傳化智聯執行總裁陳堅：要做基業長青的產業百年老店

心念一閃，震動十方。

日前倪叔發表文章《美團小米的上市背後，是互聯網創投模式的落幕》，對整個互聯網創投模式的歷史與真相做了一番揭露，在江湖上小有震動，也因此機緣造就了倪叔與江湖人稱「堅叔」的傳化智聯執行總裁陳堅有了一次面談的機緣。

傳化集團創立於1986年，在浙江是與魯冠球的萬向集團和宗慶後的娃哈哈集團一樣的老資格、老大哥企業，從其創立到如今已經橫跨了32年的時光。而整個中國互聯網的歷史是從1987年中國人發出史上第一封電子郵件開啟的，也就是說傳化一家公司自身的歷史就長過整個互聯網的歷史！

互聯網從1987年誕生開始就一直處在快速成長裂變的過程之中，七年就是一代人，早年的瀛海威，四方利通，網景，雅虎的那些人早已經消失在了歷史的長河裡，而後來的BAT坐穩江山也不過是這十年間的光景，如今整個互聯網行業都走向了人口紅利消失殆盡的至暗時刻，在這個時點去觀察傳化這樣有歷史沉澱的公司是有其獨特意義的——2018年，對於永遠在快速增長，蒙眼狂奔的互聯網行業來說，或許已經到了慢下腳步來思考如何實現「基業長青」的時候了。

出生於1975年的堅叔，在傳化工作已經有19年了，歷任過傳化集團董事長辦公室主任、傳化集團董事長助理、上海傳化投資控股集團副總裁、浙江傳化生物技術有限公司總經理等職務，現任職務為：傳化智聯執行總裁。堅叔是絕對的老資格，也是傳化發展歷史最合適的講述者。

因而，帶著對傳化的憧憬與無限好奇，倪叔特意夜訪堅叔，去探索一個互聯網以外的世界。

傳化智聯執行總裁陳堅

剛剛步入不惑之年的堅叔依然保持著壯年的巔峰狀態，初見面的握手就攥得倪叔手心暗暗生疼，一把爽朗的笑聲在會議室之間盪開亦能繞樑三匝，久久不散。

力氣如此，話語亦是如此，雄渾有勁，單刀直入：「互聯網技術是好的，但很多模式不好，我稱之為：流氓互聯網，而我們傳化不做流氓互聯網！」

在堅叔看來：過往的十年時間裡，互聯網是一種突然興起的暴富模式。從某種程度來說，這像一種時髦，很多人會迷戀於這種突然的成功。但事實上，在聚光燈下，很多不計成本，以用戶補貼為主的互聯網模式自身是存在問題且不健康的，其本質是依靠虧損不斷做高估值的擊鼓傳花遊戲，最終謀求上市再回頭由股民買單。這樣的模式並沒有真正地為行業帶來變化，因而稱之為：流氓互聯網模式。

當然，存在即合理，堅叔認同不應該否定互聯網模式的意義，也不否定如阿里巴巴這樣的公司通過解決信息的不對稱來最終解決商品流通業原有的髒亂差狀態，但同時我們也會清楚認知自身的邊界，我們堅決不做流氓互聯網模式。因為一旦我們也隨大流並執迷於這種時髦，執迷於這種突然暴富式的成功，往往會錯過整個時代的脈絡。

堅叔認為：時代的脈絡，一曰：先進的技術，一日：合作的進步，一曰：產業的深耕。先進的技術是提升效率的手段，互聯網技術也包含在這個範疇內，但更核心的價值是對產業結構和產業效率的改造。這其中離不開先進的技術，離不開對行業的深入理解，更離不開在合作機制上的創新。不同的行業整合所遇到問題不盡相同，破局之法亦有不同。通過簡單粗暴地消除信息不對稱，消除中間環節，通過資本市場運作進行市場價格補貼等手法適合部分行業，但很難解決更複雜的行業問題。作為線下物流行業的整合者與公路港模式的開創者，傳化要面對的利益格局複雜很多，要借重的經驗也不僅僅局限於簡單的市場邏輯。

作為一家立志於「成為百年老店」的企業，傳化當然知道要依託先進的技術優化行業效率。互聯網作為當下最重要的技術手段之一，傳化在發展與管理過程中也會大量借用到互聯網的技術手段，但把目光放到更長的時間段里來看，對產業本身的專註才是得以百年立身的根本所在。

