百川聯合唐曉洪：我們集倉，我們自營物流，但我們比撮合平台輕

前言

擁有8000平方米中心倉，從經銷商渠道進貨建庫存，以中心倉為核心規劃物流線路，自營車隊免費配送，興建線下汽配連鎖便利店。百川聯合在全車件供應鏈領域的打法到底是輕還是重？

作者 | Gary

出處 | AC汽車

原創轉載請註明來源

「易損件適合自營，全車件適合撮合」，在汽配供應鏈領域，這一觀點不斷被人提及。

中馳車福從最初自營到退出交易，巴圖魯打造城市合伙人體系，開思汽配的B2B撮合平台，在全車件龐雜的SKU面前，各供應鏈平台都在走一條避重就輕的道路。

百川聯合創始人唐曉洪做出了不同選擇：在杭州，他們擁有一個8000平方米的中心倉，從經銷商渠道進貨建庫存，以中心倉為核心規劃物流線路，自營車隊免費配送，正在興建線下汽配連鎖便利店——產品、倉儲、物流配送、線下門店，用一種他人看來的重模式切入全車件供應鏈。

「我們建中心倉，建庫存，自營物流配送，但我們的模式未必比撮合平台重。這是兩條路徑，他們向左走，我向右走，最後殊途同歸，都會走向自營。」唐曉洪對AC汽車說。

百川聯合的模式真如唐曉洪所言，是一種輕模式？

從生產端到供應鏈

唐曉洪是汽車領域的老兵，2001年從汽配城的配件公司做起，主營金杯汽車全車件；三年後成立杭州金日汽車零部件有限公司，進軍汽車零部件生產領域，年產值超過2億；2014年，唐曉洪成立百川聯合，致力於打造汽車零部件集成供應鏈平台。

從生產端的視角，唐曉洪觀察到了汽車後市場渠道的混亂和無序。作為生產商經常難以找到合適的中間商，觸及終端維修廠的代價過大，這是困境，也是機會。

「最近3-5年，售後渠道的變化很大，尤其是易損件，可能像美國那樣初步形成全國性連鎖，但是全車件還沒形成清晰的格局，所以對我們來說還有機會。」

唐曉洪認為全車件專業屬性過強，僅通過互聯網來改造行業行不通，而是要通過線下渠道做起，讓行業+互聯網。而他在生產、銷售、國內經銷商渠道建設、海外歐美市場以及出口貿易等領域積累的經驗，可以幫助他更好的理解行業，了解終端維修廠的需求。

作為行業定位，百川聯合的目標是替代汽配城這種業態，而不是汽配城當中的某個汽配商。後者是百川聯合整合的對象，通過統一平台統倉統配，建立一條新的流通渠道。

20%產品貢獻70%銷售額

在品類擴充上，百川聯合的思路是以車係為單位去擴充SKU，目前已經覆蓋16個車系，涵蓋50萬SKU，今年將擴充至21個車系。

唐曉洪對AC汽車說：「我們是有效SKU，有穩定的供應商、市場能接受的價格、產品質量信息、周轉率信息，更基礎的有產品編碼信息，組合起來就是有效SKU。」

在上游供應端，藉助杭州金日工廠背景在渠道上累積的資源，百川聯合的供應商包括廠家、品牌代理商、部分橫向件供應商和全車件配件批發商，以工廠、品牌代理商為主。目前合作的供應商有800-900家，主要分布在浙江、廣州、北京三個地方。

唐曉洪介紹百川聯合類似京東的模式，他們在杭州擁有一個8000平方米的中心倉，3000萬左右的庫存，存放著從供應商端拿到的貨品，以中心倉為中心向維修廠供應訂單上的配件。浙江省有2.5萬家左右維修廠，百川聯合目前以杭州為中心，與150公里範圍內的3000家有合作。

百川聯合中心倉

中心倉3000萬庫存的周轉率是一個月，唐曉洪解釋了他們是如何做到的：「通過前期數據積累，我們只把一個月賣一次以上的貨品放在中心倉，如果一個月賣不掉一個，我們打包給杭州大型全車件供應商，向他們直接拿貨。」

目前中心倉的SKU佔百川聯合全部SKU的20%，但能貢獻總體銷售額的70%左右，基本符合二八原則。

自營物流配送

以中心倉為中心，輻射150公里半徑，百川聯合自營物流配送，為3000家維修廠提供免費物流配送服務。為此百川聯合規划了21條物流線路，一條線路服務80-120家維修廠，一個業務員負責3條線路。唐曉洪介紹，有時候三個鎮開一條線路，或者一個小縣城開一條線路。

