變革下的萬科，她一年面試了幾千人

2016年，萬科悄然轉型，但即使是很多萬科內部的員工，也很難全盤知曉萬科究竟從何而變，向何而變？

變革總會帶來各種機遇和挑戰，現實中卻並不是所有的人卻樂於接受這種不確定性的未來，要在變革之下戰勝自我，去迎接一切的不確定，這需要一定時間。

最難的並不是企業如何去變，而是萬科人如何去變。

「忘我」第二期·耕耘者葛凌莎

萬科成都人力資源團隊

萬科成都人力資源團隊 耕耘者 · 葛凌莎

對於企業而言，「人」始終都是發展之本，轉型時期更是如此。如何在萬科的非房地產領域，組建起同樣的「頂配」團隊，讓萬科在任何領域都能夠快速發展成為「萬科」，這是萬科人力資源部門在大轉型時期最急迫也是最重要的使命。一直與「人」打交道的葛凌莎很慶幸甚至有些激動自己能夠成為這種使命的承擔者之一，因為，這可以讓萬科變得更好，也讓自己變得更好。

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招人，這只是第一步

即便不是在變革時代，HR最日常的工作也離不開大量的看簡歷。萬科成都人力資源團隊曾經做過一個簡單的統計，去年一年，萬科成都引進了400多人。對於HR而言，這只是一個結束時的數字，在它的最開始，是排著隊等候面試機會的幾千份簡歷。

葛凌莎在萬科成都負責招聘崗，看簡歷、打電話、面試、從中篩選出適合的人，這是她每天都要面對的工作。在將人送到部門負責人之前，她需要從萬科層面跟應聘者溝通意向度、簡歷的真實性以及專業到底符不符合。「之後才是部門負責人層面來與應聘者做具體的溝通，判斷是否適用於自己的部門。」

葛凌莎說萬科每引進一個人，意味她至少要送三個候選人到部門負責人面前，「那在我這一關就至少要看一百多份有效簡歷，面試至少十五個人。」這個工作量是外人看不到的也無法想像的，也充滿了很多的困難，「萬科的招聘標準是相當高，而且專業化崗位相當多，所以我們需要在大量的應聘簡歷中，篩選出真正的專業人才。所以我每天都在不停地打電話，不停地溝通、面試人。」

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夠專業，才是HR的根本

在前一家公司，葛凌莎已經做到人力行政負責人，但到萬科之後，她做的卻是普通的專業招聘崗，對於這一點她並不後悔，反而覺得很有價值。「我個人的能力特長是偏招人，就是招人和組織搭建，這不僅需要對組織十分了解，也需要對業務十分了解。所以我只有去更為專業化的公司，才能做得更專業。」 葛凌莎進入萬科成都的時間是2016年8月，正是萬科啟動了轉型之路的時間。

變革中的萬科顯然更能滿足葛凌莎的「要做得更專業」的想法。從住宅開發到城市配套服務商再到城鄉建設與生活服務商，萬科不僅需要進行業務上的全面調整，更需要對「人」的全面調整，「需要人力部門在人力資源上進行更有前瞻性的規劃。在這個過程中，我既能通過不斷學習變得更為專業，又能發揮出很大的作用。」

但要做到這一點並不容易。從純住宅開發轉型到居住的全產業鏈，意味著人力資源也要跨出住宅開發，轉向居住的全行業去尋找人才。「從前可能我只需要懂房地產開發的各類崗位，現在得養老、教育、租賃、物流、商業、產業等等。事實上即便都是財務崗，但不同領域的專業內容又有所不同，所以只能逼近自己努力地快速地學習。」

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在萬科，她找到了工作的價值和樂趣

一方面要全力以赴打好變革期萬科人力資源配置之戰，一方面要努力學習快速掌握各種專業知識。這讓葛凌莎的加班成為常態，她說最厲害的一次是是三天只睡了十個小時。這樣的工作情形應該是很多人不願意接受的，但葛凌莎卻甘之如飴，這是因為，在萬科，她找到了工作的價值和樂趣。

「萬科和其他企業不一樣，它沒有太多的規則和流程讓你只是成為一個執行者，它讓每一個員工有更多的工作發揮空間，讓你有機會在你的領域成為一個決策者。」在人力資源這塊兒，葛凌莎深刻地體會到了萬科這種獨特的企業文化。「傳統的企業通常在招聘時是由人力需求部門提出需求，然後HR向渠道發布需求，再從應聘者中挑出適合的人選送到需求部門去。」

但到了萬科，更多的情況是：在部門負責人還沒有提出需求時，HR就會給部門負責人送去候選人。「你的部門馬上要接手一個有商業的項目了，但目前你們還沒有缺少商業能力的人手，所以我們向你們推薦這些人選供你們選擇。」葛凌莎說這種工作邏輯的背後是萬科對人力資源的充分授權，「在萬科，人力資源可以直接接觸到一手的信息，也可以直接接觸到很高的管理層。這是因為不能讓『人才』成為企業戰略的障礙，尤其是在變革時期，新業務一旦啟動，就不能說因為沒有合適的人才而讓它停下來。」

這種模式讓人力在組織方面變得非常高效，也讓葛凌莎找到了學習和工作的樂趣，葛凌莎說，在萬科，她從招人者升華到了人力的戰略規劃者。

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與「人」相關的事，就是人事

對於萬科的HR而言，最大的挑戰是：雖然萬科的品牌在房地產領域是響噹噹的，但在其他領域，卻未必能夠吸引到優秀的人才，尤其是頂尖的人才，而這又恰恰是變革期萬科最需要的。

這就需要HR們更加地有耐心和毅力，去說服那些領域的頂尖人才至少先跟「萬科接觸接觸」，「讓他們先認同萬科的文化和未來的發展可能」。葛凌莎說光是要實現這一點都非常難，「因為這些專業領域的頂尖人才其實很多都不太願意到中西部來，他們更願意留在更發達的東部地區，更何況未來還充滿太多的不確定性。」

葛凌莎說這時候她的法寶就只有耐心和誠意。「首先要讓他們看到萬科是非常有誠意的，我們目前存在哪些問題，你如果加入，你至少可以幫我們解決哪些問題，你可以在你的平台上發揮什麼樣的作用，我們可以為你來配備什麼樣的資源。」葛凌莎說，好在萬科有非常好的文化，從部門負責人甚至到每一個管理層，都會積極地幫助她，讓她能夠順利地將不同領域的頂尖人才引進到成都公司。「當然也並非都很順利，有一個銀行的我跟了他一年時間，現在還沒有結果。最近有一個稅務方面的也讓我蠻失落的，我跟了他一年多，最終他拒絕了我。

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葛凌莎之人事悟語

人事悟語【壹】

「HR並不是將人送到部門後就到此為止了。我會持續地對他做一個跟進和觀察，了解部門負責人對他的感受，了解他的感受，幫助他儘可能地快速適應。我最不願意看到的是我親自招進來的人，最後卻因為不適應或有其他原因而離開萬科。我曾經很樂意跟自己招聘的人做朋友，但後來我開始與他們保持一種距離，我不想看到自己的朋友最後放棄了和你一起奮鬥。」

人事悟語【貳】

「只有對萬科文化有認同的人才會在萬科走下去。這表示對於我們人力來說，除了傳統的去建立制度以外，還需要我們根深蒂固地去建立文化，才能夠真正把『人』栓到萬科這條船上。」

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