從否認到接受危機的存在
欄目介紹：現代工業文明和科技文明帶來了快捷、效率 、透明、信息對稱、舒適等人類的快感體驗，但就在我們一心一意地享受這些快感的時候，工業、科技文明所帶來的負面影響、風險敞口也越來越侵入我們的生活。身處「風險社會」，人們該如何自處？《蒙格斯報告》公眾號推出「風險社會」專欄，系統性介紹國內外先進的風險研究經典和最新研究成果，意在普及風險知識、傳授風險管理方法，以期幫助讀者更好地處理日常生活和企業管理中的風險和不確定性。
作者簡介：米歇爾·渥克(Michele Wucker) ，全球思想領袖，2007年古根海姆學者獎獲得者，2009年世界經濟論壇「青年領袖」，紐約國際政策研究所所長、芝加哥議會全球事務研究中心副主任、《國際金融評論》拉美辦公室主任。
本文摘自米歇爾·渥克《灰犀牛：如何應對大概率危機》一書
看見真實的犀牛
2008年，美聯儲能採取不同的應對措施嗎？美聯儲的失敗不是存心而為，甚至在市場需要時給市場提供了必要的流動性，在這一點上，它受到了廣泛的讚譽（可以確定的是，它也受到了應得的批評，因為它實施的低利率和積極購買債券的量化寬鬆政策產生了負面效應）。問題在於，當美聯儲一些委員開始注意到存在的問題時，為什麼沒能早點找到證據？美聯儲的明顯弱點之一就在於它的決策結構不合理：決策者是由一群極為相似的人構成的。
雷曼兄弟的董事局由九個男人和一個女人組成。美聯儲的決策者幾乎都是男性。看到經濟面臨危機的兩個人是美聯儲主席本·伯南克（學術型而非事業型銀行家）和聖弗朗西斯科聯儲主席珍妮特·耶倫。當時的法國財政部長克里斯蒂娜·拉加德有句雙關語名言：「如果雷曼兄弟里能多一些『雷曼姐妹』就好了，我們就不會像現在這樣遭到經濟危機的重創。」
在冰島，2007年即危機發生的前一年，兩個女人——海拉·托馬斯多特（Halla Tomasdottir）和克里斯蒂·彼得斯多蒂爾（KristinPetursdottir）創立了她們自己的金融服務公司——奧度資本公司（Audur Capital）。奧度資本公司是冰島平安度過經濟危機、沒有給客戶帶來任何直接損失的唯一一家公司。這也許是因為這家公司規模尚小，沒有像其他銀行那樣集聚大量的外國存款；也可能是因為它的業務範圍——財富管理、私募股權、公司諮詢服務——既不是資金密集型也不是投機型。不管怎樣，公司的創立者看到了人們的貪婪慾望會導致危機，這一點非常重要。海拉·托馬斯多特很喜歡重複拉加德的那句關於「雷曼姐妹」的名言，認為建立在不同原則基礎上的女性領導的公司，能從冰島那些陷入困境的銀行中脫穎而出，不是一種巧合。海拉· 托馬斯多特說，自己和克里斯蒂·彼得斯多蒂爾對男性荷爾蒙非常恐懼。能躲過危機，是因為她們排斥高風險的行為和短期的投資目標。她引用了公司創立宗旨——風險意識強烈、坦率的溝通方式、注重情感資本的投資、在原則允許的範圍內謀利、保持獨立精神——作為救治那些導致危機的思維觀念和行為模式的解藥。在紐約召開的女性公司領導人會議上，她做了演講，把冰島遭受經濟危機的大部分責任歸結為決策層的構成缺乏多樣性。
事實上，公司董事會構成比例越是多樣化，公司的運營就會越出色。2007年，非營利機構觸媒（Catalyst）發布了一份報告稱：公司董事會成員里女性比例最高的公司同女性比例最低的公司相比，其營業額要高出53%。2013年，湯森路透（ThomasonReuters）研究發現：那些公司董事會裡沒有女性成員的公司，其經營遠遠不如那些董事會構成中有女性成員的公司。但是，被調查的公司中只有17%的公司有超過20%的女性董事。
