沃倫·本尼斯：人人都有」神聖的衝動「，只是有人學會了相信它們
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導語：愛默生所說的「神聖的衝動」，也就是預感，或者說是在一瞬間讓你看到了絕對該做之事的幻象。人人都有這樣的幻象，只是領導者學會了相信它們。
人生從來就不簡單，而且正變得日益複雜，儘管如此，我們仍然堅持努力把它變得簡單。簡單化的倡導者把現實看成是機械的、靜態的、分段的、理性的，儘管它實際上是有機的、動態的、完整的、模糊的。他們把相互關係看成是線性的、順序的、無關聯的、單個的、相互獨立的，雖然實際上它們是並行的、同時發生的、有關聯的、 模糊的、多重的、相互依賴的。他們是宿命論者，相信因果，但事實上，可能性才是唯一的規則，必然的事幾乎從來沒有出現過。
不過，為了避免有人被複雜性嚇跑，我還是願意引用美國天文學家、科幻小說家卡爾·薩根（Carl Sagan）在《伊甸園之龍》（The Dragons of Eden）中提出的這種想法：
「我們可以想像出一個這樣的世界，它的自然法則極其複雜。但是，我們並沒有生活在這樣的一個世界裡。為什麼呢？我想，這可能是因為所有覺得他們的世界太複雜的生物都滅絕了。例如，我們生活在樹上的遠古祖先，他們需要從一棵樹盪到另一棵樹上，其中那些難以計算出正確跳躍軌跡的個體，自然不會留下很多後代。」
這個世界也許不是非常複雜的，但它仍然是複雜的。而且正如我前面提到的，社會法規要比自然法則更複雜、更不確定。儘管存在這樣的複雜性，我們卻不能聽天由命。我們必須繼續從一棵樹盪到另一棵樹上，儘管這些「樹」可能是思想，而我們可能是在利用神經元的軸突代替手臂建立聯繫。此時，我們可能願意聽從現代著名數學家、哲學家和教育理論家艾爾弗雷德·諾思·懷特海（Alfred North Whitehead）的建議：
「力求簡化，並質疑之」（Seek simplicity and distrust it）
機械觀創造了組織人。正如我曾經提到的，具有諷刺意味的是，導致很多組織問題的正是組織人。那些把自身的創造力和精神影響力發揮到極致的個體，將通過改造自身來拯救我們的組織。
領導者需要全腦思維
最近的研究已經清楚地表明，大腦的結構和功能分布並不完全像我們原來認為的那樣。但是，把美國人的組織生活看成是左腦文化，充滿了有意思的邏輯、技術、約束、保守和管理，仍舊是對我們有幫助的。我們是這種文化的產物，也同樣受這些特徵的控制和支配。我們的文化需要更多的右腦特質，需要變得更加註重直覺、概念、綜合以及藝術性。在與本書中的這些受訪者交談時，我一次又一次地被一個事實所打動，那就是不管他們的職業是什麼，他們對直覺和概念能力的倚重絲毫不亞於邏輯和分析的才能。他們都是運用全腦的人，能夠充分地利用自己的兩個大腦半球。
在任何一家企業里，管理者扮演著左腦，研發人員扮演著右腦，但首席執行官必須兼而有之，同時具備管理和想像的才能。之所以很少有人從有能力的管理者一躍成為真正的領導者，原因之一就在於企業文化以及整個社會更多的承認和獎勵左腦成就，低估右腦成就。務實思維就是左腦統治的明證。習慣形成於左腦當中，卻不會形成於右腦當中。
在擔任美國大學女性協會的執行董事時，安妮·布賴恩特利用她所稱的「熱氣球練習」來鼓勵員工們進行富有想像力的思考。你帶著人們登上一個想像中的熱氣球，從那上面可以看到整體和全局。然後，你分析自己看到了哪些事物、哪些人，他們在做什麼以及他們還可能在做別的什麼。例如，你可以想像，如果你為兒童發展研究投入50萬美元，那會發生什麼。
作為當時美國紅十字協會的首席執行官，理查德·舒伯特（Richard Schubert）承認，組織當中始終存在著這種困境，即左腦習慣與右腦願景之間的矛盾。他對我說：「需要維持現有的體系是顯然的，而有必要改變它也同樣是顯而易見的，處在這兩者之間，我常常感到左右為難。」
科學家馬蒂爾德·克里姆也是從私營部門轉入公共部門的。他說：「成長需要抱著好奇心去體驗差異和同步，去探索新的環境並沉浸其中，去反思你的經歷並從中得到有益的經驗。」
聽從內心「神聖的衝動」
全腦思維的一部分包括學會相信愛默生所說的「神聖的衝動」，也就是預感，或者說是在一瞬間讓你看到了絕對該做之事的幻象（vision）。人人都有這樣的幻象，只是領導者學會了相信它們。
