講真，產品經理到底應該是個怎樣的定位？

專欄作者/楊彥春

銷售、市場，培訓，環環相扣。推廣、策劃，教書，此心無住。

伴隨著醫藥產業環境的轉變，目前很多國內企業已經意識到僅依靠銷售隊伍單獨打拚，已難以適應新時代的發展需要。

於是國內企業市場部也如雨後春筍，在各大葯企破土萌芽。

「學術推廣」一詞已不獨為外資企業的專利，在各種大型學術會議上，不論是展區，還是衛星會，均能看到很多國企市場部的身影。

儘管各種類型的學術活動做了很多，但究竟產生了什麼效果，對銷售的貢獻有多少，卻難於評估。

產品經理和產品組經理大談品牌效應，銷售部對這種無形利益卻不買賬。產品問題、不良反應、活動策劃，專家維護......均為產品經理的工作範疇，讓人應接不暇，恨不得修鍊出三頭六臂。

但工作處理稍有不當，便會遭到各個部門的吐槽和指責。筆者在大型國企市場部從事了兩年的產品管理工作，一直在思考產品經理的角色究竟是什麼？

大部分國企市場部處於組建和起步階段，很多制度和工作職能尚不完善，尤其是產品經理的定位，於是乎文獻查閱者、資源分配者、會務經理、物料設計師，大「表」哥及大「表」姐等標籤紛紛貼在了不同產品經理的身上，角色定位類似於銷售部的行政秘書。

更有高大上者衣著光鮮，自比管仲樂毅，但當呈現市場計劃或面對具體市場問題時，卻被銷售嗤之以鼻——空談誤國。

那麼，面對銷售，對於很多國企的產品經理，究竟該做些什麼改變？

01

初心不改：產品管理

產品經理既名為「產品」，那麼最為核心的工作必然是產品管理。

在產品管理上，產品經理不僅應具備疾病知識，產品知識和競品知識等，同時應了解疾病領域的發展方向，未來的潛在競品，以及發展對社會及政策可能產生的影響。

舍本求末，脫離產品管理，卻大講客戶洞察、市場策略和活動規劃則純屬空談。產品管理是一件繁瑣、枯燥的事情，並且需要日積月累，不停的更新知識，這或許也本應該是產品經理最應著迷的工作職能所在。

但很多產品經理卻忽視這一點的重要性，基本功不過關，面對產品問題和醫學部、研發部踢皮球，更不要說與專家的平等溝通交流。

02

洞悉全局：下沉一線

產品經理所制定的BP應接地氣，貼近實際。要做到這一點，每天坐在辦公室空想或各種學術會議亂竄是實現不了的。

對不同區域、不同級別醫院進行市場調研，分析銷售實際狀況，了解外部客戶及銷售同事的需求，制定可執行的市場策略尤為必要。而不是一味的追求多做活動，卻不知曉究竟為什麼做活動。

針對不同區域開展推廣活動，活動目的可能為維護核心KOL，促進專家交流；或強化醫生對產品的品牌認知；或更新產品的新研究、新進展，拓展適用範圍；或提升客戶的診治觀念。活動目的需要明確精準，有的放矢，否則為盲目開展，浪費資源。

談及維護KOL，很多產品經理很喜歡提「KOL的影響力」；那麼何謂影響力？——影響和改變他人認知的能力。

針對不同客戶群體需求，我們借力KOL時，究竟是發揮他的學術影響力還是社交影響力？這些都是我們應當思考的，市場活動僅是呈現工作結果的一種形式，而真正決定結果成敗的則是過程管控——下沉一線，洞悉真正的市場需求，解決實際的產品推廣問題。

03

齊心合力：達成共識

基於國內葯企的發展現狀及架構設計，銷售部在各企業中多扮演著強勢角色，市場部目前處於附屬或支持部門角色，這種情形一時間很難調整轉變。

很多市場部管理者整天張口閉口「市場引領銷售」，但實際工作中，仍是無可奈何，受制於銷售部門。更有甚者，市場部與銷售部分庭抗禮，互不認可，出現部門鬥爭，這將導致企業利益最終受損。因此，部門間的有效溝通異常重要。

充分認識不同部門的優劣勢所在，並調動不同部門的積極性，調配不同部門的優勢資源，內外協力，方能其利斷金。針對市場策略及重要市場活動，市場部與銷售部應摒棄門戶芥蒂，並做到有效溝通。如在市場項目的前期策劃，落地執行及目標達成等方面，與銷售部門形成共識，上行下效，不斷反饋，這樣才能確保工作有效。

04

結果導向：業績呈現

市場部的核心工作所取得的效果，如專家維護、項目進展，市場活動和品牌影響等，應及時告知銷售線，並分析市場部工作業績對產品銷售的推動作用，讓銷售部理解並逐步認可市場部的工作。

最擔心的，便是市場部與銷售部溝通不密切，信息不對稱，各行其是；或市場部自身均不清晰所做工作目的為何。

目標一致，志同道合是有效溝通的基石。

來思齊

#第三屆醫療市場年會#

看新時期的產品經理的角色

（註：本次大會，僅現場參會，無網路直播）

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