女人們常常會發出「不和諧的音符」，她們願意說出別人不願意說的事情：美國聯邦存款保險公司主席希拉·貝爾（Sheila Bair）質疑了「大而不倒」的概念；梅格·惠特曼（Meg Whitman）提醒人們注意地方債券問題；艾琳·布洛科維奇（Erin Brockovitch）拒絕忽視地下水污染問題；辛西婭·庫珀（CynthiaCooper）發現了世通公司38億美元的假賬欺詐案；伊麗莎白·沃倫（Elizabeth Warren）發起消費者權益保護。此外，我們還應該記住的名字有：卡桑德拉（Cassandra）和聖女貞德（Joan of Arc）。預言2008年經濟危機的人中有很多都是女性：《紐約時報》的格雷琴·摩根森（GretchenMorgenson）和黛安娜·亨瑞凱斯（Diana Henriques）、《金融時報》的吉蓮·邰蒂（Gillian Tett）與《財富》的貝薩尼·麥克林（Bethany Mclean）。
但是女人不是多樣性信息的唯一來源。如果雷曼兄弟公司或者是美聯儲的領導層能努力徵求來自各方的意見——無論是來自不同性別的、不同種族的、不同年齡層的，還是來自不同學科的——他們就能早點看到即將發生的危險。幾乎所有的機構都曾經發生過這樣的事情。考察一個組織機構的領導力，首先要看它的領導層是否融合了各方觀點，是否能接受對現行觀點的質疑，還要看這個領導層是否納入了必要的專家群體，是否願意麵對令人反感的意外，以及是否願意未雨綢繆，防患於未然。
戰勝群體思維
群體思維和隨大溜現象非常普遍。20世紀50年代，心理學家所羅門·阿希（Solomon Asch）做了一系列實驗後發現：實驗對象中有很大一部分人會盲從多數人的觀點，即便這個多數人的觀點明顯是錯誤的（矛盾的是，儘管女性在指出金融風險和欺詐方面表現得很突出，但是實驗數據表明，同男性相比，女性更容易人云亦云）。另外一項著名的實驗是由社會心理學家斯坦利·米爾格拉姆（Stanley Milgram）完成的，結果發現在群體思維和隨大溜上存在國別和地區差異（例如，挪威人比法國人更易隨大溜；亞洲人比美洲人更易隨大溜）。但是，斯坦利·米爾格拉姆對文化在這種差異上的影響持懷疑態度。「人們會問，在研究人類行為的時候，國別是否就是劃分分界線的標準。」他寫道，「我覺得，只有當國界和文化、環境和生物學分類一致的時候，它才能成為人類行為的分界線。多數情況下，國界本身是相同文化行為的歷史認定。」
我曾經詢問泛大西洋投資集團（GeneralAtlantic）董事總經理、謝爾曼國際工商學院前院長弗蘭克·布朗（Frank Brown），公司在不同國家發現和應對各種危機的過程中，文化影響的程度有多大？不同的國家和地區會不會因為文化障礙，於是不同程度地否認危機的存在？他的回答很有趣：主要問題不是文化本身，而是決策時文化對決策群體的影響。「群體成員越是多樣，其決策就越好，合作越愉快。」他說。一個一致的、等級嚴格的團體不可能像其他團體那樣有效地應對機遇和挑戰。「應該讓自己置身於背景迥異的人群當中，他們觀察、思考、交談和行動的方式都完全不一樣，」他說，「如果你把六個人放在一個房間內，如果他們來自不同的國家，你就會得到一個非常好的答案，但是如果他們來自同一個國家，那麼你得到的答案就會稍微遜色。」
戴勝益（Steve Day）是王品集團的CEO，因為創新能力和跳脫式思維而廣受讚譽。王品集團是台灣最大的餐飲連鎖企業，擁有很多名牌產品，其中包括王品牛排。這家1993年創立的公司，在2013年的時候市值已達10億美元以上，創始人戴勝益被《福布斯》雜誌列為台灣最成功的20名商人之一。戴勝益認為自己的成功很大一部分是因為遵循孔子的以人為本的理念和道教的領導者應該無為而治的理論，並且把這兩點融入了集體領導和「以人為導向」的管理方法中。人們認為他是非典型性CEO，不僅僅因為他曾經在公司年會上扮演了女星嘎嘎（Lady Gaga），還因為他在管理上能積極地徵求各方的不同意見。
