碧桂園與海底撈的公關段位之間隔了好幾個滴滴

最新 08-02

靠鞠躬道歉和危機公關，很難扶起這次栽跟頭的碧桂園了。

從6月24日到7月26日，碧桂園先後在上海奉賢、杭州蕭山、安徽六安爆發了三起建築事故。在造成6死1傷的六安事發後第二天，碧桂園就發表聲明表示「公司上下深感悲痛」，並列舉了集團副總裁連夜趕到現場、成立應急小組、項目全面停工等措施。

與此同時，多家自媒體刊發了《解碼碧桂園發展秘籍》的文章，點贊它的發展模式。7月24日晚間，碧桂園官方公眾號的頭條標題醒目——《碧桂園高質量發展得到央視、新華社、人民日報等權威媒體認可》。

一手應急，一手「洗白」。看起來，碧桂園極速復刻了商界兜售的「危機公關」模板，甚至有些用力過猛。但是，7月30日碧桂園港股市值在一日內縮水逾212億港元，距離今年初的最高點已經下跌了33%。

而一年前，另一家遭遇了史上最大品牌危機的企業，靠著模範公關的套路順利過關——海底撈北京勁松店和太陽宮店被爆出「老鼠門」，海底撈緊急發布致歉信和7條處理通報，迅速扭轉了輿論形勢。

雖然當下一眾媒體集中火力抨擊碧桂園拙劣的公關秀，但其實，碧桂園和海底撈等企業危機處理效果的懸殊，並不在於回應技法上的優劣，而是企業社會責任的差距。

滴滴成長一路上波折不斷，其公關水平也日益高超。2個月前「空姐遇害案」事發，滴滴及時響應、誠懇回應並立即整改，甚至懸賞尋人，明顯超出碧桂園的表現水準，但是依然平息不了來自公眾憤怒的聲討。

其實，公眾對於滴滴服務的安全性早有疑慮，但它這兩年忙於收割市場紅利，疏於對入駐司機資質及服務質量的監管。因此，命案一出，即便它的危機反應水平拿到了高分，但依然於事無補。

海底撈一直主打「將員工當做顧客來服務」的企業文化，鼓動員工「雙手改變命運」，並賦予他們給顧客贈送菜品、免單等權利，對有貢獻的員工獎勵全家旅遊、父母養老金等。2017年8月的「老鼠門」中，它在聲明裡指出「該類事件的發生更多是公司深層的管理問題，主要責任由公司董事會承擔」，再次讓公眾刷新了好感。在社會形象幾乎要崩塌的一刻，長期沉澱的企業社會責任基因，為它挽回了些許餘地。

過去很長一段時間，社會責任被視為一種邊緣化的經濟學觀點。美國經濟學家米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）曾說：如果職業經理人為股東以外的群體謀求利益，那麼他們就有違信託精神。

但隨著商業交易活動日漸複雜，企業行為牽扯到了越來越多人的利益，眾多理論家和企業家開始對此提出相反觀點。美國《商業周刊》雜誌曾對500家美國最大公司進行調查後發現，將倫理道德義務固化下來的公司，其業績遠遠超越同行。界面新聞曾聯合商道縱橫收集1萬多份問卷後發現，當兩種品牌的產品價格相同時，近八成的顧客會選擇企業社會責任形象更好的那家。

碧桂園不是活在上個世紀的老古董，它對企業社會形象的重要作用十分明了，曾反覆對外表示「扶貧與地產主業同行」。根據碧桂園公開的資料顯示，從1997年第一筆大額捐款算起，目前碧桂園共為全社會捐款累計超過36億元，累計受益人次193878人。

但可惜的是，碧桂園並未將此鑄造成自己的道德基石。相反，高負債的碧桂園裡盛行「高周轉」的企業文化，這一點早已聞名業界。

「有機會要做中國第一，世界第一」是碧桂園創始人楊國強反覆強調的目標。三個月前，一份碧桂園內部《集團「高周轉」專題會會議紀要》顯示，它已將周轉標準由「456」（拿地之後4個月開盤、5個月資金回正、6個月資金再周轉）提高到了「不可能完成」的「345」。為了爭分奪秒搶工期，碧桂園改第三方監理為自己做監理，並直接對設計員工發出「通宵出稿」的要求。

在這種績效為先、缺乏人文關懷的文化中，碧桂園在社會責任的範疇內犯下累累前科。

剛剛被停工的六安項目，早在去年11月就發生過1名工人死亡事件。而在此次的回應聲明中，碧桂園不僅沒有反思「碧桂園速度」，甚至沒有像滴滴那樣表示自己有不可推卸的責任。相反，它將主要原因歸咎為「特大暴雨和瞬時大風」。這不得不讓公眾質疑其道歉的急功近利——這場立即響應的公關運動，也不過是流水線中為了平息風波極速生產的一款「產品」。

