估值10億美元，瑞幸咖啡燒10億講了一個怎樣的故事？

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不管願不願意看到，這種創新與改變背後所代表的新零售思維和互聯網打法，以後會有更多機會滲透到身邊任何一個潛在的咖啡消費場景。是此時此刻，我想跟你分享，我的心情。

文 | 楊亞飛

半年多的時間，瑞幸咖啡完成了從0到660家門店的大跨越，但燒錢搶市場的做法，也讓這個年輕品牌遭到不少質疑甚至措辭尖銳的批評，包括燒錢補貼何時終止仍未有確切日期。

「從我們開始做這個項目到現在，大概燒了10個億左右」，在上周五的一場媒體溝通會上，瑞幸咖啡創始人錢治亞對現金情況毫不諱言。這也是他們面對包括《零售老闆內參》APP在內的媒體，首次公開回應燒錢補貼詳細問題。

如果不是資本市場的持續推動，人們可能很難相信，眼前這個「新人」已經跟咖啡「獨角獸」划上等號。

上周三，瑞幸宣布完成A輪2億美元融資，投後估值10億美元，位列咖啡「獨角獸」行列。考慮到融資保密性和確定性，瑞幸此次找了不少「熟面孔」，包括大鉦資本、愉悅資本以及君聯資本。此外，新加坡政府投資公司（GIC）也參與此輪融資。

「燒10個億不代表你虧損10個億，燒10億是代表我已經花掉這些錢。」錢治亞表示，這些錢款主要被用於配套供應鏈搭建、信息系統建設、門店拓展以及固定資產投入等多個方面。她同時強調，這種全面投入並不代表全面的虧損，而是一筆值得且必要的投資。

「燒出去的每一分錢都能換來用戶。」她說。

「兩頭輕」的瑞幸咖啡

一切為了搶用戶。瑞幸早期更像是一個打法簡單粗暴、但又自成體系的攪局者。其大致線路為：簽約湯唯、張震等明星建立品牌調性，線下密度投放廣告到地鐵、寫字樓以及住宅區，線上通過LBS營銷、持續買贈以及社交裂變等形式，進行全面市場測試、拉新及促活。

而在強補貼的刺激下，瑞幸得以迅速搶佔市場份額，實現從無到有、從有到多的二級跨越，這是典型互聯網營銷思維的又一次實戰。與此同時，瑞幸CMO、背後操盤手楊飛及其關於裂變營銷的理論，也被業內廣泛關注和討論。

楊飛認為，全數據化運營和管理的方式，能明顯降低管理、獲客等成本，而通過社交裂變的方式，可以實現場景流量超越傳統門店的線下空間流量，從而全面節約成本，提高產品性價比。

5月8日，瑞幸結束了長達半年之久的試營業，錢治亞攜已裝修完畢的525家門店宣布正式開張。也是在那個時候，她首次提出「無限場景」理念，認為在新零售時代的當下，應該藉助移動互聯網手段改造咖啡業，用「咖啡找人」取代「人找咖啡」，無限滿足用戶即時咖啡需要。

而在A輪融資溝通會上，錢治亞則對這一理念進行重申，「無限場景是涵蓋第三空間這樣的需求的，但是還遠遠大於這樣的需求。」針對不同場景，設計包括旗艦店、悠享店、快取店以及外賣廚房店等四種店型，並通過外賣配送支撐起到店、到家（公司）全面消費場景覆蓋的可能。

在咖啡基本需求和場景體驗需要的天平上，瑞幸顯然傾向了前者。「我們會選一些性價比更高的，看起來比如地下一層，或者二層，稍微偏一點的地方。」錢治亞表示，瑞幸門店選址標準是以覆蓋人群消費密集地段為核心，但同時會優先選擇一些高性價比商鋪以降低整體租金成本。

位於南京建鄴區的一家瑞幸咖啡門店

這是一個相當討巧的做法，低成本給了他們更大的試錯空間，而如果市場反應超過預期，則可以將原來店型進行相應調整和升級。「我們相對來講（模式）比較輕，對門店依賴沒有那麼重。」錢治亞說。

外賣業務情況亦類似。熟稔互聯網營銷打法的瑞幸，自然離不開外賣市場的助力。作者此前在一家快取店從常駐該店的配送員了解到，該店外賣與自提訂單比例約為1:1。對於外賣業務情況，錢治亞此次則回應稱自提比例大於外賣。她同時提到，瑞幸並不是一個獨立的外賣咖啡品牌，外賣服務於無限場景而存在。

關於咖啡消費的場景有兩個極端選擇，一是無體驗場景的純外賣模式，一是強體驗的場景依賴型業態。瑞幸則取其中間定位，門店端拿出從輕到重的四種店型解決方案，小心驗證；在逐步擴店的過程中，外賣比例也會逐步下降，自提以及堂食取代上位。

瑞幸咖啡會失敗嗎？

關於瑞幸的未來，錢治亞有著美好願景，她認為瑞幸有一天會超過星巴克門店數。後者目前在國內約有3000家門店，並且計划到2022年將這一數字翻番。

如果按照目前這個推進速度來看，他們似乎很有機會達成這一目標。但比起這個，作者更願意在此探討的是，瑞幸會在這之前失敗嗎？以及失敗的原因會是什麼？

今年5月中旬出現的「致星巴克的一封公開信」，讓瑞幸一度站在輿論的風口浪尖。支持者認為這個年輕的咖啡品牌做法有理有據，反對者則批評此舉「無非是惡意蹭熱點」。而隨後，星巴克則輕描淡寫地回應稱無意參與炒作。

但比起訴訟案，人們眼下似乎更感興趣的話題是，瑞幸模式是否真的走的通？

筆者此前曾就此問題徵詢過不少業內人士的看法，包括咖啡愛好者、咖啡投資人士、同行以及瑞幸用戶等，普遍的質疑存在於三個方面：

一是咖啡口味穩定性及品質；口味摻雜著個人對咖啡消費的偏好。初嘗咖啡者，往往對於酸味、香氣以及苦感等咖啡口感缺乏直觀認識，隨著消費頻次及多層次咖啡品質比較之後，往往具備基本的口味辨別能力，以及形成屬於自己的口味偏好。對於押注中國咖啡增量市場的瑞幸來說，必然會有一個口味陪伴和養成的過程。

目前，瑞幸仍處於快速擴張階段，需要專業人才梯隊、產品研發以及配套供應鏈的充足供給，來穩定咖啡品質。而這種能力建設，會很大程度上決定未來瑞幸的生死。

二是補貼是否能建立品牌護城河；燒錢補貼能否成功培育出一個品牌，這是一個有待商榷的問題。補貼有利於教育市場，以及在一定時期內鞏固和建立市場地位。但從長遠角度來說，用戶對於補貼的習慣一旦養成，便會淡化對於品牌主張的認知，不利於忠實用戶的培養。

三是社交裂變不確定性；瑞幸新近對裂變玩法進行了升級，新增下單成功後分享裂變紅包的功能。微信生態功能和玩法迭代很快，可以預見的是，未來將會有更多類似新功能推出。但社交流量本身服務於社交需求，轉化率穩定性有待打磨，對於門店營收貢獻仍有不確定性。

當然，對於一個高速成長的咖啡市場來說，不管我們願不願意看到，這種創新與改變背後所代表的新零售思維和互聯網打法，以後會有更多機會滲透到身邊任何一個潛在的咖啡消費場景。而或許瑞幸要做的，就是成為那個新場景的搭建者和創造者。

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