原創：創始人掌管10家公司環遊世界80天

作者：趙駿昆

智有明資本學院院長

上海智有明律師事務所創始人

創始人掌管10家公司環遊世界80天

很多民企老闆，在人事管理上大多以感情為主，小恩小惠為輔，管理壓力很大。一方面監督員工有沒有偷懶，另一方面要盯著員工沒有叛變。最後可能造成一種局面，就是民企老闆為公司天天忙的昏天黑地，而優秀員工留不住自立門戶去了。

宗毅，芬尼克茲創始人，也曾沒留住給公司帶來80%銷售額的優秀員工。但經過裂變式創業以後，他掌管著10多家公司，還有時間用80天環遊世界。

宗毅是誰？

2002年，創始人宗毅與夥伴共同成立廣東芬尼克茲節能設備有限公司，為國內外廠商貼牌生產家用空調。

2004年，公司銷售額突破3000萬元，成為業界新星。

2006年宗毅開始裂變式創業

2009年做到泳池熱泵全球第一

2010年開始轉型互聯網營銷

2012年進了中歐創業營

2013年開始涉足工業節能

2014年成為中國首批特斯拉車主，從北京提車趕回廣州路上，順便開闢了中國第一條貫穿南北的電動車充電之路。

2015年進入湖畔大學一期

2016年公司上新三板，同時自己80天環遊世界。

如今，宗毅各地巡講裂變式創業，讓宗毅和芬尼克茲的品牌眾人知曉

宗毅創建的裂變式創業模式，已經作為中歐國際工商學院的經典案例和湖畔大學一號案例。

宗毅裂變式創業究竟有什麼神奇吸引的地方，被列為經典案例？

01

銷售總監離職

宗毅想出裂變式創業

2002年芬尼克茲成立以後，當時公司國內80%的銷售都是由公司的一位營銷總監完成。公司最高工資也是這位營銷總監。

沒想到2004年，這位營銷總監離職自立門戶，成立了一家和芬尼克茲一模一樣的公司，把生產部部長和技術骨幹一併挖走，還帶走了公司的客戶資源。更要命的是，這位營銷總監開設的公司成為了知道芬尼克茲幾乎所有秘密的競爭對手。「銷售總監一走，剛剛有起色的芬尼頓時陷入窘境，整整幾個月沒有訂單、沒有客戶「。

宗毅意識到，為了避免人才流失，必須作出改變。他想既然大家都想創業，有能力創業，就在芬尼克茲內部打造創業平台。

2005年出現了機會。當時一個關鍵元器件找不到合適的進口供應商。宗毅就想利用這個機會成立項目公司，讓員工自己生產關鍵元器件。2005年，鑫雷節能設備有限公司註冊完成。這是芬尼克茲內部創業的第一個項目，專做換熱器——熱泵熱水器的一個主要零部件。第一個項目成功以後，宗毅又按此方法進行多個裂變式創業項目，獲得成功。

02

裂變創業模式

1宗毅設立的裂變公司股權結構

宗毅設立的項目公司，母公司創始人、母公司高管成員和創業團隊三方共同投資和持股，投資和持股比例為2:1:1。

新公司中，母公司創始人持股50%（其中創始人宗毅和張利各持股25%），創業團隊持股25%（其中總經理持股10%，其他成員持股15%），母公司高管和其他成員持股25%（母公司高管和其他成員會跟投）。

2新裂變公司的投資結構

母公司創始人、母公司高管成員和創業團隊三方共同按持股比例即2:1:1進行投資。

舉例：

項目投資總額1000萬。其中母公司創始人投資500萬，創業團隊投資250萬，母公司高管和其他成員投資250萬。

但是，與一般投資情況不同，宗毅裂變式創業公司的投資金額新穎之處在於

公司硬性規定：總經理必須自己真金白銀來投資這個項目，投資金額為投資總額的10%。如果不願投資或不願足額投資，就沒有資格當總經理。

因此，新裂變公司的投資額，需要由總經理決定，而不是由母公司決定。

更有意思的是，總經理決定投資總額，從而確定創業團隊投資額度（按總投資額25%），確定自己投資額度（按總投資10%），確定母公司投資額度（按總投資額50%，即根據創業團隊投資額兩倍進行配資）。所以總經理投的多，創業團隊投的多，母公司配資也多。