在此我想提醒你，李爾曾說，愛默生的《論自立》對他成為一個領導者產生過深遠的影響：「愛默生說要傾聽內心的聲音，與它同行，別去理會所有相反的聲音。我不知道自己從何時開始理解那種聲音中存在的某種神性——可以肯定的是，在高中、大學甚至是青年時期，我都還一無所知，但隨著成長的繼續，我也漸漸認識到了它的存在。身為一名作家，我怎麼能夠每天帶著一個第二幕的問題入睡，醒來的時候就有了答案呢？
因為有某種內心的聲音。與那種聲音同行，這是我們擁有的最純凈、最真實的東西——當然我得承認，並不是總能做到這樣。而且，當我們放棄了自己的思想和信念時，它們最終會從他人的口中回到我們這裡。它們會帶著一種陌生的威嚴歸來......所以，應該吸取的教訓是，你要相信它。當我聽從那種內心的聲音時，就是我最有力量的時候。」
我認為，聽從「神聖的衝動」，這是領導者的基本要素，也正是願景得以實現的方式。
右腦型領導力
與我交談過的領導者們也都相信運氣的重要性，但他們給運氣增添了一個特殊的含義，它讓我們想到文斯·倫巴第（Vince Lombardi）的名言：運氣是準備和機會的結合。吉姆·伯克認為，自己是一個表面上講究邏輯而實際上「依賴直覺和本能的人」。他在談到領導職位時說：「要得到這些職位的確非常需要運氣。在我的人生中有過很多的機遇。如果不是發生了「泰諾」藥物中毒事件，你就不會在這裡同我交談了。我恰好敏銳地為那個問題做好了準備——儘管是無意中。」
波士頓前檢察官傑米·拉斯金也談到了運氣和準備:「關於領導力，我願意給大家提供一個一般性的建議，那就是要找出你內心最真實的東西並且不動搖地追隨它。但是，我真的相信運氣在人類活動中的作用。馬基雅維利曾說，幸運垂青於勇敢者。我認為，有準備的頭腦基本上就等同於勇敢，但是也少不了運氣的成分。拿破崙曾說，在他的軍官們所具備的所有品質中，他最看重的就是運氣。在你人生中的每一次關鍵時刻，運氣都會不斷地介入。」
西德尼·波拉克最準確、最生動地描述了右腦型領導力。他說：右腦型領導力源於某種受控的自由聯想。所有的藝術也都源於此。我們常常說白日夢、靈感，但從科學上來說，那就是自由聯想。首先，它意味著與那種聯想建立聯繫的能力，那裡是你得到創意的源頭。當你擁有了創意之後，它就意味著信任創意的能力，儘管那些創意可能會破壞某些規則。然後，它就意味著實現那些創意的信心和勇氣。最後，你不能害怕失敗，否則，所謂的領導力就僅僅是表面上的：你接受了領導培訓課程，努力學著上司的樣子裝腔作勢，並把自己的辦公室裝飾得和上司的一模一樣——這並不是真正的領導力。真正的領導力也許更多地涉及找出你自己的獨特性，而不是確認你與他人的相似點。
波拉克給我講了一個故事，生動地闡釋了領導者的「神聖的衝動」。
多年以前，我和芭芭拉·史翠珊及羅伯特·雷德福（Robert Redford）一起製作了電影《往日情懷》（The Way We Were）。史翠珊扮演的角色拚命地想要成為一個作家，非常努力但卻諸事不順。雷德福則扮演了一個事事一帆風順的角色，他是一個很容易相處的人，他沒有當作家的志向，卻偏偏擁有作家的天賦。史翠珊扮演的角色在寫作班上學得十分刻苦，非常認真地完成了一篇小故事。但是，教他們的老師卻選讀了雷德福的故事。這徹底擊倒了她，她跑出教室，悲憤驅使她跑到一個垃圾桶旁邊，把自己的故事撕得粉碎，狠狠地扔了進去，接著委屈地抽泣起來。
在拍攝這個鏡頭時，我在垃圾桶旁邊安排了一架攝影機，對著她前面的一棵樹，當我喊「開拍」的時候，她就會從那棵樹後面跑出來，跑向攝影機，直接沖著我們，把故事扔進垃圾桶中；然後，當她靠在垃圾桶上開始哭泣時，我會把鏡頭搖到她的面部。本片的第一助理導演小霍華德·科克（Howard Koch，Jr.），曾經是她的上一部影片《主婦狂想曲》（Up the Sandbox）的第一助理導演。當我們正在布置場景和道具時，霍華德走過來對我說:「你知道嗎，她非常緊張。」我問為什麼？他說:「她非常焦慮，因為她怕自己哭不出來。在拍《主婦狂想曲》時她的哭戲就非常不順利，這讓她覺得自己是一個蹩腳的演員，因此，她現在十分緊張。」
