6年2000億！方洪波再造新美的
「知勇進而不敢勇退」是國內多數大企業普遍面臨的狀況，但美的方洪波是個例外。
文 / 華商韜略 王田
2017年，美的實現營業總收入2419.19億元，同比增長51.35%；實現凈利潤186.11億元，同比增長17.33%；2018年，美的迎來創業50周年。
但創造了大好業績、迎來大好日子的掌門人方洪波顯然沒有為此大操大辦一番的打算。年初的經營管理年會上，他只給出2個小時的「盛世危言」……
【1】
2011年3月，一次小範圍內部會議後，美的創始人何享健神情凝重，叫住了自己的得力幹將、美的電器總裁方洪波：「我感覺不好，可能要出事。」
苗頭來自一個出口至美國的訂單，何享健發現這筆一億多美元的交易，美的虧損額將會達到2億人民幣——這是多年來不曾出現的狀況。
擔憂很快就反映到財務數據上。
2011年中，美的財務數字出現了三年來的首次下滑，到第四季度甚至低於2009年同期的水平。
接下來的一年，頹勢仍未扭轉：2012年美的電器營收比上年下跌了26.89%，凈利潤也下跌了6.25%。
兩年前的2010，美的可不是這樣的光景……
這一年，美的新辦公大樓落成，這座31層高的大樓是廣東順德北滘鎮最為顯眼的建築之一；也是這一年，美的集團的營業額首次「突破千億」，這是整個家電業的極致成就。
為這兩件喜事，美的籌備了一場浩大盛典。萬人歡呼中，美的創始人、68歲的何享健提出了一個大膽計劃：再造一個「新美的」，5年之後做到2000億。
集團內部對此信心十足，但外界不乏憂慮與善意提醒：
著名媒體人秦朔在其作品《美的盛世危言》中指出，美的跨入千億門檻很大程度是依賴在銷售端的過度激勵，並同時提醒到：越來越寬的產品線會讓企業資源協同性壓力越來越大，而且引用王石的話——
很多中國民營企業都是在千億規模時犯錯誤的。
現在回頭看，當時的美的甚至比秦朔判斷的還要糟糕。
其2010年之前的業績大增長，很大程度上依賴了2008年金融危機爆發後，國家推動的「家電下鄉」、「以舊換新」等政策。在這一輪特殊的黃金機遇中，美的空調、冰箱、洗衣機等產品銷量都在國內全面領先。
背後卻藏著隱患：美的產品規模不小，但在產品單價、盈利水平上，甚至不如排名二三的品牌。單看空調，格力的毛利率就比美的高了近5個百分點。
這也造就了2011、2012年當市場的整體高增長不再，美的一再頹勢的局面。
連開倒車之後，70歲的何享健做出讓人意外的大決定：沒有像一些創始人那樣親自出任總裁，力挽狂瀾，而是乾脆連董事長也不當了，完全裸退，把一切交給了年僅45歲的方洪波。
【2】
當外界還在質疑「為什麼是方洪波」時，在美的內部，方洪波早已是掌門般的存在。甚至，還有員工自豪地編出過段子：
中國家電業前路在「何」「方」——何、方各指何享健、方洪波。
畢業於上海華東師範大學歷史系的方洪波，1992年來到美的當內刊編輯。3年後的一次出差中，因為一番直抒胸臆，被何享健在機場當即「升了職」。
此後兩年，方洪波接連被任命為廣告經理、市場部部長、銷售公司經理。不斷的轉換中，方洪波說「每一次老闆對我的崗位安排，我都覺得難以勝任。」但他從來沒辜負過何享健給的任何機會。
1997年，美的遭遇嚴重危機，銷售業績從行業第三跌至第七位，當地政府甚至有意讓其被科龍併購。關鍵時刻，何享健力排眾議，提拔了30歲的方洪波——任命他為美的集團空調事業部國內營銷公司總經理。
從這個崗位開始，斯斯文文的方洪波開始展現他「狠角色」的一面。
