喬布斯自帶「現實扭曲力場」，模仿者卻只學到了「迷之自信」

編者按：很多創始人在經歷了早期的成功之後，往往會陷入一種「迷之自信」的境地。甚至有人會覺得自己擁有了和「喬布斯」一樣的「現實扭曲力場」的能力。但大多數情況下，這往往會破壞或毀掉自己辛辛苦苦建立起來的公司。日前，NFX 的管理合伙人Pete Flint在NFX的官方博客上發表了一篇文章，詳細介紹了「迷之自信」的危害以及怎樣避開「迷之自信」陷阱。原標題為「Don"t Believe Your Own B.S.」。

在矽谷，我們崇拜超級權力（superpowers）——這是有充分理由的。當你遇到一位傑出的創始人時，就像是與一股真正的自然力量面對面。他們能看到別人沒有看到的東西。他們經受的現實在普通世界中並不算是現實，也從來沒有現實過。

這些「現實扭曲力場」（reality distortion fields）對於創業公司進行極限衝刺來說是必要的。當我創辦和拓展Trulia時，我發現這確實是真的。否則，你怎麼能向尚不存在的客戶銷售產品呢？對投資者來說，未來的收入計劃更像是白日夢？當你獲勝的幾率為百萬分之一時，對未來員工來說，這是一個無與倫比的機會嗎？

一個很好的例子：

史蒂夫 · 喬布斯（Steve Jobs）對Apple I的設想如此堅定，以至於他說服山景城的一位店主購買了50台電腦，儘管他還沒有足夠的錢生產它們。 當他最終找到一種方法並交付了「組裝」好的電腦時，他們不僅需要買家提供額外的零部件和編碼，而且還缺少一個外殼ーー所以，它們看起來更像一個主板。 當店主不願意接受這些機器的時候，喬布斯盯著他，說服他採取行動。

黛安·格林（Diane Greene）在擔任VMWare創始人/首席執行官時看到了一個絕大多數人都忽視的巨大機遇。在一次與Pets.com、Webvan和Toys.com等網路熱潮中的幾位傑出創業者的聚會上，格林分享了她對虛擬化軟體的願景。創始人反擊說「軟體已經死了」，沒有意識到虛擬化軟體將是推動基於雲計算的創新。發現周圍角落的能力正是「現實扭曲場」如此強大的原因。

德魯·休斯頓（Drew Houston）堅持他自己看似不可理喻的信念，認為Dropbox會成功，哪怕他的偶像告訴他Dropbox會失敗。當史蒂夫·喬布斯提出收購Dropbox時，休斯頓拒絕了這一提議。作為回應，喬布斯告訴休斯頓，蘋果將粉碎Dropbox。大多數人會屈服於史蒂夫·喬布斯，但休斯頓不會。後來，Dropbox發展到了行業的主導地位，完成IPO，現在市值達到100億美元。

但是危險在於：超級權力是雙向的。它們可能會刺激業務飛速增長，但是如果沒有足夠的自我意識，它們同樣也會很容易讓一家創業公司倒閉。從Uber到Zenefits，我們已經一次又一次地看到了這個「遊戲規則」發揮了作用。你也許有能力看到未來，但是如果你不學會超越自己的「迷之自信」，你可能會破壞或毀掉你辛辛苦苦建立起來的公司。

「相比於謊言，迷之自信是真理的最大敵人。」

——哈里·法蘭克福（ Harry Frankfurt），普林斯頓大學哲學名譽教授

當心創始人成為獨裁者

一生中，你都是一個能取得卓越成就的人。你輕鬆地進入了名校。你在很多方面都很努力，你取得的成就要比同齡人多3倍。最能說明問題的是——這一切都是靠你自己做的。你們中的許多人深受美國教育體系的影響，根據定義，美國教育體系是「個人主義的」。你幾乎是在個人基礎上學習、學習和測試，以評估潛力。你的成敗取決於個人的成就。

在創業中，儘管媒體喜歡大肆宣傳「孤獨的創始人」的形象，但長期的成功實際上是由團隊推動的。你可能認為你知道如何在一個團隊中踢球，但實際上，你可能沒有你想像的那麼好。你不僅被「編程」為個人主義者，而且你也非常非常擅長成為一個個人主義者。沒有什麼比成功更能孕育重複。

如果你沒有意識到這一點，你基本上就是我所說的那種成為獨裁者的創始人。成為獨裁者的創始人傾向於相信自己是平等的，但事實上，如果你在幕後看，公司的發展規劃更像是統一規劃的，在不該控制的領域保持了控制權。雖然你為公司設定了發展規劃。但這一路上你無意中削弱了團隊的力量。

