對話阿里戰投總監謝鷹：其他巨頭投資給的是瀝青水泥，阿里給的是高速公路

文丨陳之琰

編輯丨洪鵠

截止到2018年7月20日，阿里巴巴披露了52起集團層面的投資事件，總投資額超過1000億元，已逼近其去年全年投資總和。其中，廣受關注的包括95億美元收購餓了么、13.8億美元戰略投資中通快遞等。7月18日，阿里及其關聯方以150億人民幣戰略入股分眾傳媒，這筆投資被認為和此前6月入局寶寶樹和小紅書邏輯相似——以資本的方式去獲取新流量，而眾所周知流量是電商的命門。

從領域來看，2018年阿里投資重注的仍然是和其主營業務緊密相關的電商、物流以及本地生活，與此同時，加大了對人工智慧及晶元、智慧出行等方向的布局。2018年上半年，阿里先後投資了魔點科技、商湯科技、Video++、中天微、樂鑫科技、先聲互聯、寒武紀科技等。出行領域則有Nexar（美國交通信息服務平台）、小鵬汽車等案例，並完成了對有智能交通概念的技術公司中興軟創的收購。

儘管如此，相比投了特斯拉和飛行汽車Lilium Aviation的騰訊，阿里投資在技術領域的試水仍顯得保守持重。

騰訊投資管理合伙人李朝暉曾撰文梳理自家投資的邏輯：第一，先考慮被投公司處境，其次才是騰訊的利益；第二，在多個被投企業之間採取「賽馬機制」，鼓勵開放競爭，騰訊本身甚少作資源傾斜；第三；騰訊投資不完全是是為了業務布局；第四，騰訊是市場上最像財務投資人的cvc（企業風險投資），最關心的永遠是商業本質——賺錢。

這種明確定位讓評價和理解騰訊投資顯得相對容易：對於財務投資而言，財務回報即業績。相比之下，主打戰略投資的阿里會引發更多的好奇：如果不是以財務回報為目的，阿里從決策投資、到併購一家企業的思考邏輯是什麼？阿里內部如何定義一起投資的成功與否？在「強勢」「控制欲」的標籤下，阿里對被投公司創始人有什麼樣的期待、創業者又該如何與這樣的巨頭相處？戰略投資在阿里內部的地位、真實決策者又是誰？以及，從「戰略投資」的本義出發，是否可以從阿里的投資組合追蹤出它接下來的擴張方向？

就此，36氪獨家採訪了阿里巴巴戰略投資部總監謝鷹。以下為對話要點：

阿里戰略投資部是阿里巴巴集團層面唯一投資主體，蔡崇信是總負責人。

「能否產生業務價值」是阿里評價其戰略投資成功與否的唯一標準。

阿里也做與業務無關的前瞻性投資，看重公司的技術創新和業務模式創新。

在業務型併購中，阿里對創業者的第一態度是留下一起干。

阿里投資的大原則是業務協同

36氪：今年到目前（7月21日）為止，阿里的投資總額已經和去年全年相當。投資節奏越來越快，背後是什麼考慮？

謝鷹：我們的投資是根據業務的需要走的。今年的投資規模比較大，主要還是源於我們新零售投資的力度在加大。2016年我們提出新零售之後，線上線下融合的商業模式已經跑通，我們今年加快做併購，是為了儘快讓新零售落地，賦能合作夥伴，產生業務協同。

36氪：阿里怎麼評價一起投資成功與否？

謝鷹：產生業務價值。阿里巴巴本質上是一家商業公司，一起投資成功與否，主要不是看財務上的回報，而是在戰略上和我們的主營業務產生什麼樣的協同，看阿里和被投資企業之間是否產生了「1+1>2」的化學反應。

36氪：和業務協同的重要性如此之高，阿里戰投是獨立決策嗎？還是需要和業務部門合作完成投資決策？

謝鷹：我們有兩種案子。一種是前瞻性投資，這部分和業務部門不是強相關，這類案子的決策以戰投部為主，畢竟投這些項目的時候可能還沒有對口的業務部門；還有一種確實更偏業務方向，是比較典型的戰略投資。

