用戶心難測、客戶身難留？看看這些銀行怎麼成功做到的

前段時間買房，查看銀行流水的時候發現，一年內只從銀行ATM機取現金1次，而直接刷卡的次數竟然為0，幾乎全部的支付都是通過移動支付工具掃碼支付或者直接線上支付完成。

仔細想想，近幾年，在錢包里幾乎已經見不到借記卡的身影，對於小編而言，借記卡幾乎完全淪為一個通道，每個月工資到賬之後即轉到其他理財平台購買理財產品。

經過調查，小編髮現，如小編一樣的用戶並不在少數。那麼，問題來了，在「得零售者得天下」、「無零售不穩」的當下，銀行應該如何才能留下用戶、抓住用戶的心呢？

銀行押注零售業務 轉型「知易行難」

隨著金融科技的發展，眾多新金融企業在各個垂直細分領域崛起，財富管理、消費信貸、支付等領域隨處可見巨頭的身影，傳統銀行安身立命的存款、貸款和匯款三項業務面臨著越來越猛烈的衝擊。

數據顯示，截止2017年年底，互聯網金融用戶人數超過5億，居全球首位；中國互聯網理財的規模為3.15萬億元；P2P網路貸款交易規模超過2.8萬億元；移動支付交易規模超過200萬億元。

雖然詳細的用戶類別、交易類別數據不得而知，但是，毫無疑問，這些新金融企業分流了傳統銀行的一部分業務卻是事實。

微眾銀行與騰訊CDC發起的《2017銀行用戶體驗大調研報告》也佐證了這一點，報告顯示，過去一年，有超過1/3的用戶在銀行資金占其所有流動資金的比例相對減少，這種現象在80後、90後年輕用戶群體中尤為明顯。這其中，有83%的人將資金轉向各種新金融平台。

如果銀行不甘於成為只能為新金融企業提供支持服務的「通道」，想要留住甚至吸引更多用戶，尤其是越來越年輕的90後群體們，就必須重新審視自己重新定位。

在全球經濟弱復甦，銀行不良持續爆發、業績承壓的背景下，銀行當然不想退居幕後。數據顯示，2017年銀行凈利潤同比增長6%，而五年前的2012年，這個數字18.9%。

為了逆轉這樣的態勢，零售業務越來越成為許多銀行發力的重點，如，在網點數量相對有限的情況下，招商銀行通過部署「移動優先」戰略推動其零售利潤佔據其全行的半壁江山；平安銀行採取用LUM（零售貸款）帶動AUM（零售客戶資產）發展的策略，以信用卡帶動借記卡，通過模式創新推動零售業務全面發展，等等。

雖然，諸多銀行的大零售戰略已經成效明顯，以平安銀行為例，該行2017年零售業務凈利潤156.79 億元，同比增長68.32%，在全行凈利潤中佔比為67.62%，零售業務已經成為其利潤的主要增長點。

但對更多的銀行來說，零售轉型「知易行難」。

麥肯錫的一項分析結果顯示，零售銀行收入變動主要來自既有客戶的價值遷移，而新客戶在當期的貢獻較低。目前，國內銀行新客戶中平均1/3開戶後未發生任何業務，一個月內更進一步流失平均15%，六個月後留存率不到一半。

「老用戶逐漸離開了線下的傳統網點，線上的新用戶卻缺乏忠誠度，活動結束就走」，一位業內人士聲稱。

客戶是零售銀行業務發展的基礎，在如今人口紅利逐漸減少、客戶對主辦銀行的忠誠度不斷走低的情況下，如何挖掘存量用戶的價值成為了零售轉型能否成功的一個關鍵因素。

得零售者得天下 為何留住用戶越來越難？

隨著互聯網、雲計算、生物識別等技術的快速發展與運用，用戶的金融消費習慣和交易習慣正在發生轉變。

2017年，微眾銀行與騰訊CDC（用戶研究與體驗設計部）聯合28家銀行共同展開了一次用戶體驗調查活動，包括大中型銀行、城商行、農商行等在內的不同類型銀行均參與其中。

調查過程中，多位銀行從業人士表示，隨著無現金支付的普及和線上服務的發展，手機銀行App成為用戶接觸銀行信息必不可少的渠道，用戶去網點辦理業務的頻率正在減少。尤其是80-90後，已基本不會到銀行物理網點，更樂於通過指尖在功能齊全的APP完成生活所需。

「現在50歲的大叔大媽都會手機銀行轉賬，一個月都去不了銀行櫃檯一次。」一位來自某城市農商行的觀察者如是說。

這也從某種程度上可以看出，銀行過去傳統的「掃樓」、「駐點」等獲客手段，從成本、效率等方面考慮，均失去優勢，線上服務成為與用戶建立關聯的關鍵。

很顯然，如今，客戶對銀行提供的金融服務要求，已經不僅僅局限於基本的支付、儲蓄和理財，如果不能做到精準營銷，滿足用戶越來越高的多元化、定製化、個性化要求，不能對前、中、後台進行全流程的優化，提升用戶體驗，傳統金融機構的零售業務很難比拼得過更注重用戶體驗的互聯網公司和金融科技巨頭。