王品公司由25個品牌和部門領導組成的管理團隊，每個月都向200個以上的圈外人士徵詢意見和想法，以此來幫助公司發現危險和機遇。這些意見和想法的範圍相當廣泛，從「棄用一次性筷子」（這是保護亞洲森林而做出的一大貢獻）到「禁止迷信行為」和在經營中「拒絕使用瀕危物種」等。王品集團的決策機制的設計是為了鼓勵新思想的出現，防止群體思維的發生。他們至今仍然會邀請各個領域的專家，從醫藥、學術到科技、時尚等。公司允許管理層成員匿名否決議案。只有極少數情況下，戴勝益會藉助自己的特權對公司決議的5%實行獨斷，這個微小的比例讓他幾乎無法凌駕於否決權之上。
最好的企業領導者都很清楚群體思維的危害和它的「衍生物」：隨大溜傾向、激發效應和逆反效應。他們能認識到並且能有意識地抵制認知傾向性，因為它會妨礙我們發現問題。對此，他們的解決辦法就是將不同的、新的觀點和意見引入決策過程。
「無數的實驗和研究表明：當積極鼓勵團隊成員公開表達他們的不同觀點時，他們不僅會分享更多的信息，而且會更加系統地思考，從一個更加平衡而不是偏激的角度看待問題。」經濟學者諾瑞娜·赫爾茨寫道。她舉了一個經理的例子，他把自己的首要角色看成是「第一挑戰者」。對於戰勝決策中的固有偏見和傾向性來說，這是一個多麼強大的武器！諾瑞娜·赫爾茨問道：「在工作上，或者在家裡，誰能夠扮演你的第一挑戰者角色？」
當一個大公司的業績同多樣化的董事會聯繫在一起時，就產生了「雞和蛋」的大問題。「事情不會是這麼簡單，即公司突然開明了，引入女性進入董事會，然後公司業績就會好轉了。」女性企業高管國際協會主席艾琳·娜提維達（Irene Natividad）對我說。經常會有相反的情況發生，即公司發現市場，然後引入女性進入董事會，因為它們知道它們需要來自不同性別的觀點和意見，於是開始了一個良性的循環。
當日本公司董事會向獨立董事敞開大門的時候，公司女性董事會成員的比例從1.4%上升到2009年的3.1%，五年內從一個很低的點位上升了兩倍多。日本首相安倍晉三（Shinzo Abe）承諾發展25萬個日託名額，給增加女性董事席位的公司提供稅務減免政策，延長家庭假期。在發展董事會成員構成多樣性這件事上，我們雖然還有很長的路要走，但至少第一步已經邁出去了。
在適當的位置上設置正確的體制十分關鍵，能讓我們發現明顯的危險信號。在討論問題與做決策的時候，出現各種觀點和角度能更好地防止隨大溜情況的發生。把對危險敏感的各類人引入決策層能更好地克服本就可以避免的偏見。我們不僅要克服我們的本性，看到那些我們不願意看到的事情，而且有時候，我們還要面對那些蓄意掩蓋真相的行為，因此，上述的措施就顯得非常重要。
刻意促使人們無視危險
固有人性缺陷和主觀任性，這兩者之間的界限十分模糊。日本福島核泄漏事故就是人類無視明顯危險信號的典型例子。距離福島不遠的第一核電站（Daiichi）發生故障，因為它的備用發電機被海水沖壞了。南部的第二核電站（Daiini）距離第一核電站只有11千米。第一核電站僅僅高出海平面10米，第二核電站也不過就比第一核電站高3米。第二核電站也在海嘯中受損，只是有一點關鍵性的區別是：與第一核電站不同，第二核電站的備用發電設備足夠高，所以沒有被海水沖毀。這是一個很明顯的信號：第一核電站和第二核電站非常相似，而且都可以得到同樣的信息。但是第二核電站的管理者採取了防範措施，而第一核電站卻什麼都沒做。
威廉·齋藤參與了日本政府對此次事故的調查行動，聲稱事故是由於故意無視危險信號造成。加上另一事件，即美聯儲未能及早發現危險並及早應對避免金融風暴的發生，我們可以認為產生這類行為的原因是非常多的。通過這兩件事情，我們明白了一個關鍵的問題：有能力改變事件進程的那些人本來能夠採用不同的決策機制，把防止危機發生放在首位，然後由此獲利。群體思維和低效管理結構中存在固有的偏見和盲點，但是，有些事件遠遠超出了這個範疇。