物流配送車隊

每條線路配置一輛汽車，每天兩班制，早上7點發車，下午12點發車。上午的訂單下午送達，下午的訂單第二天早上送達。如果客戶太遠，集中由中轉車配送給客戶。

另外，百川聯合開始規劃汽配連鎖便利店，諸暨連鎖便利店已在2018年7月18日開業。便利店承載兩種功能，一是作為全車件的中轉站，二是運營易損件業務，目前一家便利店輻射3條物流線路。

唐曉洪解釋了這一規劃的可操作性：一位業務員負責3條線路的維修廠，也就是300家左右的客戶，由於全車件黏性高，業務員把300家客戶的客情關係做好，後期切入易損件相對容易。如果一家便利店運營成熟，百川聯合鼓勵業務員以入股的方式進行合作，員工出40%金額，公司出60%金額，但是分紅方面，員工拿60%，公司拿40%。

諸暨分倉開業

目前一家便利店標準投入30-50萬元，店面大小100平方米。易損件產品以國際品牌和國內品牌組合，前期以單項件為主，會根據各區域歷史數據和汽車車況進行產品調整。

一條物流線20萬實現盈虧平衡

百川聯合組建了一個40人左右的客服中心，維修廠通過電話、微信、QQ等方式聯繫客服中心進行詢價和下單。同時，百川聯合的SaaS系統正在開發中，用以提高工作效率，更好地服務客戶。最為重要的是，百川聯合與維修廠之間100%現金結賬，不接受賬期。配送員將配件送到後及時結賬。而對於上游供應商，百川聯合有兩個月的賬期，這樣一來可以緩解現金流的壓力。

在盈利方式上，百川聯合通過服務和產品，賺取差價利潤，後期通過規模擴大、服務能力提升、客戶黏性增強、供應鏈優化，可提高差價利潤能力。2017年全年銷售額8000萬，2018年上半年同比增長112%，2018年目標銷售額1.5億元。

在實際盈利層面，唐曉洪做了測算，一條物流線如果一個月銷售額達到20萬，可實現盈虧平衡。目前三分之二的業務量走的是百川聯合自營物流，三分之一還是走汽配城物流，今年年底將全部調整為自營物流。

以上半年的5000萬元銷售額來計算，平均到每條物流線的銷售額是26萬元左右，唐曉洪介紹目前做的好的物流線銷售額可達40萬元，今年的目標是公司實現全面盈利。

2020年覆蓋浙江5%的市場份額

2020年是百川聯合重要的時間節點，預計在此節點上完成浙江省的布局。物流線路達到200條，汽配連鎖便利店達到60家左右，車系擴充到30個以上。

唐曉洪的測算是：2.5萬家維修廠，每家維修廠配件採購按照單月10萬來計算，2.5萬家維修廠的配件需求達300億。百川聯合要做到5%的市場份額，也就是到2020年全年銷售額達到15億左右，平均到每條物流線的銷售目標是750萬，單月需要做到60萬。

唐曉洪認為此模式的主要挑戰在兩方面，一是中高層人才的匱乏，需要更多對汽配行業商業邏輯有理解的人才；二是數據系統的不標準化，特別是後者。

百川聯合通過四年多經營建立的16個車型體系，僅能初步滿足修理廠的部分需求，要將維修廠模糊的需求轉化為準確的產品，必須要有更全面、更具體、更準確的數據支撐。這是百川聯合後期要解決的問題。

關於模式輕重問題，唐曉洪堅信百川聯合的模式「未必比撮合平台重」：

一個月的庫存周轉率可降低庫存壓力；

由於與維修廠之間100%現金支付，同時供應商有兩個月賬期，保證現金流的穩定、健康；

每條物流線路只配備一輛車和一個配送員，單月成本在1.5萬元-2萬元之間，相當於把連鎖店面和人員成本省了；

汽配連鎖便利店通過與優秀員工合作的方式，降低投入成本與管理成本，同時進一步增強客戶黏性。

與撮合平台對比，撮合平台前期花費大量資金投入到系統和數據方面，唐曉洪認為，一方面線上平台推廣成本高、獲客能力差，另一方面由於平台數據不夠全面、準確和人性化，加上維修廠的採購習慣難以改變，導致維修廠在實際操作過程中，使用體驗比較差；相反，百川聯合從線下做起，先建立起與維修廠間的信任，後續向維修廠導入線上平台的成本更低。

當然，模式輕重不能決定模式好壞，關鍵在於能否在市場中走通。隨著資本的介入，汽配供應鏈的整合腳步在提速。我們靜待時間給出答案。

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本文來自AC汽車，創業家系授權發布，略經編輯修改，版權歸作者所有，內容僅代表作者獨立觀點。[ 下載創業家APP，讀懂中國最賺錢的7000種生意 ]

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