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管理者最容易陷入的三個誤區:靠加班、靠團建、靠個人

01

鼓勵加班的團隊文化

這會形成工作量導向的無用功文化

位置越高、責任越大,作為老闆,壓力都很大,也很焦慮,我自己也是,經常躺在床上思考問題到半夜。所以很自然,在這種焦慮感的壓迫下,老闆都希望員工拚命工作,那樣才覺得自己的工資付得值,才覺得公司未來有希望,也能一定程度上緩解自己的焦慮。

那麼,當看到員工加班的時候,非常自然的反應就是,鼓勵這些加班的員工。同時,借表揚他們,來側面敲打那些工作不積極的人。

但問題是:鼓勵什麼,就會得到什麼。鼓勵加班,那麼得到的就是工作量。但是,作為老闆,最終需要的是工作量嗎?顯然不是。我們要的應該是結果,是產出

我有一個很熟的讀者,在創業公司上班,他幾乎天天在朋友圈曬加班,有一次我忍不住回復說:「你是拿了很多股份么?這麼拼。」

他很快發私信給我,說:「不是我想曬啊,是我們老闆喜歡,我發給他看的。其實我在公司刷課程呢,等我能力強了就跳槽了。」

員工其實是很聰明的,他們懂得察言觀色,懂得如何取悅老闆。所以有時候,老闆看到員工加班,以為自己長久以來「灌迷魂湯」終於有成效了,但很大可能是,員工在假裝努力,給老闆「反向灌迷魂湯」。

《紐約客》曾經刊登過一幅漫畫,畫中的辦公室門上寫著「XX公司銷售經理史密斯」,牆上只有一個標語「思考」。這位經理兩腳擱在辦公室桌上,臉朝天花板,口吐煙圈,門外經過的兩位長者走過,互相交談說:天知道他是不是在思考我們的銷售問題!

所以,現代企業的一個特徵是:有大量的腦力型勞動者。對體力型勞動者來說,做的工作都是流程和規則既定的,幾乎不需要任何思考,比如流水線工人,比如客服,多花1個小時就多產生1個小時的成果。

可對於腦力勞動來說,比如一個市場經理,他付出8小時和12小時,你很難說,哪個產出更大。因為你無法控制他的思維。

在這種情況下,鼓勵加班、鼓勵工作量的文化一旦建立,就會非常可怕。因為所有人會覺得那就是好壞的衡量標準,然後不斷加班,做著無用功。

而有效的方法是什麼呢?是鼓勵結果。只有這樣,員工才會想方設法地去達成公司想要的產出。如果不能完成,他們會自己加班去做完這件事

之前我們團隊的一位員工,因為我要求她當天做完一個數據分析表,然後她通宵做完了。但那個分析表格我們之前做過類似的,網上也有很多可以參考,根本無須從零開始。

第二天,她兩眼通紅地來公司,我控制住自己,沒有當著大家的面慰問她(儘管其他員工看到之後會覺得,我是個不近人情的黑心老闆),而是私下找她聊了工作方法。

之所以不慰問,是因為我要讓所有人知道:只是拚命,在這裡是行不通的。另一個人3小時就能做好的事情,你做了8個小時還不如對方,那我應該表揚的是那個工作3小時的,而不是這個8小時通宵的。

我們常常給年輕人提建議說:要有方法,不要做自我感動式的無效努力。但很多時候,作為管理者,我們也在每天做著大量自我感動的無效努力,而不自知。

在決定表揚還是批評一個員工的時候,我們需要想到:鼓勵什麼,你就得到什麼。

02

花很多時間進行團隊建設

團隊氛圍跟團隊績效並無關係

之前做諮詢的時候,我有個習慣,就是在客戶方駐場的時候,不僅跟高管溝通、從他們的角度了解公司問題,還會注意觀察這家公司員工的狀態。其中一個非常有意思的發現是,對於大部分公司,團隊氛圍的好壞,跟最終工作產出並沒有什麼關係。有時候,甚至還會成反比。

一些公司,團隊氛圍特別棒,員工每天聚集在一起,討論中午吃什麼、周末去哪兒玩、晚上要不要一起去唱K、團隊本季度的活動是摘葡萄還是泡溫泉,新人進來也有很多破冰活動,幫助他們融入。

我見過最誇張的情況,一家公司的HR部門員工,不僅一起上下班、一起逛街、一起吃飯,連上廁所都要手拉手一起。但這家公司的業績呢,真的很一般,人員效率比行業老大低了一大截。

但另一些公司,初看一下,覺得好像死氣沉沉,每個人都面無表情、來去匆匆,只顧著自己手頭的事情。我們去做訪談的時候,他們也就是回答問題,都不寒暄,就又回去工作了。但是,他們團隊卻非常高效。

很多管理者都喜歡搞團建,認為這是促進團隊協作的良藥。看著團隊打成一片、其樂融融跟大家庭一樣,的確會緩解自己的很多焦慮。

但實際上,一個理智而成熟的人才,會懂得如何高效地溝通與合作,完成自己的工作目標,根本不需要先通過團建讓大家玩在一起,把關係弄好,再因為團隊成員之間的私人關係好了,所以就更加配合工作。

