從「人是資源」到「人是目的」

引言

VUCA時代是一個全新的時代，在全新的時代潮流之下，人在變化，團隊與組織也在變化，這就對新時代領導者提出了新的挑戰與要求。這會督促我們做一個更為深入的思考，全新時代領導的基本假設發生了哪些變化？

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「人是資源與工具」的管理假設遭受挑戰

過去，人被視為完成組織目標的工具與資源，人與土地、資本一起，被視為創造企業價值的要素之一。從這一假設出發，人是被動的，是完成組織與團隊目標的一個螺絲釘，需要被管理與激勵的，為最大限度的開發與利用人力資源，就需要採取管理與控制手段。泰勒制就是這一管理假設的典型產物。在這一管理假設下，人是附屬於組織的，組織與人的關係是不平等的，人為組織工作換取報酬，組織自上而下僱傭員工。

近年來，這一管理假設遭受了重大挑戰。各種管理現象的出現都彰顯了這一點。

索尼巨虧的背景下，執行董事天外侍郎撰寫了績效主義害了索尼一文，對索尼近年來的績效主義導向進行了反思。他認為績效考核中將員工視為完成公司目標的工具，過度重視短期目標，將業績結果與報酬直接掛鉤等做法，摧毀了索尼創始人井深大引領的「工作就是報酬，努力爭先，創造歷史」的索尼創新激情的文化。

與之相對，谷歌CEO埃里克·施密特撰寫的《重新定義公司》一書，講述了谷歌如何以願景吸引頂級工程師，並賦予這些工程師以自由，激發他們自我實現的內驅力，共同完成公司使命的過程。谷歌採用的是OKR的績效考核體系，將目標設定權給予員工自己，績效結果只是用於各部門的協同，並不與報酬掛鉤。

里德·霍夫曼等人撰寫了《聯盟》一書，提出重新定義員工與公司的關係，從自上而下的僱傭關係，變為平等的聯盟關係，在一定的合作周期內，獲取雙方共贏。

上述現象說明新的時代對人是工具與資源這一假設提出了根本上的挑戰。

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四個新趨勢

互聯網時代是人人的時代，互聯網發展導致的平台化與去中介化的趨勢，使得人才市場更為透明高效，人們的選擇機會大大增加。組織扁平化趨勢下外包業務蓬勃發展，人們從事自由職業與創業的可能機會開始大量出現。這些趨勢打破了傳統個體對組織的依附關係，人獲得了歷史上從來沒有過的自由選擇權。

VUCA時代，產業發展呈現出新舊輪替的狀態。石化、煤礦、產能過剩的製造業將逐漸衰弱，而互聯網、高科技產業、新型製造業在興起。老的產業依靠的是資本、土地與政府關係，而全新產業的決定性要素是人。在風險投資制度的助力下，一切資源圍繞人來組織。2018年陸齊離開百度，短短几日百度市值損失高達100多億美元。這樣的事實充分說明了這一點。人的地位在上升，資本等資源的地位在下降。

人工智慧AI等信息技術的發展，將逐漸替代機械重複性的工作，為人類留下需要創造力，需要情感與溫度的工作。如文學創作、藝術創意、服務性工作等。在這樣的工作中表現出高績效，需要人的自驅力的激發，而不能依靠外部強迫與控制的力量。需要回歸人性本身，彰顯人性善意。

90後開始進入職場，新新人類是互聯網時代的原住民，相比他們的前輩，他們主動學習與探索能力更強，他們更加自我，更加尊從自身的感受與夢想。相對而言，他們更缺少集體主義精神，不願為組織與集體犧牲個人利益。此外，許多90後生活在經濟迅速騰飛的時代，大多沒有經歷家庭的經濟困窘與生存壓力。他們相對而言忍耐力不強，一旦在工作中發生不如意的事情，就會甩手走人。職場中個人主義的崛起，集體主義的沒落是VUCA時代領導者必須應對的課題。

當今時代的上述變化動搖了人是資源與工具這一管理假設的根基，新時代的領導者需要重新思考新的管理假設。

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人是目的

康德在《實踐理性批判》一書中提出了人是目的的命題。他認為世界上的一切都不過是工具與手段，只有人方才是唯一的目的。人作為絕對價值，作為自由地、理性的行動者，人的存在本身就是目的。因此，每個人都應做到「任何情況下把人當作目的，絕不要僅僅當作工具」。人是目的這一命題包括三個層面的含義，一是人是有理性的；二是人在任何時候都應把自己當作目的；三是人在任何時候都應把他人當作目的。

康德的「人是目的」命題振聾發聵，對VUCA時代的管理具有極大的啟發意義。在全新的時代，必然伴隨著全新的文明與價值觀念的崛起。

對於新時代的企業領導者而言，改變人是工具與資源的管理假設，重建人是目的的管理假設，符合了人類商業文明的發展潮流與趨勢。也顛覆了傳統管理的範式。

傳統管理者往往將主要的精力關注在事的執行與目標的達成，卻很少將精力放在人的發展，個人夢想的達成上。即使關注到人的問題，往往也是功利性的，人力資源只是公司戰略的子戰略，是服務於公司戰略達成的。在這個過程中人怎麼樣成長與發展，並不是傳統管理者所關注的重心。

「人是目的」讓領導者的出發點與歸宿聚焦在人身上。

一切從人出發。要求VUCA時代的領導者要做到先有人後有事，找到對的人，點燃他們，賦予他們成就個人夢想的機會與權力。每個人的內心都有服務他人、成就自我的渴望。幫助員工發現自我，激發出他們的內驅力，這就像是點燃他們內心的火把，這熊熊之火彙集起來，必將成就組織的燦爛使命。

要達成這一點，領導者應當具有教育的職能，幫助每一名員工發現他們身上的亮點，並讓他們充分發揮，獲得成就與自尊。當然，這絕不只是說教，而是與必要的機制安排相結合。如授予員工更多的自由與自主權，自定義的目標設置，完成任務目標的計划行動自主權，為結果承擔責任。

正如米哈里·契克森米哈賴在《心流》一書中透露出的幸福秘訣，人只有不斷挑戰更高的目標，全心貫注達成目標，並在這個過程中不斷獲得反饋，才能體會最大的成就感與忘我境界。

京瓷的阿米巴模式，英特爾的OKR績效考核，韓都衣舍的小組制，海爾的人單合一，永輝超市的一線員工合伙人制，其背後的核心原理都是一致的。

「人是目的」還是應是領導的歸宿。領導者不僅應關心組織使命的達成，還應當將在這個過程中人的發展看做最終目的。組織使命與成就員工是領導者並行的最終目標。

稻盛和夫將「追求全體員工物質精神雙重幸福的同時，為人類社會的進步發展貢獻力量」作為京瓷的經營理念。

對「人是目的」原則的遵循，應當來自於領導者的真誠，仁慈與悲憫之心。星巴克創始人舒爾茨出身勞工階層，幼年的貧困讓他充滿對勞工階層的同情。星巴克為員工夥伴提供最好的福利待遇，舒爾茨曾說：「我們做出的許多關鍵決策，都不是從經濟利益出發的，甚至經常反其道而行之，但恰恰就是這些決策最後讓我們獲得了巨大的商業回報。仁慈、憐憫心、人文精神、愛，這些辭彙也許不常在商學院的教科書里出現，但這恰恰是我們打造一個長期、持久、繁榮的企業的基石。」

在組織偉大使命的感召下，領導者以仁慈與關愛之心，點燃與成就每一名員工，讓他們忘我投入到工作之中，以此獲得自尊、自重與自強，這樣的組織幾乎是不可戰勝的。

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