聽說紅臉黑臉一起唱，領導力就噌噌上
導讀：對於中層幹部而言，領導力不僅僅是領導下屬，同時也意味著影響上級。怎樣領導下屬，又如何影響上級，這個命題非常宏大，一般不容易展開。
本文的觀點看似充滿矛盾，實際上卻有內在的邏輯，非常富有指導性。一個卓越的領導者，必須學會用不同的面目去應對上下級。以下，Enjoy:
讀者來信，自己剛剛晉陞為部門經理，便彷徨無措。
他身為員工時，努力勤勉，深得領導常識，也因此步入中層管理崗位。
但問題也隨之而來。
對待手下，他不遺餘力，誠心可鑒，以大家共同致富為已任。怎奈，員工懶懶散散，不思進取；
對待領導，他猛拍胸脯，主動擔當，以「送信的加西亞」為榜樣。誰知，業績上不去，領導也漸失耐心，時有苛責。
這位讀者的遭遇，其實很普遍，論其根本，是兩個身份轉變時的隔絆。
做一個好員工，很容易，你只需獨善其身，知行均在一個單向維度中發生
做一個好領導，有點難，你需要合縱連橫，畢竟身處一個複雜的場域之中，最重要的是，你需懂得協同之力
尤其是中層幹部，此時對你而言的領導力，不僅僅是領導下屬，還需要影響上級，放眼那些卓越的管理者，莫不如此。
至於怎樣領導下屬，又如何影響上級，命題太過宏大，不易展開。突發奇想，用一種對抗反差的邏輯，聚焦幾點，希望你能觸類旁通。
向下領導：一張黑臉，一張白臉
向上領導：一張笑臉，一張哭臉
01向下領導：一張黑臉
初入管理，要學的第一課，不是激勵、團建、企劃.......而是要學會做惡人。
這聽起來奇葩，實則務本。
很多剛剛步入領導崗位的人，往往底氣不足，或者同理心泛濫，常把自己定位成一個服務者，以為真誠相待手下，必能換來熱情相擁。
但是，管理不是請客吃飯把妹子，人性更是複雜的，這樣的結果就是，越來越多的猴子蹦到你肩上，你甚至會漸漸淪為屬下們的保姆......
所以，「慈不帶兵，義不行賈」其意如此，你要做純粹的好人，就別來做領導，你想做好領導，就要學會唱黑臉。
沃頓商學院領導力教授Steven Frayne，曾說過：
領導者相當於舞台劇中的黑暗使者，他們帶給大家的總是壞消息
確實如此，作為領導，想唱好黑臉，最重要的一點是，學會壓力轉遞，讓成員建立共同的危機意識。
有一個「狼來了」的段子：
爺爺：如果把院子交給你管理，這時豬因飼料不好暴跳如雷，狗因看門太累半夜睡覺，驢因磨坊環境太臟無精打采，你怎麼辦？
孫子：我要給豬換飼料，合理安排狗的工作量，改善驢的磨坊環境，安撫它們，穩其心。
爺爺暴跳：你這敗家孫子！你應該告訴它們狼來了！
段子很形象，這種爺爺也很多。
比如任正非爺爺經常說：十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感；
馬化騰爺爺經常說：我們隨時可能像那些巨人一樣倒下，你去摸摸，可能還有體溫；
馬明哲爺爺經常說：平安唯一不變的就是一直在變，如果忘掉這點，那就不平安了。
中外古今，所有優秀領導者，似乎都有一種悲觀情節，也一直在傳遞這種情節。目的就是不斷的警醒屬下，製造「共同怨景」。
就如《想像中的共同體》所揭示的那樣：
把一群人，放在一個泥沙俱下的環境中，再讓他們面臨共同的假想敵，這群人馬上會變得密不可分，並擁有巨大的能量。
02向下領導：一張紅臉
在一項離職原因調研中發現，佔比最高的不是錢給的少，也不是工作環境不良，而是看不到希望。
所以，領導者很重要的一項工作，是為成員塑造希望。
你也許會問，上段你說要建立危機意識，這回你又說塑造希望，這不自相矛盾嗎？
並非如此，你可以想像一個場景，當眾人限於黑暗泥濘之中，一人高舉火把，大喊一聲：這裡有路，跟我走！
此時此景，火把顯得格外亮，人顯得特別帥，臉也顯得分外紅。
曼聯教練弗格森出過一本書《領導力》，書中講了一件事。
一日，球員們在餐廳排隊，布拉迪看到C羅走來，趕緊讓C羅排到他前面。
弗格森看到後，把布拉迪拉到一邊，憤怒地問道：你丫搞啥？為啥讓C羅排到你前面？
布拉迪解釋：這只是出於尊敬，畢竟是C羅，全世界最牛逼的球員哦。
弗格森卻說道：以後不要這樣了，你將來不會比他差，甚至可以取代他的位置。
看起來老弗爺在挑撥離間，塑造成員內部的競爭關係。其實，這就是對願景的一種塑造。
一位企業家給我講過：企業一定要塑造明星員工，但要讓別人覺得可以高攀，甚至可以取代。
你看，企業的明星員工，實際上就是大家共同願景的一個載體，眾人奮勇爭先，業務也就左右逢源。
為下屬塑造希望，方法很多，關鍵是以恰當的方式表達自己的欣賞與重視。
我曾經的一位領導，是這方面的行家裡手。如果你取得了不錯的成績，他有100種表達方式。
比如，公司聚餐時，把你安排到主桌，享受和大領導同桌的代遇；
再比如，當著你的面，向別人說你的一些優點；
還有，偶而把你叫到辦公室，擺出一個重大決策，聽聽你的意見......