此前，美的空調事業部總經理是順德本地人，其整個銷售體系的核心骨幹90%左右也都是本地人。這樣的局面一度讓方洪波「無法溝通」，但他的選擇不是去曲迎討好這些山頭力量，而是打破整箇舊的格局，重建了銷售體系。
他把本地代理龍頭全部砍掉，完全不留情面，儘管這其中90%都是何享健的老相識；他還做了一個很多人想都不敢想的嘗試——招大學生做銷售骨幹，甚至地方銷售的負責人。他親力親為到全國高校招了20多個大學生，每個省放一個，撒豆成兵，組成各省的營銷網路。
「大換血」換來了美的「大翻身」。
1998年的空調大戰中，美的空調銷售收入比1997年翻了一番。之後，美的空調持續走強，方洪波的大學生營銷團隊也在美的內部被稱為「飛虎隊」。
2002年起，美的展開全國性併購。當時「挂帥」美的製冷電器集團總裁的方洪波，全力協助何享健的收購動作，以及對新收購企業進行整合。
2004年華凌歸於美的時，巨虧6.29億港元，還外帶1.2億以上的債務缺口，美的入主的3年內，方洪波令其扭虧為盈。
2008年，方洪波又「一手操刀」對小天鵝的收購。收購的最後關頭，美的被要求必須多支付8000萬元解決員工問題，方洪波壓力重重，給何享健打電話請示，何享健只是簡單回復一句：「你自己決定」。
最終，方洪波自己做主，完成了收購。
從那時開始，這個「坐火箭上來的老總」，漸漸成了在美的僅次於何享健的權威人物。而何享健則多次表示：自己最大的成功，就是發現了方洪波。
【3】
如何改變持續下滑的困境，打破「很多中國民營企業都是在千億規模時犯錯誤」的魔咒？
方洪波給出的答案令人意外：壯士斷臂，業務重整，徹底轉型。具體來說，就是砍掉跟核心主業無關、效率低下的業務，重新梳理美的核心價值和業務重心，重塑美的競爭力，也重構再造「新美的」的藍圖和路徑。
「此前美的生存在巨大機遇之中，只要能抓住，就能快速生長。」方洪波在接受媒體採訪時強調，「但這一年，胳膊不砍命就沒了。」
確定這一目標後，方洪波以退為進，主動調低眼前的業績預期，改而再練內功，再紮根基，以時間換空間，圖謀更長遠的發展，發起了一輪又一輪的變革與再造動作。
在砍掉非核心主業上，方洪波是「砍到哪裡，哪裡就見紅」。一個與主業無關的工業電子廠，年銷售額五六個億，虧損時一年最多虧到6000萬。管理層年年都說退出，但每次都沒有結果。方洪波過問後，不出半年，就將其賣了出去；武漢一個建成不到三年的工廠，廠房設備都是全新的，但跟主業無關，也是二話不說又賣掉了。
砍掉非核心主業的同時，方洪波把砍刀舉向了核心主業的邊緣化產品：敦促各大事業部打破過去「絕不主動放棄訂單」的傳統，砍掉毛利率很低的訂單，砍掉沒有競爭力也沒有潛力的產品。
半年時間裡，他砍掉了美的原有產品型號7000個，停止30餘個產品平台的運行，幾乎將非家電業務，諸如電熨斗、剃鬚刀等全部退出和關閉，改而深度聚焦於白電板塊。
與此伴隨的，是人員的極大精簡。一年內，僅管理人員就縮減了1萬人，共計減員7萬人。
更重要的是，減法的同時也有加法。核心是兩條：第一，加強對核心業務的重塑與再造，包括資源投入，提升核心業務、核心產品的競爭力和利潤率；第二則比第一更難也更重要：推動美的25個獨立的產品事業部整體上市。
方洪波形容這種狀態就像——「開一輛車在高速公路上，要維持120公里的速度，不能剎車，這個時候還準備提速到150公里，突然別人告訴你這條高速公路快要到盡頭了，你要趕緊找到另外一條高速公路。」
這個過程異常痛苦。