如果我們結合傳化過往的歷史來看，堅叔所說的「先進的技術，合作的進步，產業的深耕「，我們可以看到這麼幾個結果：基於產業的經營膽略，基於技術前沿的行業解決方案及解決複雜利益格局的合作模式。

首先說，基於產業的經營膽略。傳化最早是一個從做液體皂起家的日化企業。它首先在化工行業內完成了多元化經營，進而具備了初期的規模與團隊；而後到了2000年，又慢慢涉足農業，承建了浙江省示範園區；同年還跨界到物流行業，作出了公路港模式，在整個物流行業佔據了領先地位。

坐落於錢江世紀城的傳化大廈

在短短几年間，傳化從一家化工企業變成了橫跨化工、物流、農業、科技城、投資的大集團，這期間的幾次跨越從細節來看都是「豪賭」，都是在自身凈資產不足的時候，以超額投資新興領域並獲得成功來實現的。這背後體現的是傳化區別於其日常樸實低調作風之外，總是敢於迎接挑戰與風險的經營膽略。

也正是通過這樣不斷跨界與超額投資的「驚險一跳」，傳化得以從原本的化工行業走向市場體量更寬廣、社會價值更大的物流行業，才有了從單一的化工企業到多元化經營的上市公司的躍遷。

遍布全國的傳化智聯公路港城市物流中心

其次，公路港模式的提出對於整個物流行業而言是更高級、更具技術含量的行業解決方案。在公路港模式出現之前，粗放式經營發展與「小散亂差」是我國公路物流行業的基本特徵，全國公路物流產業的組織化水平低，90%以上的運力掌握在個體運營司機手中，行業集中度僅為1.2%左右，服務質量與經營效益都較低。整體來看，我國公路物流業較發達國家落後很多，車輛空駛率達40%以上，對環境、能耗、交通基礎設施等的負面影響巨大。

從2003年杭州蕭山首個傳化公路港運營，到開啟「智能公路港」，傳化公路港已在杭州、蘇州、成都、濟南等60多個城市落地。傳化公路港最初通過跨區域物流信息交易方式，突破了空間限制，讓各地物流商家的貨運信息異地同步發布，既能讓異地眾多的貨運司機實時查詢，也能讓貨主充分選擇、自由洽談交易，解決了傳統物流資源零散、交易環節閉塞、信息集聚度不高的問題，為車貨匹配提供更多的成交機會，整合各地物流資源，有效提升車貨匹配效率，擴大了集約化經營範圍。

公路港城市物流中心AR監控——通過AR技術及物聯網技術，實時監控車流、人流實時分布，系統自動記錄人、車、貨信息，實現智能監控運營。

隨後，再依託線下實體平台網路，同步打造線上一體化信息指揮體系，開展全網範圍內的運力採購、運力調度和跟蹤監控，以物流信息交易為核心，形成全國公路物流運力一盤棋，實現了對貨運車輛的全國統一調度，最大限度地降低了空駛率。傳化公路港構建了一套全國智能公路港網路化運營體系，形成了全新的公路物流生態。

事實上，傳化實體公路港和線上信息平台的結合，為整合併集聚資源創建了一個有形載體。通過這一載體，傳化公路港的每一個樞紐、基地和節點都將形成以卡車和司機為核心的商圈。以卡車為核心的商圈涵蓋運輸車輛的維修、年檢、汽配等，以卡車司機為核心的商圈則包括餐飲、住宿、購物等,由這兩大商圈產生的商業支付與消費，平均到每一輛卡車和每一位卡車司機，其年營運收入及作業生活支出都將數以百萬計，形成一個巨大的潛在商業機會。

而這一切在公路港模式出現之前都是不存在的，是傳化以領先於行業的技術與標準讓整個物流行業通過公路港的模式脫離了「小散亂差」的狀態。

最後，正是因為公路港項目，傳化在物流行業佔據了極大的優勢，建立起了巨大的價值鏈。也正是因為長期運營公路港項目所要面對的是一個比單純的市場經濟更為複雜而巨大的利益格局，傳化智聯衍生出了獨特的合作模式及處理複雜問題的綜合能力。

在2003年公路港項目上線之前，有很多人勸徐董事長不要做這個項目，因為他們覺得以他的個人性格而言是不適宜做長期和政府打交道的工作。但後來的經歷證明，在公路港項目的全國拓展之中，他們獲取了政府的支持和理解，這是其中非常重要的一環。