因為你本身就是一個非常出色的個體貢獻者，在創業你往往會經歷到一些成功的經歷。雖然在你看來，事情似乎再好不過了，但一次突然的覺醒可能就在眼前。

如果我沒有從自己的「迷之自信」中醒來，你今天可能不會知道Trulia這個名字。2007年，作為創始人/首席執行官，我從紅杉和Accel 那裡籌集了1000萬美元的融資，並開始了一個10倍增長的年份。從第一天起，我就積极參与了從產品開發到市場營銷的每一個關鍵部分，數據證明了這一點：我們的使用率呈指數級增長，客戶和合作夥伴正在走進我們的大門，我們正在招募一支令人驚嘆的團隊。電視台的工作人員參觀了我們的辦公室，我們很樂意組織公司的第一次滑雪旅行。

我覺得我們勢不可擋。

所以，我們做了許多貪婪的、高增長的創業公司做的事情：我們擴展到了多個產品線。我負責監督每一個項目的發展規劃，以及大規模的重新設計，並且指導了走向市場的計劃。

新產品推出的那一天，我為全體員工倒了香檳，我們圍在筆記本電腦周圍，期待指標的上升。但是什麼也沒發生。整整一天，整整一夜，整整一周，我看著我們的增長軌跡戛然而止，令人心碎。這不是指標的問題，也不是我的團隊的問題。這是我的問題。

雖然很痛苦，但當我的團隊和董事會分享他們的觀點時，我還是傾聽了：對於每一個環節，我都太投入了，但並沒有成為一名領導。我是一個創始人，也成了可怕的獨裁者。

回顧過去，我認為是我早期的成功導致了我過度自信。雖然這有助於我吸引大量的投資者，但它同時也是一種通往狂妄自大的毒品，幾乎讓Trulia功虧一簣。幸運的是，我很快了解到，我作為首席執行官的工作不是開發一個產品，而是建立一個可以擴大規模的公司。

避開「迷之自信」陷阱

以下是我在 Trulia 學到的一些關鍵經驗：

學會從產品經理轉變成公司的經理：創始人的第一份工作通常是產品經理——專註於尋找與市場契合的產品和並擴大使用規模。但是隨著公司的發展，要想成為一名高效的首席執行官，你需要改變自己的角色，更加專註於尋找「公司與市場的契合點」，並建立一個能夠抓住這個機會的公司。

優化學習和執行的速度：學習和執行的速度是一個創業公司打敗「現任者」的關鍵。 讓學習成為可能的唯一方法就是放鬆控制。 讓人們更多地規劃自己的路線，犯下自己的錯誤。 這是創始人工具包中的一個關鍵的管理工具。 最好的公司基本上都是建立了最大化的從上到下學習的能力，並且能夠以極快的速度執行。

將控制許可權制在這兩個條件下：當一家公司的規模超越了創始人能夠控制的規模時，在確立文化價值觀後，提升決策權並委派控制權。將你的控制許可權於兩個條件：( 1 )戰略性，而非戰術性決策，( 2 )關鍵任務上的決策。

建立一個清晰、一致的流程來支持和強化的團隊合作：在 Trulia，我們開始做了一個稱為「Slingshot」的季度會議，團隊會在會上展示產出，並會得到怎樣能夠提升10倍的改進建議。 這使領導小組能夠迅速確定需要我們支持的關鍵戰略領域。

贏得太多的危險

因為你在所有方面都很出色，所以你贏得了很多。事實上，你不知道失敗是什麼樣的感覺。這導致極度的大膽和自信——這些品質有助於你獲得交易、人才和資金。但是在一系列良好的創業決策之後，殺手就會悄無聲息地到來。你開始覺得自己戰無不勝攻無不克。你沒有意識到的是，這個感覺是巨大失敗到來前的徵兆。

「如果有的話...我認為失敗讓我更有動力。」

——瑟琳娜 · 威廉姆斯（Serena Williams）

當你開始感覺自己不可戰勝時，你就會失去一種有益的偏執感，不再像以前那樣有競爭力了。 安迪·格羅夫（Andy Grove）有句名言「只有偏執者才能生存」。這句格言最終為Trulia帶來了改變，導致了35億美元的「退出」，但在退出的過程中，也不是沒有學到一些艱難的教訓。

如上所述，Trulia已經快速發展了幾年，我開始認為沒有人是我們無法擊敗的——包括我們最大的競爭對手Zillow。因此，多年來，我自信地告訴員工和投資者，我們將超過Zillow。

Trulia和Zillow都上市了，並且都走上了上升的軌道。但是Zillow籌集的資金是我們的3倍，這使得他們獲得了更大的動力去擴大規模。看到一個比我們二者都更大的機會，他們幾次向我提出合併的可能性。當然，我都說了「不」。儘管如此，一個又一個季度，我們很難縮小競爭差距，這令人沮喪。

有一天，電話響了——又是 Zillow。 這是 Trulia 可能遭遇完全不同命運的第二個轉折點，因為我身體里的幾乎每一個細胞都想說「不」。這是許多人不理解的事情，創始人的目標是建立改變世界的公司: 對我們來說，退出不是成功，而是承認失敗。 對於一些人來說，谷歌收購YouTube或Facebook收購Instagram是一項壯舉。 對於其他人(比如我)來說，這些收購感覺更像是投降。