戰略投資的項目來源有兩種，一種是投資團隊（戰投部）發現的，一種是業務部門直接接觸到的。決策的依據中最重要的就是要看到這家公司和阿里業務的結合點，雙方能夠給彼此提供什麼、最後能達到什麼樣的共同目標。這類投資的決策是由投資團隊和業務團隊共同做出的。

36氪：如果雙方有爭議，誰最後拍板？

謝鷹：Joe（蔡崇信）。

36氪：阿里今年著重布局的前瞻性賽道包括哪些？

謝鷹：人工智慧肯定是一個，還包括晶元、半導體、存儲等等。

36氪：這類前瞻性投資是不是可以理解為阿里接下來會重點拓展的業務邊界？

謝鷹：要視情況而定。比如，我們之前投資的衣二三。投衣二三的時候，淘寶還沒有開始做租賃，這個項目我們也屬於很早期進的。後來我們自己開始做租賃了，這個項目就從前瞻性投資變成了戰略性投資。再比如探探，它和阿里的業務一直沒有交集，最後它賣給陌陌，對我們來說就從前瞻性投資變成了財務投資。

36氪：人工智慧、晶元、智能出行這幾個領域的前瞻性投資，會變成戰略投資嗎？

謝鷹：嚴格來說，前瞻性投資和戰略投資沒有絕對的界限。從全市場角度來看，人工智慧、晶元這些領域當前也已經不太算「前瞻性投資」，而是相對成熟的熱點領域了，而回到阿里，之所以在這些領域做布局，也不能完全說是前瞻性投資，隨著公司業務場景的拓展，技術和商業場景結合起來也會創造價值，所以我們在這幾個領域的投資其實也帶有戰略的屬性。

36氪：阿里投資團隊的背景是怎樣的？有多少人是從業務部門來？

謝鷹：我們大部分人都是投行、VC、PE背景。

36氪：那要怎麼去深度理解阿里的各個業務？

謝鷹：戰略投資部有三個團隊，一個是我負責的TMT，還有兩個分別是文娛和零售。三個團隊也對應不同的業務部門。比如，我cover的是阿里雲、企業服務、釘釘、AIS（技術保障部）等等。投資團隊會去聽業務部門的周會、雙周會或者月會，去了解業務究竟要做什麼。我們投資任何一個項目都要跟業務部門的對，不管是投資團隊發現，還是業務部門發現的，前期溝通都非常的多。

36氪：投資團隊和業務部門在判斷上發生衝突的情況多嗎？

謝鷹：肯定會有。業務部門有它短、中、長期的業務需求，一些偏短期的業務需求可能只能實現一部分的目的，未必是一個好的戰略投資，這是需要深度討論的。但我們判斷的標準是一樣的，就是「投資這個公司是不是能對阿里巴巴集團整體有長遠價值」。

談併購和「阿里想要的創始人」

36氪：95億收購餓了么，在阿里看來是不是一個好案子？

謝鷹：當然。在本地生活服務上，餓了么、口碑和阿里其他的新零售業態本來就有比較強的相關和協同。

36氪：具體來說如何協同？收購後餓了么看上去和菜鳥網路的協同最多，它以後的定位是阿里物流上很重要的一張牌？

謝鷹：物流確實是餓了么這個案子的出發點之一，但我不認為這個案子僅僅是為了物流而做的。我們是從零售和商業的角度來這個項目的。阿里巴巴本來就要做本地生活服務的入口，盒馬新零售形態、餓了么外賣、口碑到店消費、社區小店改造，這幾個業務之間天然地具有極強的協同性，餓了么融入阿里我們能夠給消費者更完整更好的體驗。而且餓了么恰好有它的物流體系，這個體系也是可以為我們的商業目標服務的。