也可以說，能否留住客戶在於誰能給客戶提供更好的體驗，沒有用戶體驗就沒有零售業務。

如何留住客戶？探秘領先銀行的成功之道

用戶心難測，怎樣才能留住客戶呢？

最近三年，麥肯錫就客戶體驗的議題實地考察了20多家全球領先銀行及矽谷的金融科技創新公司。其中包括：歐洲荷蘭ING銀行、英國蘇格蘭皇家銀行(RBS)、西班牙對外銀行(BBVA)、英國滙豐銀行(HSBC)、澳大利亞聯邦銀行(Commonwealth Bank of Australia)、北美的第一資本(Capital One)、摩根大通(JPMorgan)、富國銀行(Wells Fargo)等領先銀行。

除此之外，麥肯錫還考察了迪士尼、用戶體驗管理平台的獨角獸公司Medallia、歐洲最早的互聯網銀行mBank、葡萄牙千禧（Millennium）集團專攻年輕市場的ActivoBank、義大利地中海投資銀行集團委託設計公司打造的全新概念分行CheBanca等企業。

麥肯錫認為，未來能生存的銀行是最注重客戶、了解其需求、並不斷提升客戶體驗的銀行。

基於考察結果，麥肯錫總結出了為留住客戶，國際領先銀行打造卓越客戶體驗的六大戰略舉措:

戰略舉措一：把客戶體驗作為全行的首要目標，形成戰略共識。

戰略舉措二：實行端到端的「客戶旅程」改善，而不僅是關注提升客戶體驗的「觸點」。

戰略舉措三：建立一套實時的指標衡量系統以及客戶互動機制，而不僅依靠事後的客戶調研、焦點小組訪談。

戰略舉措四：通過組織、考核、運營的變革改變工作方式，使「以客戶為中心」的文化深入人心。

戰略舉措五：著眼未來、探索新的客戶體驗和商業模式（如「金融生態圈」）。

戰略舉措六：建立一套完整的實施方案，包括藍圖、舉措、試點、推廣等，確保願景、口號的實施落地。

以澳大利亞聯邦銀行（Commonwealth Bank of Australia）為例，澳大利亞聯邦銀行是真正把客戶體驗做到極致的銀行之一。以房貸產品為例，其推出的房貸手機應用能夠為客戶提供端到端的購房服務，同時內嵌自身房貸產品，拉動相關產品銷售。該銀行通過對客戶的觀察和追蹤，發現客戶在購房過程中存在許多痛點，例如理想中的房產卻不知去哪裡找，看到心儀的房子但難以獲得具體信息，也不知和誰接洽，房產情況、交易歷史、周邊環境、價格等信息透明度低等。於是，澳大利亞聯邦銀行通過開發手機應用精準地解決了這些難題。目前，其應用覆蓋了澳大利亞95%的住宅房產，整合了所有客戶關心的信息，並能實現房產比較、貸款還款在線計算、實時連接房產或貸款專員等服務。該應用自推出後，一年多時間裡下載量超過20萬。

MACH銀行是馬來西亞豐隆銀行（Hong Leong Bank）的一個子品牌，則是通過全新的銀行模式和形象來服務對傳統銀行缺乏興趣的年輕客戶。其客戶定位為數字化的年輕一代，追求時尚、新鮮事物、個性化。

MACH的產品非常簡單，僅有儲蓄、信用卡、保險、車貸、消費貸等幾款基本的金融產品，但已能滿足大部分年輕人的主要金融需求。產品設計充滿趣味性，以吸引年輕人的眼球，例如將最簡單的儲蓄產品包裝成「夢想存錢罐」，客戶可以為自己設置一個夢想，比如一次出國旅行，或購買一個iPhone，並設置實現這個夢想需要的儲蓄金額和期限，然後根據這些設置定期將錢轉入「存錢罐」中。在實現夢想之時，銀行會提供優厚的儲蓄利率作為對夢想的獎勵。

MACH的渠道也充分符合年輕人的喜好。其實體網點均開設在最受年輕人歡迎的購物中心，並且完全擯棄了傳統銀行網點的形式，沒有櫃檯也沒有櫃員，全部為自助服務和體驗區。網點的設計更像是數碼產品體驗店或新潮的服裝店，到處是畫面極具設計感的觸屏體驗設備、精美的產品手冊和舒適的沙發，甚至還有供客戶休息怡情的吉他。除實體網點外，更通過便捷的網路和移動網路渠道服務客戶。

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