對非核心業務和產品的減法，讓美的短期業績加速下滑，而加法卻不是能「立馬見效」的，美的整體上市後，更是一度市值大跌。
這不是主動「作死」嗎？對此，地方政府和合作夥伴不理解，內部反對聲也是很強烈：很多員工乃至高管根本無法適應新的模式和思路，有抵觸情緒。更有憤怒的被裁員工在網上大肆傳播美的負面消息。
一時間，「大廈將傾」的言論塵囂直上。
但方洪波認定美的必須完成這個轉型才能適應新形勢，繼續保持競爭力。要轉型，就必須換思維、換行動，因此態度堅決：「換不了，就換人。」他還不斷告誡高層要「忍得住媒體非議」「忍得住員工不理解」。
即便整體上市後，一位元老高管在酒桌上公然「開炮」——「你知道美的的市值為什麼這麼低嗎？就是投資人覺得你的戰略方向有問題，和盈利多少沒有關係」時，方洪波也是咬緊牙關，堅信真理在自己手中，然後堅定不移。
「別人說我們是瞎折騰，但必須要轉型，只有這條路。」他曾表示，「一把手的狀態都這樣，很孤獨。」而且，他做好了最壞的準備：
「大不了就不幹了，我還能有什麼最壞的結局。」
篤定的行動中，方洪波為美的確立了「產品領先、效率驅動、全球經營」的變革方向，並在第三年開始見到效果：
2015年，美的營收重回2011年水平，但利潤率卻是當時的3倍。曾經以規模大、營收高為顯著特徵的美的，開始以競爭力強、最會賺錢等新形象示人。
【4】
移動互聯網浪潮席捲，讓眾多傳統企業如臨大敵，甚至陷入困境。方洪波之所以能夠帶領美的成功轉型，也有賴於他將眾多傳統企業在互聯網面前的被動化為了主動。
2013年左右，方洪波就密切關注互聯網的新變化，並且下定決心搞懂互聯網、利用互聯網，他認定這會關乎美的新一輪轉型的戰略成敗。
快速發展的小米「跑進」方洪波的視線里——2014年，這家4歲企業估值達450億美元，幾乎是美的、格力、海爾三大家電廠商A股市值的總和。
內部開會中，方洪波幾次提到小米，「我們一百個產品要開一百套模具，100個只有27個還不錯。但小米只有一套模具，它就成了，它更懂消費者。」
美的怎麼做互聯網？方洪波的選擇是，靠合作。
內部起初有反對聲：「為什麼我們不自己搞？」方洪波也並非一上來就把路堵死，而是不爭論，讓反對者去嘗試。
最後，自信心滿滿的人大膽創新，搞了個「在冰箱上安平板電腦」……
「誰也不會一天到晚都在冰箱旁邊站著。」方洪波駁斥。
自己不行，那就合作起來。
隨後，方洪波迅速推動美的與互聯網界強者展開了一系列的強強聯合。京東、小米、阿里都成了他的戰略合作夥伴，合作領域涵蓋產品、智能交互、硬體、軟體等各個層面。
但合作只是手段，方洪波很清醒，光藉助外力是絕對不夠的。「互聯網也只是基礎設施，最終結果還是要提升實體經濟的創新力和生產力。」
因循於此，「科技企業」成為他為美的尋找的轉型新路徑。
這也是美的這一輪轉型押注最重的投資。
方洪波全面領導集團之後，美的沒有買過一畝地，沒有新建一個工廠，但每年的投資規模都沒有減少，外界一直質疑「錢去哪兒了」，方洪波的答案一直是——
都投到了研發和技術里。
為把科技搞上去，他把在美國GE總部工作12年的胡自強請來出任首席技術官，為美的搭建現代的研發和創新體系。
把錢投入到這種不能立竿見影、外面也看不到實物的「無底洞里」，阻力同樣不小。其中「中央研究院」歷經三次被否，又三次重建，胡自強自己都想要放棄了，但方洪波義無反顧，推動中央研究院、智慧家居研究院先後落成。
而且，他還在海外多地不惜血本成立研發中心，高薪聘請全球科技人才，把科技目光投放到更前沿的新領域。