我決定24小時內給出報價。那天晚上我回家問自己——我相信自己的「迷之自信」嗎？Trulia真的能向前發展並超過Zillow嗎？如果拒絕了這個提議，我會不會不負責地賭掉我的團隊看到公平回報的機會？鑒於我們的願景是從根本上改變一個行業，Trulia和Zillow合併能比分開做得更多嗎？

如果我仍然處於「我」的思維模式中，Zillow 的答案就是「不」。 我真誠地相信我們能夠取得勝利。 但這是一個團隊，我必須為所有的股東負責，做出最好的決定。

作為一個創始人，你面臨的許多戰鬥都需要大量的自信。但是，除非你有辦法確保自己保持有益的偏執感，否則你可能不會像我一樣幸運。 你對未來的憧憬可能會成為剛剛打敗你的對手。

創始人沒有解決他們的不可戰勝感有兩個原因：要麼他們不知道自己有這種感覺，要麼他們不知道該如何應對。以下是一些檢查你是否有這種感覺的方法：

1、每當你的營銷副總裁指出競爭風險時，你是否會感到非常惱火？ (是)

2、 你是否有至少2-3個顧問在任何時候都給你建設性的反饋意見嗎？ (否)

避開「迷之自信」陷阱

學會激發競爭思維而不注入不必要的壓力並不容易。以下是對我有用的方法：

創建迫使領導者面對無效事物的流程。創始人天生樂觀，所以用「現實檢查」來強制平衡這一點很重要。

在你的公司中建立儀式，使團隊能夠充分慶祝勝利。確保包括你在內的領導都來參加。至關重要的是，讓你的團隊能夠理解你的感激之情，並看到你認識到這些是至關重要的。

定期對你的團隊和客戶進行調查。通常這些問題都是報告上的問題。 但是樂觀的創始人，根本看不到牆上寫的東西。

創始人≠公司

媒體已經注意到你的成功，它們正在把你奉為典範。從某些方面來說，擁有一個超乎尋常的自我觀念對自己有好處——畢竟，創業需要一定的自我觀念。但是，當媒體為創始人創建個人品牌，然後通過這個鏡頭講述創業公司的故事時，後果可能是災難性的。

通往公關地獄的道路，都是由良好的意圖鋪就的。它開始時看起來天真無邪，看起來對你的創業公司的品牌和分銷目標來說是一個福音。而且，吸引人們對個人的關注也很不錯。

但是要小心——這是一個危機四伏的地方。

媒體不僅喜歡一個好的「創始人/天才」故事，而且一旦這成為你公司的故事，幾乎不可能改變。其他媒體會重複同樣的敘述，不管你嘗試了多少次讓它回到正軌。

更糟糕的是，你可能認為沒有必要把它引導回去。媒體的關注將會驗證同樣的對你自己的超大看法，這也是你創辦公司的原因。但是，作為一名早期的創始人，與媒體相比，你有更重要的事情要做。在你知道之前，幾個採訪之後，你就會陷入你自己的「迷之自信」。這時你的團隊開始怨恨你——不管他們是否告訴你。「為什麼當我忙於實際的工作時，TA卻只活在媒體中？」，他們會想。

我看到很多早期創業者試圖利用他們的特質來獲得媒體的關注。 其他時候，我看到中大型企業的創始人試圖通過提高外部能見度來提高他們的內部知名度。

不管怎樣，每當我看到一個早期的創始人與媒體進行了大量的接觸時，我都覺得這是令人擔憂的。

然而，聚光燈下的創始人的數量似乎只是在增加。

避開「迷之自信」陷阱

以下是我對正確的公關方式的了解：

在早期階段，答案很簡單——大多數媒體都是浪費時間。將大部分時間花在團隊構建和招聘上。

你可能會被邀請在科技會議和播客上發言所吸引。它不僅很難幫你贏得你的客戶或人才，而且還會為競爭對手的發展規劃提供信息。

公關有助於招聘，通常是一種謬誤。最好的招聘方式是通過你的網路。吸引合適的人比你想像的要花費更多的實際努力。

當有大量利益相關者(即上市公司)時，創始人/首席執行官接觸媒體是可以的。新聞對於傳達決策者是誰、他們如何思考以及他們的動機是什麼至關重要。

不管你做什麼，永遠不要在媒體上「晾你的臟衣服」。任何關於你作為創始人的擔憂的談話都應該留給你的董事會和投資者，那些關心你公司成功的人。這就是他們在那裡的目的。

「現實扭曲力場」對於看到別人沒有看到的東西，對於在未來發生之前建設未來是必要的。但是，它刺激創業公司進行創新的可能性與阻礙創業公司取得成功的幾率相同。每個能夠實現這一目標的創始人都會承認，他們必須學習一些令人謙卑的課程，把公司從一個想法變成一個符號，包括我自己。

他們還會告訴你，這條路從兩個簡單的承諾開始:培養強烈的自我意識和超越自我意識。這兩項技能都是必須的，它們關係到為你努力創建的創業公司的最大利益而採取行動。

編譯組出品。編輯：郝鵬程

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！