舉例：新裂變公司投資總額為1000萬，那麼創業團隊領投250萬（總經理投100萬），母公司按照2倍配資500萬，母公司高管及員工跟投250萬。

這種跟投模式對總經理產生了巨大的影響：

1. 謹慎選擇項目

2. 必然看好這個項目，並對項目抱有極大信心

3. 對項目所需投資額不會隨意拍腦袋決定

03

新裂變公司的利潤分配

利潤分配，是宗毅設計的公司裂變方式的亮點之一。他成功的既對資定價，也對人進行定價。將資金股和人力股進行區分，讓創業團隊乾的多，拿的多。

新裂變公司的利潤分配方式如下：

稅後利潤30%用於留存發展資金

稅後利潤20%用於創業團隊分紅

稅後利潤50%用於所有股東按持股比例分紅

通過以上利潤分配圖，我們可以看到：

即使在已將稅後利潤30%留存用於公司發展前提下

?母公司創始人按50%投資，最終按25%分紅。投的多，分的少

?母公司高管員工按25%投資，最終按12.5%分紅。投的多，分的少

?總經理按10%投資，最終按13%（8%+5%）分紅。投的少，分的多

?創業團隊成員按15%投資，最終按19.5%（12%+7.5%）分紅。投的少，分的多

在這種分配模式下，創業團隊的積極性發揮出來。新裂變公司實行股權與分紅權相分離，放大創業團隊的分紅比例，也是對創業團隊貢獻與價值的認可與激勵。

04

新裂變公司控制權

股權層面母公司控股50%，宗毅已經牢牢掌握了控制權。因為其他人全部聯合起來反對母公司創始人宗毅和張利的決定可能性基本上沒有。

董事會層面董事會成員3名，分別是母公司創始人宗毅和張利，以及創業團隊總經理。

新裂變公司雖然由總經理進行創業，但公司控制權仍然在宗毅手中。新裂變公司不會失控。

創業平台公司控制權的五種方式

創業團隊從母公司中分離出來，與母公司一起投資新項目，開設新公司。一般而言，有以下五種方式：

1創始團隊不投資不佔股模式。也稱為全資子公司模式。母公司全資100%投資控股子公司。這種方式，創業團隊在子公司沒有股權，沒有當家作主的感覺。但分紅權可以進行設計，傾向於創業團隊，激發他們創業熱情。

2創始團隊不投資佔小股模式。這種方式在這實際中常見。母公司全投資佔大股，創業團隊出力佔小股。這種方式下，創業團隊不承擔出資風險，所以可能會出現創業團隊與母公司共擔風險的意識較弱。

3創始團隊不投資佔大股模式。也稱為風險投資模式。母公司以風投方式投資子公司，即投大錢佔小股（比如占股20%），創業團隊不出資或幾乎不出資，以自己勞力佔大股（比如占股80%），根據自己的勞動（成果或工作年限）將股權進行兌現。這種方式，母公司可能會變成純投資人，性質轉化為項目投資，而不是平台創業了。

4創業團隊投小錢佔小股模式。母公司和創業團隊一起投資，母公司投大錢，掌握控股權（比如51%），創業團隊投小錢，不掌握控股權。但是，基於現代社會既要對資定價，也要對人定價。故設計分紅權時，分紅比例傾向於創業團隊，激發他們的創業熱情。