36氪：併購意味著需要融入阿里生態，餓了么融入得怎麼樣？

謝鷹：在阿里全資收購餓了么後的最近3個月里，餓了么融入阿里新零售生態，不管從速度上還是質量上都可以說是非常到位。餓了么的會員體系和88會員的權益打通已經在快速推進，支付寶、手淘、口碑等的外賣入口已經是餓了么在承接。餓了么與阿里零售通聯合，後者為街邊小店提供供應鏈服務，而餓了么為其提供線上交易平台和配送服務，這種形式就為大量街邊小店帶來了更優質的進貨、更多的訂單和更長的營業時間。目前阿里新零售的眾多業務都在積極接入蜂鳥的本地及時配送體系，其中就包括了天貓超市和阿里健康。

36氪：一般來說，阿里對一個公司的併購整合會經過哪些流程？

謝鷹：對阿里來說，併購有三個階段：第一階段從過完IC到到正式簽交易文件，核心是說把大的框架定清楚，從法律層面把交易做完；第二階段叫「投後百日」，從組織架構、系統等方面進行打通、對接；第三個階段是被投公司成為阿里的一個BU（Business Unit，業務部門）了，在業務層面進行一個融合。

36氪：併購完多久是阿里評價這起併購是否成功的時間點？

謝鷹：這個其實挺難的。併購背後其實有很多種不同的目的，有業務、團隊、產品、技術。正是因為每一個併購的目的都是不一樣的，所以評判一個併購案子成不成功，其實要從最初的出發點來評價。比如，產品、技術併購要看這個產品在公司被併購後是否在市場上賣得更好，或者技術能不能更好為我所用。

36氪：優酷是好的投資嗎？

謝鷹：是非常好的投資。作為在線視頻，優酷在整個阿里移動端的產品矩陣中的布局是非常有價值的。

36氪：優酷給阿里帶來了文娛的DNA，阿里給到優酷的是什麼？

謝鷹：中國的在線視頻行業本身是一個相對畸形的行業，它跟海外的不一樣，需要花大量的錢去買內容，這方面阿里可以給到它強大的支持。另外在商業變現上，國內不是特別有效率，阿里幫助優酷把變現效率提高了。

36氪：哪些領域對阿里來說是寸土不讓的？

謝鷹：沒有什麼領域是寸土不讓的。對於併購，一定是根據具體業務發展到了一定的階段做出的選擇。都是step by step（一步步）的。

比如年我們投高德最早是從少數股權投起的，慢慢雙方覺得到了一個階段，需要更好地進一步融合，但是少數股權投資融合上其實是需要有一定智慧的。從更高協同的角度來講，併購變成一家會更容易協同和融合，所以那個時候我們對高德做了100%併購。所以。不存在寸土不讓的狀態，一定是說根據業務的不同階段來做不同的選擇。

36氪：最初少數股權投進高德，但是一個戰略入股的心態？

謝鷹：對，也是一個戰略投資，就是最初股比比較少。投的時候移動端app剛剛興起。我們覺得地圖作為一個重要的應用，會有機會。高德在那個時點也正在做轉型，因為它最早是做車類的前裝應用，而非移動端的。它也需要我們提供移動互聯和TMT領域的經驗。所以，高德的強項是地圖技術，阿里在移動端、引流方面更有優勢，兩者就做了走在一起的決定。

36氪：零售對於阿里不是寸土不讓嗎？

謝鷹：其實不會。你看，我們友商也投了很多零售，我們也沒一定要去搶。其實核心還是會根據自己的業務來做判斷。我們不會說「只要是這個領域的東西，就一定要全拿下」。

36氪：併購企業創始團隊和阿里的關係始終被人們關注。阿里對創始人去留的基本態度是怎樣的？

謝鷹：這也要回到併購的最初目的。有一些是產品或者技術併購，這就比較簡單，就是阿里買了個產品或者技術回來。但大部分業務型的併購，我們更希望它的創始團隊能在阿里巴巴集團內部發揮更大的作用，這是一定的。

因為一個好的公司，一定離不開好的團隊。既然是花了大價錢把它買回來的，一定是希望發揮它更大的價值。所以併購之後，我們對於創始團隊一定有很高的期待，而且越是好的人，他未來所承擔的職責會越來越多，也不會僅僅局限在剛併購進來的業務中。