這些看起來好像沒什麼，但卻讓人受用。
他帶過很多機構，幾乎每家都是業績達成率和員工滿意度雙豐富。這種兼顧，對很多領導者都不是件容易的事。
彼得·聖吉的經典著作《第五項修鍊》中，曾花很長的篇幅來談給員工塑造希望的重要性。書中說：
領導者很重要的一項責任，就是為員工創造一個有張力的願景（vision），這不僅僅是為了企業，而是讓員工懂得實現自我超越的重要性。
03向上領導：一張笑臉
前面兩個部分，我們談了向下領導的陰陽臉，下面接著說向上領導的陰陽臉。
第一張臉是笑臉。
這並非讓你溜須拍馬，而是讓你具有一種擔當，以積極的心態承接老闆的要求。
你可能會說，老闆的要求不著調，難道還要積極擔當嗎？
如果有理有據，當然可以提反對意見，但多數時候，領導也不會採納。
就像劉強東所說：我花錢雇你，不是讓你來證明我錯的。
這話聽起來霸道，但就是這樣，但凡老闆決定的事，基本都深思熟慮過，以你的思維層次去挑戰他，並不明智。
所以，老闆已經確定的事，即使你心緒難平，也要善始善終，這是一個職業經理人應有的素質。
我的一個大客戶L總，現任某知名運動品牌副總裁，講過一件事。
早些年，他是項目經理時，負責研發一款運動鞋，老闆給了明確指示，要按耐克的技術指標來生產。
可耐克的一項重要指標是彈性，這在中國並不適用，因為多數人都在水泥地打球，不扭到腳比彈性更關鍵。所以，應該加強防護功能。
L總給老闆提建議，卻被告知，想加另外的功能，可以，想降低耐克的參數，不行！
這讓L總處於兩難，兩種功能都實現，產品定價肯定奇高；只實現老闆說的功能，市場又可能不買賬。
明知道自己是對的，卻得不到認可，他有一走了之的想法，但最後還是決定死磕。
他帶領團隊，度過了煉獄般的日子，反覆推倒重來，最終在預算內，研發出兩種功能兼顧的鞋子。
得到老闆認可後，他適時建議擴展產品線，推出價格低廉的產品，區別就在於降低了彈性係數，而防護功能不變。
一經推出，竟成為主流產品，這不但印證了他當時的立場，還令老闆對他更加器重，最終晉陞為副總裁。
L總對我說過一句意味深長的話：在企業里，把你認為錯的事做對，才叫本事。
還真是這樣，無論老闆的決策信馬由韁，還是離譜萬里，你只能默默的扛著，一步步去實現。
04向上領導：一張哭臉
向上領導，不僅僅需要承擔，你也要向上施加影響，爭取對自己有利的局面。
正如那個千古不變的道理：會哭的孩子有奶吃。
我剛進入500強做銷售時，支公司共有5個部門主管，其中一個女主管，讓我念念不忘，並非因為她長的漂亮，而是因為她特別能在領導面前哭。
例如，被客戶灌酒好難受，做方案加了幾個通宵的班......