5創業團隊投小錢佔大股模式。母公司和創業團隊一起投資。母公司投大錢，不掌握控股權（比如49%）。創業團隊投小錢但掌握控股權（比如51%）。這樣，很能激勵創業團隊熱情，同時讓他們有一定的風險意識和壓力。但控股權在創業團隊，母公司最終無法掌控創業團隊。

可以看出，宗毅採取了第4種模式，母公司在股權層面和董事會層面都進行了控制。 但是，宗毅通過增加創業團隊分紅權比重，調動創業團隊的積極性。

05

內部創業大賽和人民幣選票制度

有了良好的激勵機制，接著的問題是，如何選擇德才兼備的人，來擔當創業公司的核心人物？

宗毅說，他這輩子最大的發明，就是發明了人民幣選票機制。競選人用人民幣投票參加競選，選民用人民幣投選票來選人。

具體的評選方法如下：

對競選人而言：

1. 必須要出資整個項目投資金額的10%以上。比如這個項目要1000萬投資，他就得出資100萬。不遵守這條規則，他就沒資格參賽。

2. 通過競選，獲得投資最多的人勝出，擔任新公司的老總。

對選民而言：

1. 在投票時必須明確：第一，你把票投給誰？第二，你投他多少錢？最後簽上自己名字。

2. 有投資資格的人只能投一票，投資額度根據職位高低設定上限。

3. 如果候選人中選，投票人就要按選票上寫明的投資金額兌現，如果不履行，就要按年薪20%進行罰款。

4. 選民投票的人選，和最終競選勝出者不相符，選民有權修改人選，但是，不保證有資格進行投資，同時投資比例需要打折

這種人民幣選票機制，好處是顯而易見。通過人民幣選票機制，選出的帶頭人是德才兼備的人。對於競選人而言，需要真金白銀投入，沒有能力、對項目沒有信心的人不會競選；對選民而言，需要真金白銀參與投資，涉及自己切身利益，就要慎重考慮選誰上任最合適。只有那些有品德有能力的人，選民才敢把自己的投資交給他運作。

通過人民幣選票機制，可以保證公司的廉潔，沒有腐敗。

選民第一考慮的是人品，這樣把錢掏給他，放心，如果他在工作當中有污點，比如收受回扣，選民不但不會選他，還會把這個情況告訴其他的選民。對於競選人而言，想要競選成功，必須在平時工作當中沒有污點。

通過人民幣選票機制，可以有效地杜絕了賄選和拉票問題，因面子和私人關係而投票的概率也大大降低。

通過人民幣選票機制，還可以有效地解決了能上能下、論資排輩的問題。老闆一定深有體會，在提升重要幹部的時候，提拔一個人有時會得罪幾個人。用人民幣投票，可以解決這個問題。高管提拔上去以後，如果各方面原因，比如能力問題，讓他再下來有困難。但是用人民幣競選就不同了。老人自己對這個項目沒有信心，不敢用真金白銀投進去，只得讓位於那些對項目有信心，敢於真金白銀投進去的新人。老人如果還想依靠這個項目盈利，不僅要讓位新人做帶頭人，還要自己投資去支持新人。這樣一來，老人和新人的利益就會捆綁在一起。新人上位，老人還必須要全方位支持他。

現在，用人民幣選票機制，可以保證選出的總經理很優秀。但勝出時的優秀，不代表將來一直優秀。過了幾年落伍怎麼處理？

宗毅又創建了三種配套制度來完善選人機制。

1. 規定任職年限。宗毅參照美國總統大選規則，總經理五年一大選，大選獲勝可以連任，但是最多只能連任一屆。卸任的總經理可以參與其他平台公司的競選。

2. 積極儲備人才。建立隔代學習班，把低層級的年輕幹部和優秀員工進行集中培訓，保證大選時有優秀的候選人可以參與競爭。

3. 成立彈劾委員會。由幾名股東擔任委員會委員。如果管理團隊第一年完成指標警告一次，連續兩年完不成指標，可以申請彈劾總經理，由董事會決定是否撤銷總經理。

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