2003年，第一個公路港項目：傳化蕭山公路港上線之後，確實迅速對整個杭州及周邊地區的物流情況產生了極大的提升。但在公路港上線之前，所有的費用全部由傳化自身承擔。在通過公路港能有效提升整個公路運輸的效率這件事被證明之後，作為一個極其重資產的固定成本投資，它依然很難通過向公路上的用戶或者車輛收費來收回成本。作為一個行業的底層公共設施，公路港項目在早期非常需要並依靠由政府來完成轉移支付，才能支撐其發展。

遍布全國的傳化智聯公路港城市物流中心

如今隨著公路港系統覆蓋全國27個省市自治區的126個城市，整體的網路效應形成，「公路港＋系統＋金融」的三大基礎設置構建完成以後，目前在整個公路港的收入當中，通過相關企業產生的服務收入已經超過了場地租賃收入，佔到整體收益的50%以上，純市場化的效應開始抬頭。

過度分散的市場，超級細碎且複雜繁多的環節，交易鏈條中站位利益皆不統一的眾多角色，難以用平台邏輯來實現的全面管理，各種中間環節不能取消等等，要在這樣一個混合市場、政府、地方道路利益的複雜格局中，引導各方攜手共建一套有利於所有人的規則，這是一個極其困難的課題，也是大部分強調輕而小、專而精的互聯網公司所從來不曾面對過的課題。

2017年9月，做了一輩子輕資產模式的阿里巴巴創始人馬雲在某次會議中提出：阿里發展到現在這個規模以後，不能再一味抵抗重資產模式，當我們再打造基礎設施的時候，我們必須轉向重資產路線，我們必須投資。

馬雲的這次發言，可以作為當互聯網經濟發展到一定階段之後的轉向與傳統經濟之間的合流。事實上，不存在重資產好還是輕資產好的問題，混合策略才是好的，關鍵在於企業如何找到最符合自身情況且最高效的策略。站在2018年的這個時間點上來看，互聯網企業與傳統企業正在從不同角度匯入同一條河流。

時光回溯十五年，在整個中國商界還沒有被互聯網帶來的一套「風口論」和「互聯網思維」所侵襲之前，是比較崇尚日本的經營管理理念的，其中有一個代表人物名曰松下幸之助，其經營哲學名曰：水庫理論。

松下幸之助的水庫理論

松下幸之助的水庫理論提倡的是：企業經營應當修建自己身的水庫，要通過水庫保證企業無論在天旱天晴的時候都擁有一定的水位，最終建立起永續的企業活力，實現基業長青。

當水庫理論提出的時候是非常不受日本商界理解的，大家認為：之所以這麼幸苦地耕作去謀求一些回報，本身就是因為缺乏積累，建立不了水庫，而不得已要辛勤勞作，大家想要謀求的是如何快速成功，繼而建立水庫，而松下幸之助總在空談建立的水庫的重要性，對於做企業又有什麼啟示呢？

應對質疑，松下幸之助的回應是：我也不知道快速成功的方法，我只知道：我們必須要有不建水庫誓不罷休的決心。

而在倪叔看來，松下幸之助的做法與傳化的經營理念頗有異曲同工之妙——與互聯網總試圖以快打慢，以點伏面，要將所有力量都凝聚於一點，先行扎出血來再做突破的打法不同，它們兩者都更重大局，更重宏觀的路數，起手是先從戰略的角度站到行業最終的終局之上，找到整個產業鏈條上的價值至高點再來描繪如何佔據這個制高點的路線，因而往往要麼不成，要麼從一開始就立於不敗之地。

從傳化深耕多年的物流產業來看，行業的理想狀態是要解決：「物流-商流-信息流-資金流-管控流」五流皆通的問題，實現「一單到底」的理想模式。但出於物流行業本身的複雜性，這註定是一個不可能一家通吃，不可能一家獨大的產業。要完成這個產業邏輯，需要的是大量的環節整合。而要完成資源的整合，那麼首先自身就要擁有別人無可替代的核心能力，在整個產業價值鏈上，你只有掌握了制高點，才能掌握話語權，因而才有了傳化的公路港模式。

從某種程度來看，傳化投入大量的資金來啟動公路港項目，和松下幸之助還不知道水在哪裡的時候卻認定一定要建立水庫的理念是一樣的，背後是一種超越一般商業計算的智慧，都是從大面上求勝，再來著眼小處謀局。