這些事件涉及一些人，他們充分利用人類拒絕面對危險的天性，努力阻止人們認識到危險的存在。也就是說，他們自己是在假裝不知道危險的存在。
斯坦福大學的教授羅伯特·普羅克特（RobertN.Proctor）和語言學家伊恩·博爾（Iain Boal）創造了一個辭彙——無知學（Agnotology）——來定義對於無知的研究。「無知有許多朋友和敵人，數量非常驚人，涉及方方面面：貿易協會的宣傳、軍事行動、孩童中間傳唱的口號。」羅伯特·普羅克特寫道。他詳細敘述了煙草行業的行為，即努力說服人們質疑吸煙有害健康的觀念。從20世紀50年代起，煙草行業就發起各種運動，辯稱吸煙的危害沒有得到確切證實；直到最近，他們更是不斷指明肺癌的發生有很多其他誘因。他們試圖證明相關性不代表因果關係。曾經有一段時間，這些努力很奏效。1966年的一次民調結果顯示：只有不到一半的人相信吸煙是肺癌發生的主要原因。
從煙草工業到酸雨、石棉，再到氣候變暖，那些依靠維持現狀獲取好處的人一直在利用我們的弱點，誘使我們否認危險即將發生。他們利用專家和權威人物，鼓勵人們質疑那些讓人不快的事實真相。這些專家和權威人物往往與他們有錯綜複雜的利益聯繫。
刻意促成人們去無視危險的另外一種手段是篡改數據。2010年，當世界知道希臘一直在通過高盛掩蓋其真實的債務負擔時，希臘的金融危機就更是雪上加霜了。
當我在寫關於拉美國家20世紀90年代經濟狀況的文章時，我發現很難從那些國家獲取準確的經濟數據。拉美各國政府在國際債券市場上籌集的資金數量越來越大，它們認識到，更好的數據就意味著更多的集資機會。在很多地方，經濟數據比20年前多了許多，也好了許多。但是也有例外，而且產生例外的原因非常明顯。最近幾年，阿根廷經濟出現倒退。為了掩飾2001年債務拖欠之後的經濟問題，阿根廷政府開始採用強硬手段操縱經濟數據。更為驚人的是，政府威脅會罰款或起訴任何敢於公開統計數據的獨立經濟學家。事情變得越來越糟糕，截至2012年2月，《經濟學人》（TheEconomist）宣布，在其經濟指數報表中，不再採用曾經受人尊敬的阿根廷政府的統計數據。阿根廷政府承認，經濟數據是一個強大的工具，可以產生很多變化——此時，這種變化不可能再讓阿根廷政府得到任何好處了。
要建立一個適當的體系，讓它能在事故發生的時候拉響警報。為此，方式之一就是要確立一個獎勵機制，獎勵那些機警的人、發現問題的人。我們都知道，在對安然公司和世通公司進行審計的時候，審計員們本來應該非常仔細認真地核實各種數據，但是金融獎勵和衝突的利益關係促使他們沒能很好地完成這項工作。
「在目前的法律體系內，審計公司都有金融獎勵機制，確保不被客戶解約，確保能再次得到客戶的聘用。」哈佛大學教授馬克斯·巴澤曼在他2014年的著作《覺察力》中寫道。審計公司如果不認可其客戶的賬簿，它們就會失去這單生意。審計公司還會提供其他諮詢服務，這些服務使相互衝突的利益關係更加複雜了，但是審計公司卻能從中獲利。此外，許多審計和訴訟公司同華盛頓的政客和議員遊說者們一樣，也有一個「旋轉門機制」。「所有妨礙審計工作獨立性的因素都在安達信會計師事務所（Arthur Andersen）和安然公司之間的關係中出現了。當然，我們只要考慮這樣一個簡單的事實，就能明白真相：1986年，安然能源公司剛剛成立不久，安達信會計師事務所就使這家能源公司成為自己的客戶，而且成功維持著兩家公司的關係，直到它們同時倒閉。」馬克斯·巴澤曼補充說。
