中國互聯網迎來MMP時代，新商業版圖能否星火燎原？

文|甲方研究社

BAT、ATM、TMD，互聯網圈的概念總是讓人眼花繚亂。

最近又有一個新組合——MMP冒了出來。這裡的MMP不是網路用語，和BAT代表百度、阿里、騰訊一樣，MMP分別指代小米、美團、拼多多。

這些層出不窮概念有重合亦有衝突，但它們背後的企業正在從不同維度挖掘中國商業社會的各種可能性。它們打破了中國互聯網沉悶的氣氛，對互聯網江湖的座次發起一次又一次的猛烈衝擊。

ATM中的M無論代表美團還是小米，人們對於它的期望在於打破BAT的絕對平衡；頭條、美團、滴滴組成的TMD被看做是對前一代的敬畏和繼承，亦是對贏家通吃、互聯網階層固化的回擊；MMP中拼多多的出現則是人們對新一代的期許，它的存在讓人們相信：互聯網的魅力在於，沒有誰能夠輕易斷言下一個奇蹟會在何處產生。

1.進擊的「新三巨頭」

行業將美團、小米、拼多多放在一個層面討論，從表面上來看，是因為這三家公司都在最近首次公開募股集資，由私人企業變身公眾企業。

上市是表象，將三者歸為一類，核心原因在於MMP的優勢集中在商品和服務兩大高頻消費領域，這兩個領域機會無限，但巨頭明顯遇到了天花板。

小米有產業鏈的深度，美團有服務的寬度，拼多多有用戶的廣度，他們的優勢讓阿里、京東兩大電商巨頭感到不安。或者可以這樣說：MMP有著共同的敵人。

首先，上市後的小米將成為阿里之外，壓制京東發展和市值空間的第二層天花板。

小米上市之後股價一路狂飆，以560多億市值一舉超越京東，雷軍個人身價也力壓劉強東，市值身價背後的競爭格局耐人尋味。

小米已經成為京東、淘寶之外的中國電商領先者。手機、電腦和電子產品這三個核心品類對小米和京東來說都有生死存亡的意義，誰也輸不起。但和小米相比，京東跑得很寬，卻沒有跑出品類的縱深。小米先做產品後做零售，有足夠的產業鏈縱深。京東的被動來自於過度關注了跟阿里的競爭，丟了電腦和家電的絕對優勢。

在新零售的布局上，京東小米之家從2011年下半年開始建設第一家小米之家，如今突破400家，而小米之家的坪效達到了驚人的 26 萬元，行業內僅次於蘋果的 40 萬左右，和小米之家相比，京東之家的不溫不火就顯得有點尷尬。

小米正處於快速上升的通道，京東的增長已經開始減速，二者的差距還將繼續拉大。

其次，美團和阿里、京東的戰爭一直在暗流涌動、一觸即發。

從招股書上看出，美團已經成為互聯網彙集海量用戶、高頻交易、連接海量商家和供應商的一個超級流量入口。

對這個這個超級流量入口感到恐懼的正是阿里而不是他人。阿里斥資百億美元收購餓了么，阻擊美團外賣，再有盒馬鮮生，對應小象生鮮，阿里不斷豐滿各種餐飲業態，再加上傳統電商的勢能，一起向美團施壓。

美團一開始瞄準的是服務，阿里做的是商品，服務和商品這兩大類消費，服務最近幾年開始比商品多，而且會越來越多，阿里如果不進來站位，自己霸主的地位就得讓出來。美團從服務和商品的交界點切入，美團能夠提供的有時候是商品比如生鮮，有時候是服務比如團購和點評，有時候既是商品又是服務比如外賣。美團兩條路一起走路，在同時積累兩個大類別的能力上，阿里明顯遜色於美團。

不難預見，京東與美團的競爭領域將在新零售板塊爆發。

對於任何的網路購物來說，在儘可能最短的距離和時間內送貨上門，都是核心競爭力。傳統的倉儲建設不僅建設成本巨大，而且很難完全覆蓋到所有的區域，但散點分布的實體店就完全不一樣，經過漫長的歷史周期更替，實體店幾乎可以延伸到消費者生活的每一個角落，可以說是天然的物流驛站。而美團的城市物流基礎設施建設不亞於京東，在新零售時代，以王興的性格，一定不會錯過新零售的門店送貨機遇。

