【第202＋210天】一勝九敗
面對深邃的星空瀚海
唯有讀書方可以敬之
P063：即使是自己設計的商品，在工廠里生產時，如果你不派專人在生產現場進行嚴格的跟蹤管理，品質也是絕對得不到保證的。所以如果你想生產價廉物美的商品，自己的人就必須自始至終的投身現場，做好每一個生產環節的管理
解讀：
從這個點上平台型企業的經營難度更大。因為他沒有辦法把控所有的商品品質問題。因為商品品質的控制，是沒有辦法通過資料提交來做到的
從優衣庫的經歷來看，從企划到駐廠的商品生產，這其中是沒有辦法脫節的。這為我們現在的買手制或者自有品牌的運營方式提出了挑戰。我們如何來保證商品的品質？
我們對於商品品質的把控通常是通過一系列的技術參數和相關的檢測指標的時間。但是在這個方面上，我們通常做得比較欠缺。或者是我們更傾向於短平快的方式，有意識無意識的忽略了商品品質的把控。
從商品的運營上個人更傾向於未來自由品牌化和買手化。換而言之，當互聯網比實體店能夠提供更加高效的商品陳列時，實體店作為一個單純的商品提供銷售的場所的功能已經被大大削弱。也就是我們的購物行為的消費性被大大的削弱。
這個時候，實體店所承擔的責任更多的應該向社交化和娛樂化過渡。因此不管是什麼樣類型的店必須要關注這一點。買手店的出現其實是在增加娛樂性。通過某種屬性來達到橫向用戶的切割。完全沒有任何變化的商品，用戶為什麼要到你店裡來購買？
在互聯網流量黑洞的影響下，絕大多數店面的用戶數會被大大的削減，這個時候好地段的價格會更加的貴。我認為未來基於線下店為體驗中心的會員管理是一個可能的突破方向。
P064：為了全面提升優衣庫商品的認知度，我們馬上著手三個方面的工作：
第一是實施購買後三個月內無理由退貨
第二是防止廣告商品的斷碼缺貨
第三是為了讓顧客購買愉快，要隨時保持店堂內的乾淨整潔
解讀：
三個月無理由退換貨，是降低用戶的心理門檻的作用。實際上在正常的情況下，退換貨的概率一定不高。因為這是由人的惰性決定的。但是某些惡意的行為這個就不好說了。
由於服裝是一個非標準化的商品，因此存在多尺碼。這個時候用戶需要的尺碼必須第一時間都要買。因為他沒有替代性的方案可以做選擇。所以尺碼齊全是提高銷售轉化率的基本前提。
乾淨的購物環境可以讓用戶，提高對於品牌的好感和對商品溢價的認可。因此這一點上現在很多流行日系訂購方也就是這個原因。另外一個在購物環境不僅僅是貨的問題還有人的問題。優衣庫的這種相對標準的產品選擇，可以最大程度上降低用戶在購物決策時對於輔助決策的要求，也就是說對於導購員的需求
在實際的購物決策中，正是由這些不斷的小事情來提高了用戶決策概率。這些細節的關注和優化，才是一家零售企業的真正底蘊。嚴格意義上來說，這些事都在做對於銷售的提升也是緩慢的。反之突然不做下降也是緩慢的。問題在於這種上升或緩慢，是需要非常強的勢能積累。一旦終止，他的效率不會馬上體現出來。
擅長製造這種上升勢能的積累，是一家好的零售企業的核心競爭力。
P065：現在優衣庫的商品質量得到了很大提高，與在賣場獲得的無數次的失敗的經驗是分不開的。直到現在我還堅持認為，掌控賣場是經營的根本
解讀：
我們之所以重視銷售，不僅僅是因為銷售是產生利潤的唯一的來源。更重要的是銷售是與用戶打交道的唯一入口。通過銷售我們可以獲得用戶消費的積極的或者是不利的信息反饋。從而對於我們可生產和商品研發提供參考參考依據
柳井正之所以如此重視賣場，就是因為賣場時反饋用戶信息的問題。至少我是這樣的。通過賣場，我們可以知道用戶的數據是如何，陳列是否可以調整，也包括用戶消費後的感受如何？
這就是為什麼強調要門店主導原因，我們對於用戶的消費都是揣測，實際上只有用戶反饋的信息才能驗證我們的揣測，這種揣測可以幫助我們修正自己的商品方向。
為什麼這麼做，因為用戶說的和做的永遠是不一樣的，而購買就是他們在做的事情，也是他們最為真實的聲音。每個用戶都說他們注重性價比，實際上呢？相信就傻了。
要牢牢的把握住用戶消費入口和意見反饋的入口，通過這種入口的把握獲得第一手的消費和反饋信息。並且根據數據做出調整，這也是的參與反饋迴路
P067：不嘗試你是不知道這個道理的，從失敗中總結經驗教訓，運用到下次的實踐中去，為此我們必須付出嘗試的代價，而對於商品企劃必須與銷售實現聯動的重要性認識，也是在經歷了這些大的失敗後才悟出來的。
解讀：
其實是在強調采銷一體的結構，這種結構會讓我們更好的實現商品與運營的正向循環。我的觀點是兩個部門必須強關聯。要把商品和銷售牢牢的捆綁，起碼在意識形態上做好正循環的準備。
從零售體制上，我認為采銷一體是目前最合理的體制。它兼顧了商品的靈活性及銷售的目標性。它所帶來的問題是我們認為的零售大運營體系的核心究竟是啥？如果是以前台運營為核心，那麼采銷一體的目的很難達到。我認為是以商品為核心才有可能驅動這一切。
但是這種策略與現在以用戶為核心的方向有所差別。我認為在未來，在運營體系中會獨立出一個特殊的主導性部門，將前台運營邊緣化，將後台採購前置。他應該是運營和採購合一的職能，這種職能是我認為的最有可能的方向。
為什麼運營，採購，市場要分離，他可能實現三者的統一么？這種操作有沒有可行性？將市場預算內部結算化，是否會影響品牌的整體市場運作？
以用戶為中心的運營體系究竟是什麼樣的？
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