好孩子創始人宋鄭還：現在還有機會，未來未必

最新 07-31

1988年，在校辦工廠的員工會上，宋鄭還在一塊黑板上寫了一行字：我是第一，因為我可以是第一。「盲目的自信」是他當時唯一的底氣。

1993年，好孩子成為國內童車行業的銷量冠軍，擁有了名副其實的第一成績。

他說，當不了世界名牌就當不了中國名牌，不能以在中國最大作為沾沾自喜的資本。只有在世界上做到最強最大，才能撐得起中國名牌的稱號。

1996年，好孩子獨創OPM合作模式的「COSCO by Geoby」產品在美國上市。

1999年，好孩子OPM的產品成為美國銷量第一。

2002年，好孩子延續開創顛覆性產品及扶植其他品牌的方法打開歐洲市場。同年，美國《財富雜誌》將好孩子的成長與崛起稱為「現代中國的傳奇」。

「這個年代不講辛苦，沒有功勞就沒有苦勞。」

生在舊社會，長在紅旗下。宋鄭還骨子裡是懷揣著奉獻感的，雖然帶著極強的年代烙印，但更多的是個人性格使然。

1988年，向老師們集資18萬元成立的校辦廠因「奢侈品」微波爐產品大量積壓瀕臨倒閉，40多名工人八個月沒開工資，還欠有大筆外債。教育局扔給了時任副校長的宋鄭還一句話：無論如何，你都要把廠子撐夠四年。

商業、經濟、經營……宋鄭還一竅不通。在累累債務面前，不堪重負的宋鄭還輾轉反側。

身為老師，「桃李滿天下」還是有用的。宋鄭還教數學很有一套，方圓不少人專門轉學進他的班，其中有一個上海來的女生，在其教導下順利地考上了大學。當聽說他的困難後，心懷感激的女孩父親帶著一輛嬰兒車找到宋鄭還並說，只要校辦廠能生產那種嬰兒車，上海軍工廠就可以包銷。

這一結緣，就是一輩子。後來，「改善兒童生存環境，提升兒童生活品質」就成為了宋鄭還畢生的使命。這是一件被他稱為永遠沒有盡頭的事。

然而讓宋鄭還頭痛的事又發生了，軍工廠因為轉制問題，包銷承諾很快就成了一場空。宋鄭還只能另想出路。怎麼辦？「做世界上沒有的東西」。他居然真的鼓搗出了一輛兩功能的嬰兒車，世上沒有。

事實證明，市場還是喜歡創新者的。「但兩功能還不算多功能，如果你們能生產三功能以上的嬰兒車，會考慮進貨，一個月500輛」，宋鄭還遇到了給以啟迪的貴人。他轉身回到家，又鼓搗起來，不久，就弄出了一輛集推、搖、躺、學步四功能於一體的嬰兒車。

宋鄭還設計的兩功能嬰兒車，拿到專利受理證後，他轉讓給了上海一家企業，賺到4萬塊錢，他用這筆錢給工廠修建了大門，至今仍在用。當四功能嬰兒車的專利出讓被炒到15萬，宋鄭還陷入了沉思。

「這麼高的價格！這個東西一定會很有市場。」

他當即決定自己生產。1989年末，名為「好孩子」的四功能嬰兒車正式推出市場。

「當不了世界名牌就當不了中國名牌」。

國內企業向來擅長模仿和仿造，並往往能通過較大的資本和規模效應得以後來者居上。好孩子沒能讓仿造者成功，即便曾有人揚言要用三年時間擊垮好孩子。「我們真的拿很認真的態度在做嬰兒車這件事情，真的是工匠精神。我就不信能被仿造的逼死，我要讓仿造者永遠跟在我後面。」自己打倒自己，以工匠精神和創新能力作為企業永恆的壁壘，是宋鄭還造就好孩子的基因。

三年之後，好孩子年銷售額達到1.1億元。如果不是德國客商的一次到訪，也許好孩子會一直沾沾自喜地閉門造車。

「他走的時候跟我說了句，嬰兒車不是這麼造的。我聽完之後特別受刺激，我最驕傲的東西在他們眼裡竟然一無是處！冷靜下來，我們感覺到好孩子與國際標準的差距，原來我們連最基本的製造嬰兒車的標準都不知道。」至今回憶起那一幕，宋鄭還都難掩激動。

宋鄭還下定決心出去學習，第一站去了日本。「我們看到當時日本製造嬰兒車的工廠，恍然大悟——嬰兒車確實不是好孩子那樣製造的。我們是用人工，人家都是機器半自動化。並且令我們更震驚的是，國際上的兒童用品真的是應有盡有，絕對的高品質。我們的差距實在是難以想像。」