36氪：但從阿里併購的歷史來看，大部分被併購公司的創始人都被邊緣化了，看上去只有俞永福是一個例外。

謝鷹：其實不能叫邊緣化。你去看任何一家公司，站在金子塔尖上的人總是少的。你不可能期待說這個金子塔尖上一堆人，這是一個自然現象。

36氪：你的意思是說，離開的創始團隊能力不匹配阿里，而不是阿里主觀要求其離開？

謝鷹：如果我們併購公司的創始人都是俞永福，那真是開心死了，那我們不知道會有多少合伙人，合伙人會議要怎麼開？（笑）

36氪：什麼樣的創始人更容易融入阿里？

謝鷹：還是回到創業者本身的能力，這是最重要的。能夠走到併購這一步，一定是他能力的體現。最後能不能融入阿里最終也還要體現在能力上。

其實，你應該把併購公司創始團隊的去留當成正常人才流動。我不太願意去區分這個人是我們併購回來的，還是我們招回來的，這是沒有本質上的區別，核心還是當你融入之後，有沒有自己的一個更好的狀態去做一個更好的事情，這個是最重要的。

36氪：在高鑫零售的案子上，為什麼阿里投資的條件之一是一定要黃明端留下？

謝鷹：還是回到投資的出發點。有些併購來的業務是我們不熟悉的，阿里的原則就是讓更合適的人去做更合適的業務。在高鑫的例子里，很明顯，黃明端團隊會比我們更合適做線下零售。

36氪：你怎麼看待外界評價阿里投資強勢？

謝鷹：引用一句大潤發COO袁彬的話，其他巨頭投資給的是瀝青水泥，阿里給的是高速公路。大部分投資機構或者戰略投資都是由投資人去被投公司當董事，而阿里投的大部分項目，董事都是由業務部門的人去做。這證明了我們的確非常在乎兩家如何在業務上產生協同。懂業務的人坐在董事會上，會有更直觀的視角，去驅動兩家協作或融合。

36氪：阿里能夠對接給被投公司的資源包括哪些？

謝鷹：case by case，根據不同階段、企業的不同狀況，能提供的資源是不一樣的。以衣二三為例，當時我們提供了大量的流量，包括支付寶上的介面，還幫他們去對接了一些商家。在雲計算公司Zstack這個項目上，我們是他們的A輪投資人，團隊強於產品，而在銷售以及渠道能力上略有欠缺，阿里雲的團隊全方位的提供相關的銷售資源幫助zstack的產品進行落地。

36氪：我們更多能看到阿里併購一家公司後，這個公司的業務成為阿里生態的一部分，補足了阿里在某些地方的短板。阿里能給到被投公司的創新支持有哪些？

謝鷹：單從技術層面來說，阿里每年在雲端、AI、底層硬體等方面，都有大量的投入，這些東西是一個初創公司很難去花這麼多時間、精力或者金錢達到的高度。另一方面，單個創業公司大多只能做單點業務，很難串到其他的業務上去。但在阿里體系內，創業者和品牌會有更多機會進行部門之間的合作。

比如，阿里併購的友盟。現在友盟+提供的數據服務遠遠超出當年友盟自己能夠提供的數據服務，這個東西我也不認為是一個創業公司能夠完全獨立在短時間跑出來的，那麼這裡面也涉及到阿里的一些技術，也通過阿里支持的投資併購形成一個更完整的數據服務。這是阿里對於友盟從產品到業務服務範圍的擴大和創新。

36氪：投後對接的資源與阿里占股比多少是否有關？

謝鷹：無關。我們不分小股權和大股權，只分戰略型或前瞻型。只要是戰略投資，就一定會簽業務合作協議，就算只佔5個點也會給業務資源。

阿里眼中的騰訊、美團、滴滴和今日頭條

36氪：阿里之前也做過財務投資，之後轉型聚焦在戰投上的變化契機是什麼？

謝鷹：2008年我們成立了阿里資本，一開始的出發點確實是做財務投資。當時集團內也有戰略投資，被稱為「戰略合作」，分散在各個業務下面，淘寶有戰略合作，B2B也有，但從集團層面做投資的只有阿里資本。