最後，拼多多單挑京東和阿里，打破流量紅利魔咒。

拼多多年活躍用戶達到2.95億，京東同期活躍用戶數3.018億，拼多多活躍用戶數已僅次於京東，如果增速保持下去，必將超越京東。

2017年全年和2018年一季度，拼多多總交易額分別為1412億元和662億元。從GMV來看，距離阿里京東有較遠距離，但也僅次於阿里和京東。

說拼多多是中國第三大電商平台應該沒有爭議。阿里、京東推出的拼團頻道、淘寶特價版等只是其中的一招而已，相信還會有相應的後手來阻擊拼多多。

中國互聯網人口紅利消失的言論甚囂塵上，但拼多多卻在其觸達的5億新互聯網人口中，依靠遊戲般的社交體驗實現裂變，活生生的從京東、淘寶的勢力範圍內，開闢出一個新的電商戰場。

表面上看，京東似乎得到了微信最大的電商紅利，有著頂級流量入口的加持，但實際上，真正拿到微信電商紅利的卻是拼多多，如果將時間因素考慮在內，京東接入騰訊是2014年，而拼多多則成立於2015年，此外騰訊在這一期間，並未給拼多多開闢出像京東一樣的獨家入口，但拼多多卻從中崛起，一方面反映了拼多多的創新能力，一方面也暴露了京東創新能力的匱乏。

在拼多多的商業模式中，拼團與社交，兩者缺一不可，結合之後產生化學反應。所以儘管阿里和京東都在下沉市場布局，卻被拼多多搶了先機。

2.美團小米拼多多，誰更值得被關注？

將拼多多和小米美團放在一起探討，有人會認為拼多多是為造概念而服務。美團小米市值在五、六百億美元左右，而拼多多估值在200億美元左右，拼多多憑什麼？

如果以這個視角審視這個新三巨頭組合，那就陷入了只看錶相不看內里的思維窠臼之中。關注拼多多我們談論更多的是它的成長性。

平台年交易額突破千億，京東用了10年時間，淘寶的5年，拼多多只用了2年多時間。2018年第一季度，拼多多GMV已經662億元，總訂單量超過17億單。3個月的業績，已經接近2017年全年水平的一半。

拼多多為何能取得如此高速的成長，這才是最值得行業研究的焦點。

不得不說的是，小米和美團的崛起都抓住了時代的風口：這兩家企業雖然足夠年輕，但它們運氣不差，美團趕上了互聯網人口紅利的爆發，而小米的崛起則是智能手機換機大潮席捲的結果。

成立於2015年的拼多多並沒有感受到站在風口一飛衝天的的快感，拼多多大部分時候身處風平浪靜的平地上，但平地的搏殺更能考驗一個人的能力和膽略。

據招股書披露，截至2017年12月31日，拼多多公司共有1159名員工，平均年齡26歲。

拼多多全年平台手機平台總下單數為43億單，GMV為1,412億元，年活躍買家數為2.45億。這意味著拼多多員工人均支撐370萬個訂單和1.2億GMV，人均服務20萬消費者。拼多多四兩撥千斤的能力，足以讓美團小米驚嘆。

電商行業已經高度成熟，但拼多多逆風翻盤；流量已經進入存量時代了，拼多多打破了流量魔咒；蒸蒸日上的中國市場不再了，拼多多卻在存量中找到了一座寶藏。能打開閉塞的四五線甚至農村市場，拼多多旱地拔蔥的能力不容小視。

拼多多沒有趕上最好的時代，它卻在創造屬於中國新商業最好的時代。

拼多多的願景是服務中國最廣大人群的消費升級。拼多多的觸角不局限在城鎮，這一點是在用戶下沉道路上苦苦求索的美團和小米目前尚不具備的能力。

和美團改造傳統服務業小米改造傳統製造業不同，拼多多的能力在於在改造電商的基礎上，還對中國的農業和實體製造業品牌改造進行著潛移默化的變革。

拼多多在招股書中特別提及，公司將在2018年繼續加大對「拼農貨」計劃的流量扶持力度。2017年，拼多多共扶持中國730個國家級貧困縣的4.8萬名商家。

通過「拼農貨」，拼多多可以按照季節、產地、品種等維度，用「拼」的方式將遍布全國的果園和農田，直連3.44億消費群體。

在國內土地相對零散、農業生產集約化程度不高的背景下，拼多多解決了「多對多」的流通渠道和農產品規模化上行的問題，通過「拼農貨」計劃，拼多多快速聚合前端消費者需求，直接反饋到產地，將供應環節縮減到極致，為打開農產品大規模上行通道提供了切實有效的模式。