而且每每哭完，總能拿到一些資源。
一次，見她從領導房間出來，眼角分明掛著晶瑩的淚珠，嘴角卻洋溢著淺淺的笑意，這是怎樣一種勝利的體驗？
她很會要資源，所以她部門的業績也經常排名第一。
當然，這種哭法有一定的局限性，大老爺們不好使，經常使用也會被領導厭棄。
不過，不敢向領導要資源，卻是很多初級管理者的共性。他們認為，「要資源」是給領導添堵，自己死扛，才彰顯能力。
其實，這是個天坑。領導不怕你來要資源，怕得是你出不了成績。試想，你拿走他5盎司的發酵粉，還給他5磅的蛋糕，他怎會不開心？
而且，越能要來資源，越能驅動團隊，也越能體現你對部門的價值，以此形成循環促進效應，風生水起即為大概率事件。
你如果看過《亮劍》，就會發現，李雲龍是個要資源的高手，好裝備必去爭取，戰利品非要分羹，好人才也會去染指。
《亮劍》中有一集，李雲龍被任命獨立團團長，他故意擺譜，拒絕出山，直到旅長陳賡親自登門去「請」。
李雲龍才馬上服軟，但表示要滿足一個條件：不要派政委，團長、政委他一個干！
在黨領導軍隊的背景下，這怎麼可能？於是陳賡大怒說，你小子想反了天嗎？
接下來，李雲龍馬上說：既然這都不行，那你把新一團的張大彪調過來吧......
最後陳賡同意了這個要求，李雲龍也轉「哭」為笑，送他出門。
你看，李雲龍就是領導力領域的老油條，即懂得要資源的重要性，又懂得要資源的方法：把真實需求藏在後面，你斃掉前面那個，後面那個你總得給我吧？
這種作法很滑頭，但你要明白一點，就算你不要資源，也打了個漂亮仗，領導會怎麼想？
他會以為，沒有額外的資源，你也能做得如此之好，即然如此，那麼我再減點資源，你是不是也能達成？
所以，巧婦難為無米之炊，往往是因為你太巧了，巧到讓別人以為你根本不需要米。
05 結尾
你是否會覺得此文的觀點有些矛盾？
向下領導，即讓你唱黑臉，又讓你唱紅臉
向上領導，即讓你擺笑臉，又讓你使哭臉
確實如此，人文領域中的規律，往往模糊不清，充滿矛盾。
但是，一個卓越的領導者，必須學會用不同的面目去適應這種矛盾。
就像《了不起的蓋茨比》的作者，菲茨傑拉德說過這樣一句名言：
同時保有全然相反的兩種觀念，還能正常行事，是第一流智慧的標誌。
善行天下。感謝生命里所以的遇見
這是一個什麼樣的時代？！
1
時代趨勢
遠大員工：「總理來我們企業調研，親切地鼓勵我們基層員工要好好發展，還提出應該給研發人員股權激勵，這些都給我們以莫大的鼓舞。」
柳傳志：公司要高度重視股權激勵，這是聯想成功的秘訣。
華為：股權激勵是華為取得成功的關鍵因素。
股權激勵，是真正能把股權價值最大化的有效武器！
2
為什麼要學「股權激勵」？
老闆天天抓公司管理，而忘了應該抓的是公司治理！
優秀員工不斷流失，外部人才不願加入？
企業上下游無法形成產業鏈的共贏格局？形成利益、榮譽共同體？
如何確保股改方案在企業上市時的無縫銜接？保障企業的順利上市？
一、二代交接班未雨綢繆、提上日程，如何在維穩的同時，實現企業持續增長？
新員工夢想，老員工動力，企業元老安置、如何股權釋兵權？如何傳？幫？帶？保持和煥發企業活力？
股東之間、特別是出資不出力股東與出資又出力股東，以及不出資但出力的在職股東之間彼此猜忌、內耗不斷？
由此可見，股權激勵是你公司治理的最佳切入口！
3
學習「股權激勵」課程後的好處
對團隊：讓團隊長期保持激情，動力無限，自動自發（從企業使命提煉出核心價值觀並推動出企業願景並以此制定出包含部門職責，關鍵指標、階段內考核指標、勝任能力等內容的各部門系統手冊。）
對高管：讓核心高管統一心智，上下同欲。對核心高管而言，有一部管理企業的葵花寶典---涵蓋各主要部門、囊括各重要模塊的系統、規範，專業的盈利系統和整體解決方案。
對老闆：生活有錢有閑，生命精彩璀璨、企業上下有序。通過股權激勵學習，讓老闆真正擁有一支自己的使命清晰、願景明確、思想統一的核心團隊從而實現自己及組織目標。
對企業：加強組織治理建設，吸引及留住核心人才，提升業績及利潤、約束管理者短期行為、構建企業核心競爭力、保障企業和諧發展。
4
對什麼人導入股權激勵
老闆，準備給什麼人導入股權激勵：
昨日黃花：企業的創業功臣或者有功之人，但隨著企業的發展，他們的能力已不能適應發展要求。
時下英雄：當下公司的傑出人才，各部門的核心骨幹，中堅力量。
明日之星：具有未來發展潛質的新秀，未來企業的接班人，未來企業發展的核心力量。
核心高管：企業核心高層管理人員。
業務團隊：業務部門的全體人員。
非業務團隊：非業務部門（各個後勤部門或非利潤部門）的全體人員。
合作夥伴：上游供應商，下游經銷商，外圍渠道，政府部門等等。
5
什麼時候導入股權激勵
老闆，你想什麼時候做股權激勵：
企業初創期：創業期主要是分未來，原始股權的設置，以激勵創業團隊，迅速把公司做活。
企業發展期：主要針對優秀的業務人員及相關部門負責人的激勵，把公司坐穩。
企業擴張期：主要針對分子公司負責人進行股權激勵，把公司做大。
企業成熟期：主要進行公司重組，把分子公司的股權向總部進行置換，把公司做強。
股票發行期：這個時候股權激勵應實行貢獻比例分紅，公司上市之後主要是進行期權激勵。
《股權激勵》課程大綱
1.什麼是股份，股權，股權傲勵?
