脈脈、領英、找到，誰最可能成為中國的LinkedIn？

隨著微軟262億美元收購LinkedIn，並逐步邁向千億美元願景，國內對「誰會成為中國版LinkedIn？」有興趣的投資者也越來越多。

在《中國商務社交網路簡史》中提到，從綜合實力上看，當前市場中有實力參與「中國版LinkedIn」競爭的前三名是領英（LinkedIn中國）、脈脈、找到,所以投資標的並不多。

從數據上看，領英和脈脈似乎在伯仲之間，而「新星」找到增長迅猛，似乎也有潛力。

那麼，它們之中誰最可能成為中國的LinkedIn？

答案是：都不可能。

以史為鑒，可以知興替。有時候，同處在移動互聯網時代里的經驗和邏輯，參考起來更為有效。

為什麼領英、脈脈、找到都不可能成為中國的LinkedIn？保守點說，是機會渺茫。

要把這個問題說清楚非常不容易，角度有很多，這裡只從「先驅」們身上借一些經驗和教訓來做分析說明。

沒有根的樹，無論有多少枝、干、葉，注入多少營養，都無法健康成長為大樹。

一個社交網路的形成，在其發展過程中的每一階段，都會有幾個非常重要的作用因素，但其中有兩個因素，卻會始終貫穿社交網路的整個生命，讓社交網路在編織過程中越來越工整龐大。這兩個因素也可以說就是社交網路的根，他們分別是：

在有效的市場里建立壟斷優勢

提供能穿透市場用戶需求的服務

這兩個因素會促成一個良好的開局，即讓用戶形成「在這件事上，最好選你」的感覺和印象，這樣你才有機會開展別的業務。

市場

我們先看下，在互聯網裡什麼是「有效的市場」？

一般來說，「有效的市場」至少要滿足這4個條件：

有一群實際存在的用戶；

這些用戶普遍都有某些需求；

有一些產品和服務可以滿足其需求；

在決定使用時，市場中的用戶相互參考；

先來看「職場」這個市場，假設前三條都滿足，到第4條時，一個北京互聯網公司的Android工程師和深圳富士康生產線的操作員，在使用脈脈和得到時，互相怎麼參考呢？

所以，「職場」不是一個「有效的市場」，而是幾十個、幾百個「有效的市場」的組合。

再看看「海歸」這個市場，在前三條都滿足的情況下，從市場需求出發，「海歸」們可以互相參考的交集有：留學經歷、英文信息和交流、英文求職、英文人脈、英文知識學習等。

所以，「海歸」是一個「有效的市場」。

服務

何為穿透市場用戶需求的服務？答案是：大幅度提升這個需求的效率。

在領英、脈脈、找到所提供的服務中，能大幅度提升效率的並不多，其中有一些有穿透力的服務，但沒有在一個有效市場里，也沒有明確給用戶傳遞服務的用途和價值，服務價值就沒有在市場滲透的過程中體現出來。

結合「市場」和「服務」， 看起來只有領英在一條正確的航線上發展，但領英為什麼也不可能成為中國的LinkedIn呢？答案是：領英很「LinkedIn」，但不「中國」，而且永遠不能「中國」。具體原因在後面的文章中會作詳細說明。

中國公司在模仿美國產品的時候，對產品和業務的模仿可以細到像素級，但對運營和市場推廣的邏輯卻總是忽視。

微信是個特例，因為它起步時直接面向的是多個有效市場：同學、同事、朋友、家人，且騰訊有足夠的實力，快速推廣至社交網路的壟斷臨界點；同事，微信提供了極具穿透力的服務：免費簡訊和彩信。

大如Facebook和LinkedIn，也都要遵循社交網路增長曲線規律，從需求出發，在一個個小的有效市場發展至壟斷，再拓展至更多的市場里壯大，將整個社交網路編織到全世界。

綜上，從歷史的成敗經驗來看，如果你在發展早期就進入多個市場，絕對是不明智的選擇。從產品、市場、運營都不能找到重點去激活的市場用戶，整個團隊都在做大量的無用功，結局大概率註定失敗。

按國家行業標準分類，「中國商務社交網路」里至少有97個市場，脈脈和找到在直接面向全部市場的發展路徑上，想要成為「中國版LinkedIn」的機會是渺茫的。

渺茫中存在的一線希望：通過慢慢積累，最終碰巧壟斷了一些有效市場，提供的服務又正好能穿透市場。否則，這個網路，只會是一團亂麻，瞎編。

當然，我希望未來事實打臉。

「中國商務社交網路」里的有效市場是存在的，但從業務邏輯上一味模仿LinkedIn幾乎是不可能做成的。需要從獲取需求出發，佔領一個一個有效市場，再拓展市場，並圍繞用戶需求建立商業化服務，以此滾雪球發展，形成「全國商務社交」的品牌。

結 語

文章中提到的幾個問題會在後面的文章中作詳細說明：

為什麼領英做不成中國的LinkedIn？

中國商務社交網路」里有哪些有效市場適合早期佔領？

有哪些能穿透「中國商務社交網路」市場用戶需求的服務？

國內「商務社交」的創業者們，從產品功能到市場推廣，都喜歡大而全的運作方式，還沒有出現一家「聚焦市場」的玩家，所以對有志做「中國版LinkedIn」的創業者來說，機會還非常多。

完

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