己多年的營銷實戰經驗，創造了多個營銷理論，比如：營銷「拐點論」、企業文化「4I合一」落地執行法、服務營銷120理論、團隊建設「12321」法則、人才建設「六步法」、企業戰略「7S」新理論、企業營銷管理的「七上八下」系統概念架構。

多年來，劉春華老師一直致力於幫助企業實現品牌構建，為眾多企業實現了營銷突破。

總理點贊的「海爾模式」只能成為個案嗎？

品牌構建還得向海爾學習！

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