後來隨著業務快速發展，有了戰略投資的需求。2012年，就把各個業務部門下面的投資業務都合併到集團。集團層面戰略投資和財務投資共存到2014年。這時候，我們發覺戰略投資需求越來越大，人手忙不過來。最後決定，把財務投資先放放，畢竟靠投資掙錢不是阿里的主要目的，要把精兵強將放在更需要的戰略上。

36氪：轉變過程中內部有過爭議嗎？

謝鷹：當時有的。2013-2014年內部一直再討論，最大的爭議點就是到底還要不要繼續花時間花精力去做財務投資？如果做財務投資，還是會偏中早期去走，戰略投資是偏後期的，那一個團隊同時既做早期又做後期，肯定會搞得精神分裂。最後我們統一了思路，一個團隊就用一個投資philosophy（哲學），做戰投。

36氪：騰訊就選擇了財務投資，為什麼這對阿里不重要？

謝鷹：首先，從兩家公司的從業務本質來說，阿里和騰訊非常不一樣。騰訊是一家流量公司，它依靠流量就可以生存。所以對它來說，並沒有那麼介意前端的業務本質是什麼，它在意的是怎麼去實現流量價值的最大化。打個不怎麼恰當的比方，高速公路上是跑拖拉機還是跑自行車，對它沒有任何區別，反正核心是有車要跑。

阿里的本質是「做生意」。「做生意」是要有上下游、有產業鏈的，所以我們需要做更多的融合和協同。同時有好多家，人忙不多來，協同也很難，所以才要深入地合作，選擇更合適的夥伴去做一件事。

另外從投資理念上說，在我理解，騰訊的第一考慮是財務指標。對於騰訊的投資來說，內部討論的第一個方向就是財務價值。但是，阿里的第一個問題永遠是「業務狀態是什麼？」

36氪：怎麼看待阿里投過的美團和滴滴，現在都成了騰訊系？

謝鷹：我不認為滴滴和美團是騰訊系。騰訊投滴滴比較早，它們之間有更多的互動。美團的業務有其獨立性，只是部分業務和阿里有重疊的部分，這些可能會讓大家有所謂騰訊系的認知。

36氪：美團和滴滴現在也再做投資和併購。呈現出的狀態更像阿里，而不是騰訊，你怎麼看？

謝鷹：因為美團和滴滴也都是「生意本質」的公司。既然做戰略投資，它們一定會在意上下游的業務協同。

36氪：今日頭條會成為下一個騰訊嗎？

謝鷹：Maybe。但是我覺得今日頭條更傾向於自己做產品，像抖音、西瓜都是走內部孵化的模式，它的產品能力非常強。Maybe有一天會走騰訊投資的路子。流量生意嘛。

36氪：你怎麼看現在的創業公司越來越早就要面臨站隊問題？

謝鷹：阿里投資的原則是賦能、共贏。不管是我也好，是他也好，核心是把這件事情做得更好。而且確實很多項目BAT都投了，也不存在站隊不站隊的問題。

36氪：難道阿里在投資的時候不簽排他協議嗎？

謝鷹：阿里大部分的條款是按照比較標準的股權投資合同來做的。當然我理解也看到過不少友商有排他協議。當然，我們也會有一些，在某些項目上。case by case，排他協議並不是我們的標準條款，只是根據一些不同的狀態，會限制一些不同的點。

36氪：阿里內部如何評價阿里戰投這幾年的成績？

謝鷹：首先，我們的評價標準從來都不是要花多少錢或者投多少個項目，這不合理。同時，戰略投資最終實際的效果也的確比較難考核，因為最終體現在業務端的效果需要時間積累，而且不同業務也有不同的評判維度。

目前採用的評價機制是圍繞BCA（Business Cooperation Agreement，業務合作協議）。BCA的核心是阿里和被投要一起做什麼、做成什麼樣，以及互相提供什麼資源。衡量投資之後對於BCA的完成度是評判投資團隊比較重要的點。這也是為什麼，阿里的投資團隊會話很多時間在投後管理上，花完錢只是一部分，花完錢要如何實現共贏才是最重要的。

36氪：阿里戰略投資的核心是什麼？

謝鷹：還是那兩個詞，賦能、共贏。

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