這一次的外出，讓宋鄭還立志要帶好孩子走上國際。「好孩子要參與國際市場而不是融入國際市場。因為參與始終是有自我的，而融入只能成為整個產業鏈裡面被整合的一環。」

第一個被好孩子打入的市場是美國。「美國市場相對而言更講求產品性價比，對商品外觀設計和時尚設計的要求沒歐洲那麼高，對品質的要求也沒日本那麼高，因此好孩子首先要把美國的嬰兒車市場打破打爆。」

策略仍舊是「做世界上沒有的產品」。1996年，好孩子研發出一款鞦韆式嬰兒車，搖擺幅度大的叫「爸爸搖」，平穩一些的叫「媽媽搖」。美國人重品牌信譽，但好孩子沒有基礎。不得已，宋鄭還找到了美國第二大嬰兒用品製造公司COSCO。因銷售不利，COSCO當時正計劃退出嬰兒車市場。好孩子讓COSCO看到了轉機，僅15分鐘，雙方決定合作。合作的模式是好孩子自創的一個名詞，OPM——自主產品製造，即從市場調研到產品開發、製造都是好孩子的，品牌和銷售通路用對方的。又過了一個三年，好孩子的嬰兒車產品成為美國銷量第一。

開創顛覆性產品並扶持其他品牌，自此成了好孩子開拓市場的「套路」。2002年，好孩子進軍歐洲市場。2006年，好孩子嬰兒車銷量中、美、歐市場佔有率第一，行業隱形冠軍成了好孩子的代名詞。

「全球化就是本土化」。

在海外市場的銷量雖能獨佔鰲頭，但好孩子的自營品牌僅佔30%。

「隱形冠軍其實有個問題，對市場的變化不敏感、反應不及時。因為你始終都隔著人家的品牌這一道環節。當金融風暴一來，就會發現有力使不出來。後來我們就打定主意一定要自主經營品牌，成為顯形冠軍。」

2014年，好孩子轉身成為一家自營品牌的公司，走上了全球化的發展道路。

「這段歷史很有意思。雖然我們現在成功了，但回想起來還是有些後怕的。中國人講究變通，但是外國人很現實也很剛性，我們轉變到自營品牌的過程需要將國外的品牌基因及文化改造並融合，最終形成新的品牌文化，真的是相當困難。」

從產業鏈和經營方式上講，好孩子從OPM變成了OBM（自主品牌製造）。「好孩子上市之後有了錢，便開始進行大規模併購，併購那些我們自主經營需要的資源，比如品牌設計能力、品牌經營能力、優質的管理能力以及工廠設施等。其實併購不是難題，難就難在資源的整合。如何把購買來的資源和資產納入到好孩子的戰略平台和組織當中來，產生協同效應而不是內耗效應，非常非常困難。」

可見的問題都不是問題，這是刻在宋鄭還骨子裡的。母親「10根手指和24根肋骨」的教育真理伴隨宋鄭還成長，並時常在精神上為他排憂解難。

「人要靠十根指頭和二十四根肋骨活著。就是要靠自己的一身骨骼在社會上立足，以正確的價值觀站穩腳跟，做一個正直的人；十根手指就是要靠干。我們從小就明白，要對社會有貢獻，做一個對社會有用的人。」宋鄭還做到了。

「以前只有中國是好孩子的母市場，現在德國和美國都是我們的母市場。在人才的全球化上，我們的管理層來自於42個國家，外籍員工1342名。現在選人才都是在全球74億裡面去選擇，以前是在全中國選人才，在崑山選人才，開始的時候甚至是從陸家鎮選人才。現在想想真的很幸福。」相較於起步時的艱辛，宋鄭還很滿足。

在最高端站穩腳跟之後，接下來便是降維攻擊。據億歐了解，好孩子目前在東南亞市場上還是以經銷商形式銷售，並沒有實現本土化。「應該來說，本土化思維不是簡單地把產品銷售到那個國家去，而是要根據當地的消費習慣和消費水平來設計產品，只有真正解決了需求問題才能本土化經營。而只有實現本土化經營，好孩子才能在應對各種貿易風波的時候從容一些。未來要將好孩子的母市場慢慢擴展到300個，接下來的目標之一就是東南亞市場。」

「入口比擁有更重要，與用戶的關係過硬才是制高點。」

宋鄭還說，現在的市場邏輯，只有產品技術與銷售通路不一定能實現產業的微笑曲線。

好孩子不介意為別的品牌做貼牌加工，只要合作能產生共贏。「目前母嬰電商和連鎖店做自有品牌似乎成了行業標配。我們認為並相信這是行業發展的一種過程，在這個過程里行業整體會出現更多的品牌。」