馬克斯·巴澤曼與他的同事一起進行了一項試驗，旨在了解審計員利益衝突的影響究竟有多大。在這項試驗中，參與分析虛擬公司財務的審計員扮演者和實際的審計員都找到了明顯的證據：即便是一個與客戶之間的虛擬的假設關係，也會影響審計員扮演者的判斷。馬克斯·巴澤曼認為，審計行業長期以來一直無視由利益衝突所帶來的種種問題，而審計員之所以這樣做，是因為他們不想承擔體制變革可能會產生的費用。在安然公司事件中，獎勵機制不當再加上短期思維作祟，使得利益衝突問題最終毀掉了審計公司和被審計方的長期利益。此類問題的另一個典型例子是2008年的金融危機。我們正逐漸認識到利益衝突問題的嚴重性。這些現實世界裡真真切切的慘痛教訓（從馬克斯·巴澤曼稱之為「可預知的危險事件」中選取的事例）很有可能就是促使我們提高認識的原因之一。「審計專家們只是在最近才開始認可了我們的工作。」馬克斯·巴澤曼在文章中寫道。
馬克斯·巴澤曼提出了一整套合理建議，例如在僱用審計公司的時候，要簽署一份嚴格的合同，內容包括：在合同期內不能解聘，合同期滿不能續聘；當客戶變更審計公司時，客戶公司和審計公司之間不能有人員流動；禁止審計公司給客戶提供審計之外的任何服務。
其他研究者已經發現，各種體制妨礙我們認識到顯而易見的危險並且促使我們否認危險的存在。一組調查人員，包括麻省理工學院的埃斯特·迪弗洛（Esther Duflo）和邁克爾·格林斯通（Michael Greenstone），還有哈佛大學的羅西尼·潘德（Rohini Pande）和尼古拉斯·瑞安（Nicholas Ryan），在印度的古吉拉特邦檢測新的污染審計法規。第一組審計人員由工廠選擇並支付薪酬，第二組審計人員由第三方基金池選擇並且支付薪酬。第二組的審計人員中，有些人再次檢驗了自己的審計數據；如果審計員提供的數據準確，那麼他們就會得到獎勵。兩個審計組的檢驗結果差別很大，令人印象深刻。第二組審計員提供正確數據的可能性是80%，他們提供的污染讀數比第一組審計員提供的讀數高出50%-70%。
那些本該去發現問題的人，一旦他們的動機開始相互抵觸，他們就易於否認問題的存在。如果審計員們肯定地說沒有問題，那麼我們就不會去繼續深挖探究、發現問題。
如果說這件事能夠為我們提供什麼經驗和教訓的話，那就是：當我們不能確定我們得到的信息是否準確，那麼就要去考慮一下信息的來源。
從否認到接受
我們是如何從否認問題存在的階段過渡到接受問題存在的階段的呢？庫伯勒-羅斯通過與臨終者以及他們的家屬進行交談，逐漸相信，處理這種過渡的最好方式是讓它自然而然地發生，而不是人為干預。
「失敗同勝利一樣，可以撼動靈魂，釋放榮耀。」美國詩人埃德溫·馬卡姆（Edwin Markham）寫道。事實上，打擊可以幫助我們進一步看清問題，激發出人們的行動力，正如美國前副總統艾伯特·戈爾（Al Gore）在遇到打擊時的反應一樣。他經常提起在一次車禍中險些失去6歲的兒子，這件事讓他警醒，認識到行動起來保護重要人和物的緊迫性和必要性。通過強迫自己去想像那些無法想像的事情——有可能是孩子的死亡——這樣的初次體驗，打開了他的眼界，讓他看到各種可怕的可能性，各種失去自己最珍視的人和物的可能性。同時，他看到了我們生存的星球是多麼美麗雄偉，體驗到了之前無法體驗到的感覺：一種我們可能會失去這個星球的恐懼感。「這次發生在我兒子身上的事故，它打破了我習以為常的日復一日的生活模式，我開始重新審視一切，尤其是開始重新思考什麼才是最重要的。」他在2006年的新書《不願面對的真相》（An Inconvenient Truth）中如是寫道，「當你看到一個在等待第二次生命機會的男孩那空洞的眼神時，你就會明白，我們置身於這個星球，不能只為尋求如何滿足個人慾望。我們是一個有機體的一部分，這個有機體比我們更大。」1992年的美國民主黨全國代表大會上，他在演講中提起了這次的經歷。他對於氣候變化問題的醒悟，促使他行動起來，積極喚醒公眾認識問題的嚴重性，同時這次的醒悟也使他贏得了諾貝爾和平獎。