如今，隨著電商行業的興起，也有大量資本湧入物流行業掘金，但就在眾人入行挖寶的十年之前，傳化就已經紮根於行業，並且通過公路港的設置讓自身下沉，成為整個物流行業的底層基礎設置之一，任外部資本大水漫灌也與傳化無爭反可水漲船高，一步一步向五流皆通，一單到底的行業終局邁進。

在整個訪問中，倪叔希望和堅叔探討一個問題：那就是除開大家所處於的行業不同，要採取的戰略和戰術不同之外，傳化比很多互聯網公司都擁有更長遠生命力的基因是什麼呢？

三個小時的訪問，看起來很長，但聊一會兒就過去了，到快接近尾聲的時候，倪叔內心都沒有確切的答案，直到結尾時堅叔說的一個故事，幫倪叔找到了答案。

堅叔說：在做物流之前，曾經擔任做過一段時間的傳化生物公司的總經理。那個時候傳化要推廣一種新的穴盤苗育苗手段，採取的方法是：付給農民租金將田地租賃過來，然後派技術人員用新方法育苗，等到苗長出來後又免費送給農民使用。基本上可以說只有投入，沒有收入。

之所以這麼做是因為他們認定這樣做是有價值的，有價值就會成功的，雖然他們也不知道什麼時候成功，也不確定在這一天到來之前自己會不會先死亡，但因為認定有價值，就一直在傻傻地堅持。現在，傳化推廣的穴盤苗已被農戶們廣泛接受。

這樣的選擇往往是互聯網企業很少做的，因為這個已經超越了頭腦計算的範疇，而是直接關乎本心。亞馬遜的創始人貝索斯說：善良比聰明更重要。知道這句話的互聯網人很多，但真做這種看上去很老實，很本分選擇的人卻很少。

亞馬遜的創始人貝索斯

1994年，吉姆·柯林斯與傑里·波拉斯提出了「基業長青」的概念，在書中，兩位管理學大師以「處於所在行業中第一流的水準、廣受企業人士崇敬、對世界有著不可磨滅的影響、已經歷很多代的CEO、已經歷很多次產品生命周期且在1950年前創立」的六條標準選出了18家公司。

在這個名單上，波音、花旗、沃爾瑪、迪斯尼等人們耳熟能詳的名字紛紛在列，「基業長青」一時也成為了無數企業的追求。

而如今24年過去了，其中的很多名字都已經隨風而去……從此只會記錄在商學院的教材和商業傳記家的筆下，而不再會出現在人們的生活之中。

十年前，《福布斯》雜誌的封面文章標題是《諾基亞迎來第十億名用戶，還有誰能追得上這家手機帝國？》，如今看起來，只能是一聲嘆息。

基業長青是眾多公司的追求，但真正想要實現基業長青，或許並不是那麼容易。

企業發展的方式和道路有很多，但放到更長的時間周期來看，堅守本分或許才是最根本的。市場最終會獎勵那些真正本本分分做好產品，做好服務，為用戶為行業提供價值的公司，因為用戶的決策最終還是要回歸到產品價值本身，而傳化自身的不斷增長便在證明這一點。

在過往的二十年內，互聯網成為了整個中國經濟的一塊飛地，因而備受關注，而當所有的企業都在努力靠向互聯網，試圖講述自己也是一個時代弄潮兒故事的時候，堅叔卻說，未必有湊這個熱鬧的必要，隔離外力，用始終保持本分的心態，回歸事物的本源，回想當初傳化為什麼出發，保持時時不忘初心的態度，會在面臨選擇的時候更簡單也更清晰。

在倪叔看來：當堅叔與傳化用這樣的一個態度來審視世界，並堅持自身的價值觀，這種本分絕非一種古板與固執。

傳化智聯深度紮根物流行業，並成為其中的龍頭企業，背後深層次的原因是其一直堅守本分，而這種本分表現在「始終圍繞物流行業的核心價值打磨產品，並且不那麼計較一時的得失」。

本分更多的是一種對企業價值觀的堅守，而當這種堅守被作為一種精神養分，深度植入到企業基因之中，並內化為行為準則，連企業高層元老都在身體力行地堅持的時候，倪叔在以傳化為代表的中國企業身上看到了「基業長青」軌跡。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！