經過三年的告訴發展，拼多多已經初步具有了用平台影響力培養品牌的能力。日用消費品上，「拼工廠」計劃開始扶持眾多優質高效的生產商，為它們提供一站式電商服務的同時，為眾多消費者培養起超高性價比的新興品牌，也讓更多實體製造業企業獲得新的發展機遇。

只此一點，拼多多就有理由位列新商業巨頭的座次之中。

3.MMP存在的意義

小米、美團、拼多多所處的環境巨頭環伺異常兇險，但這些新一代互聯網企業家沒有被殘酷的競爭所綁架，他們在鞏固自己的商業城池的同時沒有忘記扛起應有的責任。

從百團大戰到阿里的狙擊，美團每走一步都如履薄冰，2017年拿到40億美金融資，王興卻說美團進入了新階段，要做社會企業，承擔社會責任。

美團點評目前三萬五千名員工，有五十萬的活躍騎手，創造了全國2%的就業機會。王興很自豪的一點是，騎手中31%是來自於傳統產業工人，10%來自於貧困地區，歷史累計接單騎手有三百萬人。

小米所處的智能手機行業競爭異常慘烈，面對的更是蘋果華為這樣強悍的對手，雷軍卻堅持一條道走到黑，永遠做感動人心價格厚道的產品。

在這個維度上，雷軍和黃崢有著極為相似的理念，他們都將Costco作為標杆，並以實際行動實現消費升級的理想。

雷軍說過：「很多人認為消費升級是越來越貴，我覺得這是一條不歸路，我們能不能在現有的情況下提高效率，提供更優質的服務，這樣你在未來的競爭里才能活得下去。消費升級不是賣得越來越貴，而是同樣的價錢可以買到更優質的產品。」

在電商紅海中，拼多多努力讓更多人在可承受的成本內得到更好的，做更加普惠的消費升級，不可能讓每個人花很少錢買LV，但可以讓偏遠城市的家庭用上垃圾袋。

偉大公司賺取的是人心，而不是利潤，小米如何收穫所謂人心？正是靠著有性價比競爭力的產品，而確保性價比的核心手段是形成規模化的訂單，小米是靠米粉的支持，拼多多是發揮社交網路的能量。

在黃崢看來，拼多多的業務類型本來就有很強的社會性，所以它終將走向公眾，所有的成長也應該為公眾所分享。

2018年1月29日，拼多多發布了《2017拼多多扶貧助農年報》。報告顯示，拼多多一年投入34億元，幫助全國農戶銷售183.4萬噸農貨，催生9億多筆扶貧訂單；在730個國家級貧困縣，扶持起4.8萬商家，幫助農貨搭上電商脫貧「高鐵」，帶動其年銷售額增速超過310%。

如今僅僅3歲的拼多多，確實還不夠完善，在產品、服務、機制、流程各大方面，都有著很大的改善和優化的空間。

黃崢敢於把成立三年的尚不完善的拼多多置於大眾面前，我們也有理由相信，拼多多有能力為這個新商業體系里的重要一極。上市之後嚴苛的監管，既是巨大的挑戰，也是強大的動力，自監管和資本市場的巨大倒逼，一定程度上能夠加速拼多多的自我進化。

小米知道上市還被質疑到底是互聯網公司還是硬體公司；美團也因為無邊界的擴張和巨額虧損飽受詬病；拼多多則常常因其標新立異和尚不成熟的機制引來非議。

不理解與被看輕是新勢力崛起的必經之路，即便沿途風景不是那麼令人陶醉，但新商業巨頭們沒有停下進化的腳步，也沒有失去創新的勇氣，在和巨頭們一次次的短兵相接中，積蓄著改變世界的力量。

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