這是一個可以真正解放生產力的時代，商業模式可以百花齊放。而面對由此帶來的不可避免的競爭，宋鄭還更願意稱為競合。

「能不能實現一種雙贏，這個就需要智慧，需要與時俱進」。宋鄭還表示，本質上講，每個企業都是圍繞用戶的服務商。「我們發現，許多商業模式都是生命力極強的，比如品牌方自己去打造通路，把供應鏈打穿，有的甚至直達原料商，以提高效率，快速反應，有些企業還可以把自身的價值拿出來共享並組成生態鏈。好孩子作為品牌商也願意去實踐這種商業模式。」

「固守羊毛出在羊身上，有時候是傳統企業的悲哀」。

2012年，好孩子提出BOOM戰略（品牌B+線上O+線下+O+M會員＝爆發）。為了實施這個戰略，2015年，好孩子創立媽媽好平台，以建立會員優勢的護城河。那一年，新零售的概念還未誕生。可惜，由於傳統思維和傳統資源的限制，宋鄭還並沒有特別快地把媽媽好平台發展起來。

「說實在的，這也是我們傳統企業的悲哀。傳統企業天生有劣勢，因為它是靠自己的利潤來發展的，遵循「羊毛出在羊身上」的商業法則。那時候發展新項目面臨的問題就是資金問題，那種「羊毛出在狗身上由豬買單」的邏輯思維，傳統企業往往跟不上，我們也是一樣。如果當時我們能不在乎贏利模式而大刀闊斧地去做媽媽好平台這個事情，現在也差不多能發展個七七八八了。」宋鄭還略帶遺憾。

對用戶忠心服務，做新零售和大數據平台，以大數據牽引生產鏈和供應鏈，精準觸達用戶，提升規模效應，成為了宋鄭還口中的「東坡」。

「一個山頂，有東西南北坡不同的爬法，大家都有機會」。

宋鄭還說，在當今時代，他感到幸運，因為全世界沒有一個地區有能像如今中國一樣這麼好的商業環境。這個環境裡面正在發生著顛覆、重構、變革……

「這個時代是一個創新和創業、變革和顛覆的時代，就看我們怎麼去真正意義上調整思維。比如好孩子原來是產品思維，現在是服務思維，還可以創造物理價值以外的社會價值。未來服務業會是最重要的增長空間。」

而這個環境里真正有能力的企業只有兩種。「一種是互聯網企業；他們是互聯網時代的原住民，他們的機會不限於僅僅做互聯網，而是能夠實現線上線下對接融合；另外一種企業是已經在傳統行業裡面勝出了的企業。他們積累了豐富的行業經驗，現在有意識擁抱互聯網、擁抱新技術、擁抱消費者，然後進行非常有效的變革。他們變成新的物種了，以前是在地上爬，現在是在天上飛了。」

相比市面上出現的社區店、智慧門店、中心旗艦店等概念形態，宋鄭還更推崇雲店。他認為，一個店再大也容納不了多少SKU和服務項目，背後給以支撐的是真正的大數據，這就需要整合併納入網路。不過他同時也強調，母嬰零售門店的形態內容等都可以不一樣，只要能夠滿足消費者的體驗和感受。

「對於一個母嬰企業來說，只做零售是沒有關係的。但互聯網下半場以數據為王，在這個大協作時代里企業各自有各自的角色，但是企業和企業之間要有互動和合作，要參與社會大協作，形成用戶所需要的價值鏈，否則就會被市場和社會淘汰。」

宋鄭還幾乎見證了整個中國母嬰行業的發展，他表示，現階段消費者需要的體驗上的升級、價格上的降級實際上推動母嬰行業轉向了完全意義上的供給側改革，對社會效率提高、資源整合優化以及服務價值實現這些方面帶來的變化都是難以想像的。但是老頑疾還是很難根治，尤其是「諸多爛貨稀里糊塗地就到了消費者手裡」這個現象就是當前母嬰行業存在的最大問題。

「對於大家來說，現在機會是存在的，但是未來未必」。宋鄭還言簡意賅。

宋鄭還的母親當年還給他講過一個故事：「人啊，都是鬼投胎來的。一次有兩個弟兄小鬼要去投胎。閻王爺問了他們一個問題——你們要做吃別人的還是給別人吃的？精明的哥哥立即說我要做吃別人的，而弟弟卻說我要做給別人吃的。那麼變成人之後呢？」

「弟弟成了富豪，哥哥成了上門討飯的人」。

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