Curium創始人和首席執行官Hanan Terkel：以色列創新生態系統如何運作——六大要素、獨特文化與國防科技體系
「2018科技創新智庫國際研討會」期間，Curium創始人和首席執行官Hanan Terkel先生髮表了題為「如何建立可持續的創新生態系統？創業國度以色列的案例」的演講，會後，上海市科學學研究所科研人員對其進行了專訪。三思派綜合了Hanan Terkel先生演講與專訪內容，分為上下兩篇系列刊出，供參考。本文是上篇。
專家簡介
Hanan Terkel先生是Curium的創始人和首席執行官，是連續創業者，多學科工程師、發明家和管理人員，在技術創新領域有三十多年的經驗。他在以色列的國防工業工作了十年後，在特拉維夫大學技術轉移機構工作多年，參與成立了很多初創公司，對於高校技術轉移與創新創業生態系統等有深刻理解。
一
以色列創新生態系統的六大要素
創新是在一個生態系統中發生髮展起來的。它首先在相對較小的地理空間內發生、生長起來的。可持續的技術創新是一個經濟的概念，對於促進當地經濟發展、創造就業機會和提高生活質量來說至關重要。創新生態系統要能實現可持續發展。以色列的創新生態系統是一個從發明到創新的過程，通過關鍵資源的整合以及使用，由初創企業、工程師、研究型大學、風險投資、政府支持和大企業六大要素組成並相互作用（見圖1）。
其中，初創企業家是發動創新的引擎；工程師負責設計並解決問題；研究型大學創造新知識並培養工程師、科學家等研究人員；風險投資提供資金支持並帶來全球聯繫；政府為在早期階段的科學研究提供資金，為初創企業渡過早期發展困難提供幫助，提高企業存活率；大公司是生態系統的重要一環，促進初創公司和大公司人員自由流動的循環。
圖1 創新生態系統的基本要素與機制
在六大要素中，風險投資和大企業在以色列創新生態系統中發揮特殊作用。獨立風險投資伴隨初創企業設立和運作，一般會佔有初創企業的一部分股份，初創企業從無到有成長為具有盈利能力的公司耗時漫長，風險投資在某種程度上而言，並不是賺取公司的利潤（Profit），而是與初創公司分享共同創造的價值（Effort）。
大企業為創新創業人員自由流動提供可能性。由於以色列獨特的文化，以色列與矽谷類似，可以使得大企業、初創企業與整個社群之間形成了人員自由流動的循環。大企業僱傭工程師、科學家，當這些人員有新想法和創意可以離開公司進行創業，應該允許他們可以離開大公司來開創自己的事業，同時如果創業失敗也應該允許他們回到大公司。
大企業與初創公司之間的這種人員自由流動，相比較而言，德國和日本就不存在這樣具有突出特徵的人員自由流動。社會文化影響人們對於創業的行為選擇，對於失敗的恐懼讓大家覺得失敗是一種羞恥。而創業本身擁有非常高的失敗概率，因此在德國和日本這類技術型社會就不太會出現大量的創業企業。在德國，人們更偏向在大公司成立創新部門來組織創新發明，但有兩點因素制約此類內部創新單元的作用。一是大公司成立創新部門的初衷就為公司戰略服務，以營利或削減成本為目的，基本不存在顛覆式創新；二是大公司組織規模層級分明，層層申報且程序冗長，預算等資源配置基本受限於既定計劃，很難劃撥額外資源滿足創新的反覆嘗試。所以，越成規模的大公司受制各方面的限制，即便在公司內部成立創新單元，也很難與市場上出現的新創公司比擬。與此相反，這些市場化的初創公司以滿足社會需求為根本，通過創新技術或模式來解決社會問題，極具競爭力。例如，沒有特斯拉電動汽車，很難在如此短的時間內促動電動汽車的生產和運營，通用之類的大公司可能更希望在燃油使用效率方面提升效能，而不是在全新的領域內創造新的汽車。
二
獨特的創業文化是其成為創業國的關鍵因素
以色列擁有非常好的創新創業文化，這種文化又不斷促進和啟發創新。
?以色列人希望成為自己的老闆，掌握自己的命運。