危機的影響向來都不會是一次性的。

奉行績效文化的百度，雖然已經數次整改其搜索業務，但是至今依然難逃魏則西事件的陰影。阿里巴巴雖然被外界批評銷售假貨，但是其道德責任形象一直大體良好，這與它多年來對「社會責任」的苦心經營息息相關，比如，近日疫苗質量問題發酵時，阿里巴巴旗下的阿里健康就迅速發布了「疫苗查詢」功能，讓用戶打開手機就能確認自己接種的疫苗是否合格。

在今天的商業社會，道德並不是企業經營中無聊的裝飾品。將商業戰略與社會利益緊密捆綁的企業，危機公關時往往更容易得心應手。相反，未建立起企業道德基石的公司，即便有過巨額的公益投入，危難時刻，那些捐出去的財富和五花八門的公關手段，也難以為它挽回公眾形象。甚至有些公關行為，會被外界解讀為別有用心的「作秀」。

「戰略競爭之父」邁克爾·波特（Michael E.Porter）就曾措辭嚴厲地指出，過去，公益活動之所以未能解放企業生產力，正是因為這些企業未將慈善行為與企業自身的戰略需求相結合。

其實，碧桂園、滴滴、百度這類CSR（企業社會責任，Corporate social responsibility的英文簡稱）發展不夠完善的企業，並不是道德感低，而是對經營之外的東西「漠不關心」。

哈佛商學院教授林恩.夏普.佩因（Lynn Sharp Paine）曾在《公司道德——高績效企業的基石》一書中，根據公司對所有利益相關人的考慮程度，包括僱員、客戶、社區、供應商和自然環境等，將企業分為「誠信公司」和「漠不關心公司」兩類。

「漠不關心」的公司沒有心存惡意，也不會故意傷害他人，它們只是將商業看成了遠離道德的區域。當員工為公司攫取利益時，他們也會為將費用或責任轉移到他人身上感到竊喜。而一旦危機來襲，管理者的權威性和領導力會急速崩塌，最終造成內部混亂，比如財務欺詐案揭開了安然公司「急功近利」的冰山一角，使它不得不在2001年12月宣布倒閉。

「誠信公司」也不是純粹的利他主義者，但是他們相信互惠和公平交易，即便在背叛和利用他人會帶來好處時也會堅守底線。在這種信任文化下，公司會減少監督成本、合作成本和契約成本，他們有更多的精力加強僱員的創造力，在關鍵客戶中加強聲譽，並有條不紊地進行風險管理。

因此，只有建立起道德價值觀的企業，才有機會謀求穩健、長期的發展。打贏公關戰只是它順手捎給企業管理者的一件贈品。

但是，很多剛剛冒頭的企業為了在競爭中活下去，從誕生之初就選擇了「漠不關心」模式，甚至大膽越過道德、法律紅線，用一些非常規舉措來拉動業績。只有當它們被危機當頭捧喝時，才會重新審視道德倫理這副「護身符」。

這在白熱化競爭的中國市場中尤為常見。

早年處於快速增長期的騰訊，一直背負著「山寨帝國」、「店大欺客」的爭議，業務也存在不少灰色地帶，2010年「3Q大戰」爆發之後，其口碑聲譽更是陷入谷底。2011年，騰訊開始向開放生態轉型，清除灰色地帶、重新調整業務格局，試圖從自大封閉的公司轉為一個擁有社會責任的開放平台。

作為後起之秀，滴滴如果對社會責任「上點心」，也不難預測自己面臨的風險，其前輩Uber一直都是輿論危機的「寵兒」。突發災難時上漲價格、司機口角、員工性騷擾、欺騙執法部門……每一件激發眾怒的事件背後，都離不開Uber一切以完成業績目標為導向的文化價值觀，但它依然屢改屢犯，最終跌落神壇。2017年，該公司虧損達到45億美元，創始人卡蘭尼克（Travis Kalanick）在董事會的強制要求下辭去了CEO職務，大股東軟銀則表示，Uber下一任CEO首要任務就是解決這家巨頭公司混亂的企業文化。

已經完成野蠻生長的滴滴，雖然一直希望自己成為BAT的繼承人，但恐怕只有當它將社會利益融入自身的商業版圖時，才有資格再來談如何成長為日後的阿里和騰訊。

同樣，橫衝直闖、效益為先的價值觀，過去讓碧桂園受益良多，甚至讓它在2018年7月再次入圍全球《財富》500強，並成為榜單中排名上升最快的公司之一。但是當發展的天花板來臨時，歷史頂峰有可能成為碧桂園命懸一線的時刻。

近日的事故頻發、股價大挫，就暗示著碧桂園「漠不關心」的傳統，已經無法維繫企業的穩定發展。

碧桂園們並非不能「自救」，但不能依靠對「社會道德」一時狂熱和對事故的亡羊補牢。只有長期為自己注入社會責任基因的企業，才能挺直腰桿直面危機的偷襲，否則他們只會成為不斷道歉、頻頻公關、持續犯錯的「慣犯」，並最終一手將自己從競技場上推倒。

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