目標管理：一個卓有成效的績效提升手段

自從著名管理學家彼得·德魯克（Peter F．Drucker）於1954年在《管理實踐》中提出「目標管理」 (Management by Objective，MBO)以來，美國通用電氣公司（GE）最先採用，其後在美國、西歐、日本、中國等許多國家和地區得到迅速推廣，經過半個多世紀的探索與完善，目前被公認為是一種加強計劃管理的先進科學管理方法。惠普公司創始人戴維?帕卡德在《惠普之道（The HP Way）》中說到：「沒有任何管理原則比目標管理原則對惠普的成功有如此大的貢獻」，美國前總統布希將2002年度「總統自由勳章」授予彼得·德魯克，提到他的三大貢獻之一就是「目標管理」。那麼，究竟什麼是目標管理？為什麼管理實踐會受到如此重視呢？

為了回答上述問題，我們先從一次著名的摸高試驗談起。具體做法是，管理學家們把60個學生分成兩組進行摸高比賽，第一次指示兩組的學生儘可能向上跳，並記下成績；第二次指示時，在第一組同學第一次成績的記號上加一高度作標記，要求學生達到標記線，而對第二組的同學的要求與第一次相同。但結果是，第一組中有25人第二次成績超過第一次成績10%，而第二組僅有3人。為什麼僅僅多畫了一條線，第二次摸高的成績有那麼大的差異呢？那是因為人都是有潛力的，而那條線就是目標，是激發學生跳躍潛力的動力。

為此，從發揮目標對員工行為的激勵功能的角度，彼得·德魯克將目標管理定義為：「以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法」。 目標管理的核心思想是，管理者要讓目標成為組織每個成員、每個層次、部門等的行為方向和激勵手段，同時以使其成為評價組織每個成員、每個層次、部門等的工作績效的標準，倡導以績效價值為導向，做到讓公司、部門、個人都「事前有指標，事中有檢查，事後有獎罰」。

在長期的管理實踐中發現，目標管理過程中目標的制定是難題。彼得·德魯克強調，「要由員工與主管共同協商制定個人目標，個人的目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而確定，並與它們儘可能一致」。這體現了領導者與下屬之間雙向互動的管理哲學思想。在管理實踐中，這就要求目標的制定必須要有「討價還價」的過程，即目標的制定必須是雙向的過程，不僅要有傳統的「自上而下」的命令過程，還要有「自下而上」的實質性反饋過程，而在整個過程中，中層管理人員的承上啟下功能就顯得尤為重要了（如圖所示）。根據德魯克的建議，通常做法是：首先，由高層管理預定一個暫時的、可以改變的總目標預案，可以上級提出，再同下級討論，也可以由下級提出，上級批准，但無論哪種方式，都必須共同商量決定。

「路要一步一步走」，在目標管理的具體實踐中，為了保證總目標的可實現與激勵功能，德魯克認為，對總目標的分解同樣關鍵，因為它直接涉及到目標的可實現程度，進而會影響員工的動力持久性。根據美國管理心理學家弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度（激發力量）是效價和期望值的乘積，其中效價指一個人對某項工作及其結果（可實現的目標）能夠給自己帶來滿足程度的評價，期望值指人們對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計。即對工作目標能夠實現概率的估計。因此。一個目標對其接受者如果要產生激發作用的話，那麼對於接受者來說，這個目標必須是短期可接受和可完成的。但一般來講，企業的總目標和長期目標往往時比較宏大的，如果不進行分解，會使組織成員感到遙不可及。

2016年8月，王健林「先定一個能達到的小目標，比方說我先賺它一個億」引起各界熱議，從目標管理的視角，就蘊含了「目標分解」的道理。與此相似，日本馬拉松運動員山田本一的故事也說明了目標分解的重要性：在1984年東京國際馬拉松和1986年義大利國際馬拉松邀請賽中，名不見經傳的矮個子選手山田本一出人意料的兩次獲得冠軍，發表的冠軍感言是「憑智慧戰勝對手」，面對人們的疑惑，他在十年之後的自傳中揭示了「分解賽程」如何成就他的成績，「每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細地看一遍，並把沿途比較醒目的標誌畫下來，比如，第一個標誌是銀行；第二個標誌是一裸大樹；第三個標誌是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始後，我就以百米的速度奮力地向第一個目標衝去，等到達第一個目標後，我又以同樣的速度向第二個目標衝去，40多公里的賽程，就被我分解成這麼幾個小目標輕鬆地跑完了。起初，我並不懂這樣的道理，我把我的目標定在40多公里外終點線上的那面旗幟上，結果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了……」

具體來講，目標管理強調要將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的可執行、有時間限制的分目標。首先，在目標分解過程中，要做到明確權、責、利，方向一致，環環相扣，形成協調統一的目標體系。其次，預定目標確定之後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關係，商定下級的分目標，在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便於考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能；最後，上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議，並要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一，由下級寫成書面協議，編製目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料後，繪製出目標的最終方案圖。

在長期管理實踐中，我們還發現，當前一些企業目標制定往往更關注財務指標。企業經營理論告訴我們，現代企業如果想「做久」和「做強」，從經營理念上必須實現從「利潤最大化」到「價值最大化」的根本轉變。在目標設置時，如果對財務指標過度關注，則容易導致企業和員工的短期行為，不能科學評價與引導員工的行為，不利於企業成為「百年老店」。那麼，該如何解決這個問題呢？由卡普蘭和諾頓教授提出的平衡計分卡（ Balanced Score Card，BSC）就是應對挑戰的有效手段之一。它運用「平衡」的理論思想來識別關鍵成功因素，即通過財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面指標間相互作用的驅動關係來表現組織戰略目標實現的軌跡，實現財務與非財務指標之間的相互補充，在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標的前饋指導與後饋控制之間、組織的短期增長與長期發展之間、組織的各個利益相關者的期望之間尋求企業可持續發展的基因。

因此，目標管理提升組織及個人績效的核心點，其秘訣就是它使得管理者能夠運用自我控制式管理來代替由別人統治的管理。為了達到這一點，德魯克以Y理論為基礎，創造性提出了「目標管理和自我控制」的主張，即目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關係是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。當目標不是由上級部門「壓」過來的，而是員工自己「承諾」的，而且是已經充分考慮執行難度的情況下最終確定的，這對於企業來講，無論是目標的執行過程，還是事後的績效考核過程，無疑都是大有裨益的。

本文摘錄於：《國信視野》期刊第九期

作者：華僑大學企業發展研究中心主任 馬占傑

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