我在原來公司的時候,跟一個香港合伙人合作很多。他的工作風格就是:打電話過來,直入主題,說清楚就掛掉。一起做項目的時候,也不會跟團隊打成一片。

剛開始,我們都覺得不太適應,但後來發現,這種方式非常高效。有時候,一些老闆為了促進團隊的工作,拉著大家工作之後去酒吧嗨,最後自己累,團隊也跟著累。

每個人都以為對方很喜歡這種方式,但其實大家都不喜歡。有這個時間多睡會兒,大家效率反而更高。

另外,在面試的時候,我們會碰到一些候選人,非常關注公司的團隊氛圍是否溫馨和諧。所以常常誤以為,團隊氛圍是吸引優秀人才的法寶。但可能事實並非如此。

從麥克利蘭的動機理論來看,我們的高層次需要有三個:權力需要,成就需要,親和需要。

如果是互聯網行業,特點常常是壓力大、節奏快、需要創新、需要執行力,所以做得好的常常是權力需要和成就需要的人。

而這些人,多數是喜歡高效、獨處、深入思考的,他們對工作的最大需求就是:跟同樣聰明的人一起工作,一起碰撞出更酷的想法,不會有任何人拖累他們的進度能夠有人一起吃飯、一起唱K、一起到處玩,並不是他們對一份工作的需求。

恰恰相反,親和需要的人,對一份工作的需求常常會有團隊和諧這樣的選項,他們的存在,某種程度上會讓一個團隊更有凝聚力。

但如果一個團隊全部都是親和需要的人,你會發現,團隊融洽得跟一家人一樣,但到了工作上,大家既不精益求精,也不積極推進事情。

團隊看起來一片和氣,可能只是管理者的安慰劑。

03

認為某個/些團隊成員不可替代的

如果有,一定是哪裡出了問題

HiPo(High Potential)是很多公司都會做的人才管理項目,也就是說:定義出公司的高潛員工,然後重點發展和保留。

這是一個很好的優化資源的策略,因為資源總是有限的,決定把有限的資源投入在培養哪個員工身上,的確是需要思考的。不同的人才潛力不同,投入產出比是有很大差異的。

但很多時候,管理者卻走向了另一個極端,就是:過分看重某個人在團隊中的重要性。

我自己過去幾年,曾經多次陷入過這樣的誤區:總覺得,團隊中某個人是無法替代的。所以,花了大量的精力去維護。

這樣做的結果就是:我手裡能用的資源,比如升職名額、加薪額度甚至我自己的時間等等,幾乎都被對方佔用了,我沒有資源可以提供給團隊其他人,那其他人就很難成長,這又加劇了我對這個人的依賴,形成惡性循環。

並且,過於依賴團隊中某個人的做法,不僅對管理者有害,對人才也是有害的。因為我投入了很多資源之後,對他的期望也會很高,但最後他沒能滿足我的期望產出,受到的評價就會很低,並且團隊其他人也會產生極大的不平衡心理。最終,這個人在團隊中,從「最不能被替代」的人,變成了「最應該離開」的人。

德魯克認為,如果一個管理者,覺得團隊中某個人是無法替代的,可能是因為:1)這個人其實沒有那麼好,只是管理者對他要求不高而已;2)本身管理體系潛伏了嚴重問題,這個人的存在掩蓋了問題;3)管理者本身的能力有缺失,而這個員工是支撐了一個自己很難站得住腳的上司。

這個人本身沒那麼好

這很容易理解,如果某個員工解決了團隊困擾已久的問題,你就會覺得他很牛,繼而覺得他是無可替代的。在我們不了解那個領域的時候就更加如此。

比如說,一個管理者,原先管行政部門,後來兼管人力資源了,因為不太了解人力資源工作,所以他會覺得,團隊里懂得這方面的人才是不可替代的,繼而團隊大部分資源都投給了這個人。但實際上,如果放眼外部市場,很容易就能找到同類人才。

這個人的存在掩蓋了某種管理問題

比如說,我之前諮詢的一家客戶,銷售部門裡面有一個資深經理,被老闆認為是不可替代的。原因是,他們的銷售是大客戶模式,每個銷售人員管理N個客戶。但因為業務和產品相對複雜,一個客戶會採購多個業務線、產品線的服務,一旦該客戶對接的銷售員工離開公司,接任者就很難了解過去的背景信息,帶來服務水平的下降。

但這個資深經理,在公司任職多年,又能親力親為,了解很多客戶的背景,所以團隊有人走了,他也能很快幫新人熟悉情況。

看起來,這個人是不可替代的。但實際上呢,他的存在掩蓋了這家公司客戶管理流程的問題。倘若能夠調整流程,那麼這個人也是可被替代的。

管理者本身能力有問題

一個前同事,從諮詢公司去了甲方HR部門,他的老闆作為HRD(人力資源總監),之前一直不被CEO待見,因為CEO覺得他思考高度不夠,總是關注細節,沒有大局觀。

我同事進了團隊之後,幫HRD做了多次彙報PPT,被大老闆大加讚賞,覺得HRD進步很快、思路清晰。自此,這位HRD就極其倚重他。但實際上,他的存在,是掩蓋了這位HRD本身能力不足的問題

我給很多企業做諮詢項目的時候,發現各種戰略、流程、團隊的問題,最後很多CEO長嘆一口氣,說:唉,一切問題都是人的問題啊。如果有能力強的人,這些就都解決啦。

但這是一個非常不負責任的結論,因為把公司發展寄希望於找到一個優秀的人,那說明管理體系本身就是有問題的。想想看,如果一個創業公司,需要馬雲做銷售、馬化騰做產品經理、李彥宏做CTO,這樣才能成功,那這家公司還能做成么?

沒有人是絕對無法替代的,如果有,一定是哪裡出了問題。

三點誤區說完了,總結一下,作為管理者,最重要的是:

1)不要盲目努力、感動自己,當然,更別去感動員工;

2)把有限的時間和資源花在業務本身,而不是花在團隊建設;

3)如果你覺得團隊中有人是絕對無法替代的,可能要思考一下,是哪裡出了問題?

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