2.股權激勵的股份從哪裡來?如何給股份「做加法，不做減法」
3.股權分給哪些人?什麼時候分?用什麼方式?如何作價?要簽署哪些協議?
4.如何確定股權激勵總碩度?如何做到分步、分階段連步釋放股份?
5.如何科學評估每個崗位價值貢獻度?如何確定每個崗位股權激勵額度?
6.基層沒動力，如何用「超額利潤激勵法」激發員工積極性?
7.如何用「在職分紅激勵法」避免企業中層人才流失?
8.對於核心高層如何用「1-3-5註冊股激勵法」由虛到實成為公司股東避免引狼入室?
9.對股權激勵對象考核的指標有哪些?
10.如何設計不同股權激勵對象進人與退出標準?
1.成立公司如何選擇適合的股東，如何考核股東?如何科學設計退出機制?
2.如何權衡出資股東、出力股東、技術股東間的責、權、利分配問題?
3.股東的股份比例與創造的價值不對等怎麼辦?如何合理合法的收回分錯的股份?
4.想吸納合伙人，如何進行增資擴股?
5.股權激勵對象越來越多，如何把握公司控制權、要牢握哪些股權生死線?
6.如何運用10年後的思維做好股權布局與股權頂層設計?
7.如何設計基於保護原創股東的公司章程?避免企業做大了被踢出局?
8.如何用股權激勵企業上下游，連鎖店股權布周，總公司與分、子公司如何股權分配？
9.如何用股權做融資、眾籌的方案設計?
10.如何設計股權激勵保證企業順利平穩上市?
11.案例展示:完整的企業股權激勵PPT展示。
分配公司未來的利益。
創業初期,不好評估各自貢獻,創業團隊的早期出資就成了評估團隊貢獻的核心指標。
這導致有錢但缺乏創業能力與創業心態...
合伙人股東退出機制：
退出機制的核心就是預防事情的發生
命脈就是：害怕什麼就把什麼列為退出機制
如：害怕中途退出列為退出機制。如果中途退出，則凈身出戶，只享受當年已發生的利潤的分紅（中途退出就等於暗殺）。
如：害怕出賣公司，則把出賣列為退出機制。如果出賣公司，則凈身出戶只享受當年已產生的利潤分紅（只要出賣公司，就是心不在公司，跟老闆就不是一條心）
如：害怕遇到天災不能勝任，則把遇天災人禍不能勝任列為退出機制。如果遇天災不能勝任，則必須做股權處理！等等
上次，您說日程已排滿，人太忙，沒時間來學習；上上次，您說公司規模太小，沒學習股權激勵的需求；上上上次，您說……
吳曉波說：「企業家最大的一點是善於學習，能夠自我更新，其實企業在成長的過程當中，首先企業家，特別是民營企業的話，企業家自身的理念、思想、意識、素養，要有一個自我更新的過程。」
全國的精英企業家，為突破傳統思維的禁錮，走進課堂，學習如何用股權創新商業模式，如何用股權博弈資本市場，如何通過股權智慧構建企業無可替代的核心競爭力，逆勢而起。而您卻還在猶豫和等待，但是您知不知道，學習和機遇，都是經不起等待的！
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