寶潔：三十而戰

在產品快速迭代和傳播碎片化的移動互聯網時代，在消費品領域，寶潔這樣大而全的行業巨頭還會是最優解嗎？

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2018年是寶潔進入中國市場的第30年。

從1988年在廣州賣出第一瓶海飛絲開始，在這30年中的很長一段時間裡，寶潔都是難以複製的存在。

寶潔在中國市場的頂峰期大約出現在2010年前後，《第一財經周刊》曾於2008年推出封面故事《向寶潔學習》（2008年8月18日，總第25期）。彼時，它作為外資日化巨頭的優勢被發揮到了極致：不僅產品被視作品質一流，在多個細分市場登頂，也是最闊氣的廣告主、同大賣場關係最緊密的合作夥伴，以及無數大學生最想加入的公司。

顯見的成績之外，寶潔之於中國市場的意義更在於它的啟蒙性質。它帶來的先進的現代公司治理制度、敏銳的市場洞察和高明的營銷手法，曾是無數中國本土公司學習的榜樣。

某種意義上，我們其實完全可以把寶潔這樣的公司看作是工業時代的一種偉大產品。它們用最優化的資源配置、最系統化的人才培訓、最強勢的銷售渠道和最「霸道」的廣告營銷將自己養成行業巨擘，在信息不那麼對稱、節奏相對較慢的「前互聯網」時代，它們所向披靡。

變化發生在最近五六年。

如果對寶潔有持續的關注，你會發現最近幾年關於它的好消息甚少，反而類似「跌落神壇」「誰殺死了寶潔」的報道隨處可見，同時在全球多個國家，其產品的市場份額都有不同程度下滑。最糟糕的時刻可能出現在2016財年，寶潔當年的銷售額為653億美元，利潤為134億美元，這一數字甚至不及10年前——2006財年，寶潔全年銷售額已達到682億美元，利潤139億美元。

優等生寶潔為何仍難以避免偶像的黃昏？媒體報道和市場研究機構給出的總結已有很多，比如產品結構失效、組織架構臃腫、渠道落伍、營銷策略過時等。與之協同作用的，則是中國市場正在經歷半個世紀以來最快速的技術革新和消費升級。換句話說，前述二者將寶潔過去制勝的法寶全數變為了前進的阻力。它曾經是創新者，卻終究陷入創新者的窘境。

互聯網時代是去中心化的，寶潔卻是那個中心。問題也正出在這裡。

公允地講，外界對寶潔可能過於苛刻了。首先，寶潔的業績並沒有那麼糟糕，且過去一年已出現復甦跡象；其次，它如今面對的其實是所有曾經的行業領先者尤其是第一代跨國公司在中國市場普遍需要解決的難題。

進一步想，10年之後當我們再一次觀察寶潔時，時代相關性又應該被賦予什麼樣的權重？如果說工業時代的全球一體化在某種程度上成就了寶潔，那麼當互聯網日漸改變人們的消費觀念和消費方式，當傳播渠道日漸分散和垂直，個體意識日漸崛起，未來在消費品領域，像寶潔這樣大而全的行業巨頭是否還會是最優解？寶潔的經歷又會為它自己、為中國市場帶來哪些新的啟示？

相信寶潔也在尋找答案。

詳細內容見7月23日出版的《第一財經周刊》

都怪消費升級？

這是寶潔在過去幾年裡被人詬病最多的地方，就連全球CEO大衛·泰勒也承認，公司一直把中國當成發展中市場是個嚴重的錯誤，後者實際上已經成為全球範圍里消費者最挑剔的市場。在寶潔內部，整個集團的話語權掌握在GBU和MDO兩個大的部門裡。全稱為Global Business Unit（全球業務部門）的GBU遠在總部，管理著寶潔旗下10個大品類的諸多品牌，全稱為Market Development Organization（市場開發組織）的MDO則負責品牌在各個區域的運作。

以幫寶適為例，它在中國會由寶潔大中華區的嬰兒護理MDO操盤，但對它作出策略指令的是總部位於瑞士日內瓦的嬰兒護理GBU。「GBU那幫人大多是1960年代出生的外國人，他們根本無法理解中國的生意。」寶潔前員工王應傑認為這成了一個「比較大的問題」。

遙遠的決策者顯然沒有及時了解到中國正在發生什麼。

一位幫寶適不願具名的員工對《第一財經周刊》提及，五六年前，日內瓦的GBU出於成本考慮，將幫寶適在中國的高端產品「白金幫」的生產線由進口改為國產。GBU的決策者沒有意識到，隨著消費觀念的變化，特別關注產品質量安全的中國80後一代父母更信賴進口產品。