在我們這一行里有個小裝置：一個小試管，頂部裹著紗布，底部像鹽罐一樣開有很多小孔，裡面則裝著晶體氨的小顆粒。用的時候，化妝師從頂上向裡面吹氣，氨的氣味就會從底下的小孔里跑出來，進到你的眼睛裡，讓你流淚。它會讓你的眼睛出現血絲，而且氣味很難聞，但它對拍電影很有用。芭芭拉已經讓化妝師到了那棵樹的後面。我對霍華德說:「我不信她會哭不出來，任何一個唱歌唱得像她那麼棒的人都能哭出來。你待在這兒，我去樹後。等我沖你揮手時，你就開拍。」
我走到那棵樹的後面，看見芭芭拉正在緊張地走來走去。化妝師已經準備好了試管，我過去叫他離開了。她嚇了一跳，連聲問:「你要去哪兒啊？等等，等等，你想幹什麼啊？」我說:「放鬆，放鬆。」我走過去擁抱著她;就在那一瞬間，她開始抽泣了起來。我沖霍華德揮了揮手，他開動了攝影機，芭芭拉從樹後走了出去。
當時，我什麼都沒跟她說。我根本就沒想到要給她什麼奇妙的指導。但是我知道，她已經入戲了，她的情緒已經到位了，只是她太緊張，無法讓它釋放出來。當我擁抱她時，有什麼東西觸動了她，讓她放鬆了下來。就這樣，她一路哭著拍完了這個鏡頭。你可能會問:「你是怎麼想到要這樣做的？你怎麼知道這招會奏效？」說實話，當我叫化妝師離開的時候，接下來該怎麼辦，還一點兒譜都沒有呢。我只是非常相信她能哭出來，因為我已經看到了工作中的她是那麼富有情感，知道她是一個非常容易動感情的女人；我不知道該怎麼辦——只是突然有了那種擁抱她的衝動，我也不知道那種衝動是從哪裡來的。
那麼，那種衝動是在哪裡發生的呢？是在我走過去的路上嗎？我覺得不是。我不認為那種衝動是在看到她之前產生的。就問題解決而言，它代表著什麼呢？它代表著一個非常有效、非常迅捷的解決方案，可能遠勝於一大堆開導或者嘮嘮叨叨地說什麼「好了，想想你自己的傷心往事吧」。如果我走過去對她說:「你看，我知道你能夠做到，我相信你能。」那麼她肯定會說:「你離我遠點兒!」那隻會帶給她更大的壓力。我認為，或者說我猜，當時她感受到了真正的支持，而那打動了她。我認為那是一個簡單、動情的時刻，她感到有人在真正支持她，而這感動了她，就是這樣。
這些領導者已經證明，自信、願景、美德、樸素的勇氣，以及對神聖的衝動的信賴，不僅是必要的，而且是有效的。他們從一切事物當中學習，他們從經歷中學到了很多，但從逆境和錯誤中學到的甚至更多。而且，他們已經學會了通過引導來領導。
壓力之下的優雅也許是這個群體的座右銘。在他們當中，沒有誰生來就有優勢，倒是有人生來就有真正的殘疾。他們全都成為了領導者，因為領導者是後天造就的，而且是自我造就的。用華萊士·史蒂文斯的話來說，他們「生活在這個世界上，但又超脫於現有的觀念之外」。他們創造了新的世界，因為他們每個人本身就是原創。
他們會說沒什麼可教你的，但實際上，他們已經給你指明了該怎樣學習你需要知道的一切。沒有哪位領導者一開始就打算成為領導者。人們打算過自己的人生，充分地表現自己。如果這種表現是有價值的，他們就成為了領導者。
因此，問題的關鍵不在於要成為一個領導者，而在於要成為自己，要充分地利用自己——你所有的技能、天賦和精力，從而讓你的願景得以展現。你一定不能有所保留。總而言之，你必須要成為真我，並且享受這個成長過程中的樂趣。
亨利·詹姆斯在自己的後半生寫出了很多絕妙的小說，他在《隨筆和評論》中寫道：
「我必須要放開自己!我一生都在這樣對自己說，甚至在我躁動不安、充滿激情的久遠的青春歲月里，也是這樣對自己說。話雖如此，我卻從來也沒有徹底地做到這一點。這種意識——這種需要自我解放的意識，帶著居高臨下的威嚴不時地催促著我，它似乎就是我的救世主，我的未來之路。我積累了巨大的資源，我必須要利用它們，要堅持，要拒絕妥協，要去做更多的事情——比我已經做到的多得多。要做到這一點，要證實你超越了死亡的自我，唯一的方法就是要投入地、充分地、迅捷地彈奏出儘可能多的音符。可以說，你的整個人生都由你來控制和支配。繼續，我的孩子，奮力地去彈奏......去嘗試一切，去實踐一切，去演奏一切——去做一個藝術家，去展現卓越，直到生命的最後一刻。」
詹姆斯的主要作品都是在他的自我激勵之後寫成的。因此，你要奮力地去彈奏，去嘗試一切，實踐一切，演奏一切，去成為那個你能夠成為的自己。
來源：《成為領導者》
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