?以色列人不會羞於談論個人的差異，會說犯錯是可以被原諒的，在商業方面的失敗是可以獲得補償的，也就是可以東山再起。
?以色列非常鼓勵大家去冒險，因為失敗是一個非常有價值的學習經驗。
?以色列非常鼓勵並且激發創新，大學鼓勵人們去表達，去把新理念轉變為產品。
?以色列人不注重形式，大部分時間都是是非常直接的，開門見山的，因為討論開誠布公是非常重要。
?以色列人關注實際行動，很擅長於臨時應變，會跳出思維桎梏，能夠靈活的修訂規則。
這樣的文化與創業風險和不斷嘗試結合，形成了以色列獨有的創新創業生態環境。
三
以色列國防技術開發系統：培育年輕人，厚植創新土壤
在20-30年前，大概1995年左右，以色列的創新與現在所講的創新有很大的不同。當時，大學裡有技術創新，國防部為了軍隊也在創新，但是在商業和社會層面的創新幾乎沒有。以色列的技術創新從政府部門實施計劃開始，例如經濟部的首席科學家計劃、組合型基金（Fund of Funds）計劃。組合型基金計劃由50%外國投資者、10%風險投資和政府投資組成。在1995年，10家風險投資機構由以色列政府資助設立，每家風投有3000萬美元的資金，所有10家風投集合在一起組成了3億美元的投資規模。現在大概有224家左右風投機構，每家規模在3000萬到5000萬美元，所有風投運營了大概170億元美元的資金，每年投資50億美元。以色列人均風投金額是美國的2倍，歐洲的30倍。所以，這是充滿巨大創新的系統。但創新的價值創造，最終來自於企業家（或創業者）。創業者是我們以色列文化的體現。
以色列國防技術開發體系對年輕人創新能力的培養是全方位的。由於地域和政治的因素，每位年輕人都需要服兵役。我們所提及的國防技術體系里的創業者，並不是在在軍隊中從事戰鬥訓練的人員，而是指那些在開發部門服務的人員。由於以色列國防有特殊的技術需求，需要特殊技術能夠使一個戰鬥人員可以力量倍增，完成10個人的工作。為了滿足這一需求，以色列軍隊的技術開發部門創建了相關的項目，每年招收最聰明的高中畢業生加入。在培訓6個月以後，軍隊開發部門將會挑選這些沒有工作經驗的學生進入開發單位。圖2是國防技術單位說明國防技術開發機構如何促使創業發展，其中紅色區塊代表吸引以色列高中生參與開放項目所需要進行的各項準備，包括學術方面的各種準備以及特別項目。有志於參與國防部技術開發單位的學生們非常了解這些機構，且在技術開發和項目研發擁有經驗，他們的理念是國家的未來，國家的安危在他們的肩膀上。在加入軍隊服役前，以色列的高中生門已經開始學習相關科學課程。
圖2 以色列創業案例——國防技術開發單位
灰色區塊是軍隊各種技術開發單位，被招募的學生會參加技術開發單元，並參與不同的技術開發項目。在服役期間，年輕人組成團隊，需要在規定時間內完成被交辦的任務，被賦予了與技術相關的複雜問題，並且需要找到解決方案。這個團隊是一個工作小組，類似於一個「初創公司」，有高度密集的工程師、創業者團隊，他們不懼失敗，專業化程度高。他們在有限資源中嘗試各種方法，在失敗中積累經驗，在失敗經歷中不斷嘗試，直到最後取得成功，滿足國防技術的需求（藍色區塊）。這個過程中，沒有人告訴他們怎麼去找到這樣的解決方案，他們要能夠不懼失敗，並且在失敗中尋找成功。這些年輕人通常是在6-12年的學習過程結束後，進入市場，那時他們大概在24-30歲之間，他們已經是擁有富有經驗的創業者、實業者或技術專家。每年國防單位基本都會有1-2個團隊帶著產品走向商業化市場（綠色區塊）。
可以說，國防部門在培養年輕人各種技術專業性的同時，也為他們未來走入市場，成長為專業技術人員、企業家提供了項目經驗和成長環境。
本文由上海市科學學研究所戰略規劃室張晅昱、創新政策研究室常靜副研究員整理。文中觀點不代表主辦機構立場。
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