也是在同一時期，日本進口的花王和大王進入中國，獲得了良好口碑，幫寶適在中國的市場份額隨之從2012年前的40%以上跌落到15%以下，失去了市場第一的位置。

寶潔的KPI考核制度成為它的另一個束縛。快消公司往往將銷售額和利潤作為KPI中的重要考核指標，但在過去很長一段時間裡，寶潔的KPI中排在第一的指標是銷量。

這種做法曾在寶潔快速贏得中國市場時頗具科學性。那時寶潔更看重每年從這個新市場拿下了多少份額，但市場份額的數據很容易造假。寶潔因此想到了銷量指標。「假設中國人口不變，它按理就應該只用固定噸量的洗髮水，只要我賣出的噸數越多，市場份額就越高。」王應傑說道。

但高速增長的時期過去後，這套邏輯暴露出了問題。為了達成KPI，即使某個新品在未來更有前景，寶潔的職業經理人也會更傾向於將推廣預算用在更能保住銷量的老產品上。

寶潔的衛生巾品牌護舒寶就因此錯過了產品更迭的最好時機。2010年前後，消費者對衛生巾的喜好從網面轉到了棉質表面，而護舒寶為了鞏固銷量還在繼續保持對網面產品的重視。

「那時護舒寶的市場份額一直在跌，內部清楚知道是網面的問題，但從知道它，到整個內部把預算做切換，同時還要有最符合的產品，整個事情應該跑了5年。」王應傑回憶道。如今護舒寶正在極力推廣它的棉質表面產品，但早一步抓住趨勢的七度空間、蘇菲等，已經成為體量龐大的競爭對手。

「美國國企」的殺傷力

在《第一財經周刊》採訪過程中，不少寶潔的前員工、現員工和業內人士都用「美國的大國企」來形容它。意思是它同國企一樣規模龐大，有看上去還算穩固的業務基礎，卻因機構冗雜導致內部溝通成本巨大、行事緩慢。

寶潔內部有一套叫作Well-Planned（先制定完美計劃再執行）的做法曾讓它每個策略經得起推敲，但在節奏越來越快、打法越來越野蠻的互聯網時代，卻容易讓一家公司錯過行動的最佳時期。

而在寶潔內部，兩年正好是不少職業經理人在一個位置上的任期，這牽扯出了新問題——沒有多少人會為了自己任內看不到效果的事花太大力氣。「有些事情，你短期內是沒法看到回報的，一些投資者可能願意忍著虧損看一個東西慢慢發展，但這種事在寶潔很難。」李天宇對《第一財經周刊》說。

另一位寶潔前員工羅力奮也提到，寶潔在中國區的高管任期通常在3至5年，如果某個策略在3年內沒有奏效，或者某個品牌在3年內業績沒有改觀，高管往往就會走人。

羅力奮認為這導致了一些職業經理人不得不忽視長期利益而選擇短期利益。他們在寶潔內部並不能很好地施展拳腳，但出去創業卻能做出名氣響亮的品牌，比如洗髮水品牌植觀的創始人唐亮，以及上門美容平台美顏家的創始人呂博。

「寶潔的人水平很高，知道應該做什麼，但在公司沒法這麼做，他們出來創業反而能做起來。」和王應傑一樣，羅力奮也將寶潔在中國的困境歸因為大公司病。

OLAY的「宛如新生」能複製嗎？

博瑞德在兩年半前接手寶潔大中華區美尚事業部時，很快就發現了OLAY的問題。「這個品牌變得有點廉價，我們想讓更多人用它，把產品鋪得到處都是，價格也很親民，這使得我們把它擴張得太大。」

博瑞德決定砍掉中國區近千個業績本就不理想的專櫃，它們佔到OLAY中國渠道體量的近30%，卻只貢獻了8%的營業額。此外，他還在兩年內砍掉了6個偏低端的產品線。在寶潔前員工羅力奮的印象里，這事在公司內部已經討論了很多年，卻遲遲沒有作決定，「大家覺得應該砍，又擔心砍多了錢從哪裡補回來。」

「當時砍掉這些就要輸掉短期效益，但公司長期短期（效益）都要看，我自己也有長期短期的成績單。」博瑞德說，即使是在「砍」這個問題上，公司內部對應該砍掉多少、什麼時候可以恢復增長、增長預期又是多少也有不同看法。博瑞德頂住了壓力。砍掉低端產品線的OLAY被補充上了售價更昂貴的產品。