有兩類領導者，一類是成功解決危機，另一類是在危機中倒下後重整旗鼓，東山再起。這兩類領導者的區別在於他們發現危機和應對危機的速度，他們的前瞻能力和他們的決斷能力。正是這些，讓他們脫穎而出。
那些總在考慮如何解決問題的人常常是那些工作狂式的、注重細節的人，坦率地說，他們在說服別人時，總被認為是單調無趣、愛鑽牛角尖的人。他們想看到真相，看到數據，並且理性地理出頭緒。政治決策屬於邏輯範疇，不屬於情緒範疇。但是克服抵觸情緒，無論這個抵觸情緒是任性而為還是無意而為，它都是屬於情緒的範疇。我們總是想牢牢地抓住我們熟知的事情或是我們希望的事情，這樣就能始終戴著玫瑰色的眼鏡，樂觀地看待一切。這種思維傾向性終將能被打破。
一旦我們認識到自己沒有發現灰犀牛的原因時，我們就能順利度過否認抵觸階段，向行動階段邁進。我們要想突破認知偏見，就要從戰勝集體思維開始。我們在危險信號的傳遞與識別上正在取得進步，並且我們能夠做得更好。
所有能夠劫後餘生的公司、政府和組織機構必定是願意傾聽不同的意見，而不僅僅是那些別有企圖的人提供的意見和參考。這些人總是揣摩人們的心思，人們想聽什麼，他們就說什麼。只有意識到我們的盲區所在，時常檢視我們固有的思維模式，建立起讓人無法忽視的預警系統，設置一個反應機制，即我們的否認抵觸情緒阻止我們建立的反應機制，我們才能及時看到衝過來的灰犀牛。只有這樣，我們才能逢凶化吉，全身而退，甚至因禍得福，也未可知。
哈佛大學的行為經濟學家開創出一個新的認知領域，啟發了諸多作者，如馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）、丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）和羅姆·布萊福曼（Rom Brafman），甚至影響了政府和企業行為，促使它們聘請心理學家和行為經濟學家幫助它們完善政策和管理。我前往哈佛大學肯尼迪學院聆聽了馬克斯·巴澤曼、瑪澤瑞·巴納吉（Mahzarin Banaji）、艾瑞斯·伯納（Iris Bohner）、達奇·倫納德（Dutch Leonard）和他們諸多同事關於全球領導力和公眾政策的講座。他們的講座讓我認識到是什麼促成了兩種截然不同的領導風格：一種是快速發現危險並採取行動，另一種是什麼都不做。
有一次在課堂上，瑪澤瑞·巴納吉讓同學們看一個視頻，內容是躲球遊戲，並且讓我們數白球和黑球的數量。視頻結束的時候，瑪澤瑞·巴納吉問我們是否注意到有什麼異常。只有幾個同學注意到有個拿著傘的女人在畫面里穿過。當視頻再次播放的時候，我們都看到了那個女人。這當然是那個著名實驗——「看不見的猩猩」——的翻版。「看不見的猩猩」實驗是由克里斯托弗·查布理斯（Christopher Chabris）和丹尼爾·西蒙斯（Daniel Simons）設計的，在心理學和經濟學堂上業已成為經典的學習內容。
多數情況下，看不到預期之外的東西不會產生什麼嚴重的後果，正如克里斯托弗·查布理斯和丹尼爾·西蒙斯所說的那樣。但是當聯邦儲備局的人在市場上尋找通貨膨脹的證據時，他們沒有看到公司倒閉、經濟下行、失業率攀升；當政治家無情地助推人們對移民的憤怒，對某個社會問題的不滿情緒，或是對地緣政治宿敵的仇恨——此時，你就要想想，他們不想讓我們看到的那些內容是什麼。
對於灰犀牛這樣的事情，我們知道到哪裡能找到它們，但是我們卻否認抵觸它的真實存在。一旦我們沒有看見它們向我們衝過來，結果就是災難性的。這一點和大象遊戲恰恰相反。如果有人告訴你別去想大象這個詞，你會過得很辛苦：這個討厭的詞會不斷蹦進你的腦袋裡。如果有一個重要的信息，你知道自己應該重視它，但是你又不想這樣做，於是就很容易拋諸腦後。
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