高端線是過去兩年中國美妝市場增長最強勁的品類。寶潔旗下的高端護膚品SK-Ⅱ就是這一趨勢的例證。過去兩年，因為「效果好」的口碑、「相親角」營銷和啟用竇靖童這樣的年輕明星代言，該品牌在中國俘獲了大量年輕消費者。2018財年第三季度，由於SK-Ⅱ的銷售拉動，寶潔的美妝部門銷售增長了10%，凈利潤增長23%，增速位居寶潔各產品線之首。

同時，在小紅書、微博等種草平台，OLAY的「小啞鈴」「小白瓶」「小臉精華」開始更頻繁地出現，用於形容產品——在「種草學」里，這類詞被稱作「種草詞」——因為可愛簡短的名字更容易在年輕人里傳播。而且，寶潔選擇合作的KOL也不再只是明星和超級大V，只有幾十萬關注者、粉絲量不太大卻足夠垂直足夠忠實的「小V」也成為寶潔的營銷夥伴。

同樣如法炮製的還有正在社交網路上走紅的護舒寶液體衛生巾。王應傑告訴《第一財經周刊》，寶潔為這款產品在中國做的第一輪推廣，是找了上百個代購將這款產品同其他網紅爆款一起曬出來，並將它描述為「北美最流行的衛生巾」。

如今的寶潔勝算幾何

李天宇入職寶潔已經5年，在唱衰聲音此起彼伏的那幾年，他儘管焦慮，也能感覺到「領導們在想辦法」。比如銷售部的名字從CBD（Customer Business Development，客戶業務發展部）改成了Sales，李天宇說這是公司鼓勵銷售團隊在艱難時期更深入一線，以求更了解消費者和經銷商的需求。2017年，一款叫作「一級幫寶適」的產品在中國上市，李天宇又一次看到了轉機。它用到了日本進口的標準生產線，對經銷商有極大的推動作用——日化行業一向薄利，不少經銷商賺錢困難，有市場前景的進口高端產品意味著更可觀的回報。

不斷有好的信號釋放。在寶潔從前那套well-planned的思路里，一個新品的推出要經過中國區和總部的多番討論，往往需要兩三年的時間，但這個時長足以讓它錯過某些新趨勢。當中國區獲得了更多決策權後，它自己便能定奪一些新品的推出。於是，飄柔用了9個月便在2017年推出「微米精華」系列產品，同一年，潘婷只用了4個月便推出了「秀髮能量水」。寶潔大中華區傳播與公關部副總裁許有傑還提到，中國區的一些新產品的包裝已經不用再完全採取總部研發的模具，如今它可以自主尋找本土供應商，生產更適合中國市場的包裝。

電商成了寶潔在最近一兩年里的另一個亮點。經過多次調整後，寶潔在中國區的電商業務在兩年前終於成為一個獨立的BU，擁有自己的銷售、營銷、財務、IT團隊，也能更快在線上平台作出反應。

這個獨立的電商BU甚至為寶潔辟出了一塊試驗田。寶潔在2015年開設了天貓海外旗艦店，專門售賣海外進口、此前在中國市場難覓蹤影的中高端產品，比如來自日本的洗潔精JOY，以及一款叫作Metamucil的膳食纖維。

這些品牌在寶潔內部被視作「小而美」，公司更注重在社交網路上培養它們的口碑，而不是按照老樣子鋪天蓋地砸廣告鋪渠道。「這跟以前的上市模式不一樣。以前新品一上市就要砸很多錢，你沒有耐心等它真正觸達消費者，但現在這個模式，每個（被觸達的人）都可能轉換成忠實用戶去自己傳播。」許有傑解釋道。他同時透露，寶潔天貓海外旗艦店過去兩年的銷售額增長了近10倍——當然，這一成績部分歸因於它過去幾年線上業務基數也沒那麼大。

儘管新的產品、渠道和營銷的嘗試值得肯定，寶潔整個GBU+MDO的組織架構還沒有改變，它過去也積攢了太多的慣性和成規——比如對規模的追求和過於謹慎的作風——正是這些「歷史原因」導致寶潔被鉗住手腳，在它們沒有被徹底解決的情況下，王應傑不確定寶潔近幾年的創新之舉是否能從根本上將它拉出低谷。

「還有一個關鍵的點是，這個行業單個公司是不是本身就有一個上限，而寶潔已經到了一個頂峰。」王應傑覺得任何一個體量與寶潔一般龐大的快消公司，都很難突破當下的天花板。

（應採訪對象要求，文中王應傑、田鑫、李天宇、羅力奮為化名。）

以上內容為節選，

出自《第一財經周刊》總第512期《寶潔：三十而戰》

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