據國際機器人聯合會（IFR）數據顯示，2015年中國每萬名工人有36台機器人，到2020年，這個數字將升至150台，增長4倍多。未來，機器人及自動化行業前景更加廣闊。
仔細思考科技的方向後，方洪波決定將未來押注於此，並在2015年的內部大會上正式明確：機器人為代表的智能化業務將成為美的「第二賽道」。
科技是沒有國界的，中國經濟走到這一步，一定要到世界舞台尋找更廣的成長天空。練好國內功夫的同時，加速全球化成為方洪波的新使命。
2016年，依靠過去幾年深耕紮實了基礎，並且大步回歸高成長通道的美的，化身「海外收購狂人」——相繼完成了對日本家電老牌企業東芝白電、義大利中央空調企業Clivet、德國工業機器人企業庫卡、以色列運動控制系統解決方案提供商Servotronix的收購，總涉及資金超過300億元人民幣。
其中的「收購庫卡」被視為美的在全球擴張上的重大舉動，驚動德國政商兩界。作為全球四大機器人集團之一，庫卡對歐洲工業化4.0有著非常重要的意義。
這兩筆令業界刮目的併購，使美的一躍成為全球重要的機器人和工業自動化系統廠商，以嶄新的姿態站到了新一輪的產業浪潮之巔。
【5】
艱難轉身之後，外界開始重新審視美的——
2015年，美的集團一躍而成中國家電第一股；2016年以來，美的倍受資本市場追捧，還被認為是中國資本市場「價值回歸」的信號；
2017年7月，美國《財富》雜誌發布世界500強企業名單，美的仍舊是唯一一家入圍該榜單的中國家電企業，排名第450位，較上一年上升31位。
而在《財富》7月19日發布的「2018世界500強」榜單上，美的排名則從去年的450位上升至323位，比入圍的另一家家電企業海爾的499位高出176個身位。
與此同時，美的全球化與科技化也被美國官方「背書」成績。今年4月，美方公布的「限制中國企業對美投資併購」的名單中，美的赫然在列，理由是：在中國打造具有全球競爭力的機器人產業計劃中，美的具有「重要地位」。
整個2017年，美的全球營收突破2000億元大關，達到2419億元，創造了歷史新高，也是中國家電業的新極致。其中，剛剛布局不久的「機器人及自動化系統」則為其貢獻了270億，其海外營收則提高到了30%。
「再造一個新美的。」
何享健2010年的期待，終於被方洪波實現。雖然它比預期來得晚了兩年，但卻來得更紮實，也更可持續。
但方洪波依然是「輕鬆不起來」，沒有安全感，常常「盛世危言」。
2016年中工作會上，「居安思危」他提了4次；2017年經營年會，他又帶領高管們「集體擼袖子」，號召繼續「大幹一場」；在今年初的內部會議上，他號召內部要時刻拿出比2012年更堅定、果斷的勇氣，推動新一輪變革。
方洪波希望美的甩掉「家電企業」和「傳統企業」的標籤，向全球化、科技化繼續前進。他說，中國已進入後工業化時代，正在向製造強國轉型，這個過程當中蘊藏著大量的機會。新時代的中國必將出現一批偉大的企業——就看誰跑得快。
美的顯然是要向「偉大企業」的目標挑戰、前進。「山峰雖然陡峭，但我們必須攀登。」
【編者語】
美的曾經「大而不強」的困境，依然是眾多國內大企業的縮影。
方洪波在美的面臨千億困局時，壯士斷臂，將此前的「以大為先」策略，痛改為「先強後大」。其「瘦身聚焦」「割肉再造」之路，不但值得這些依然「大而不強」的企業參考，甚至可以說是普遍選擇「以大為先」壯大起來的國內企業，在產業環境和市場格局已經完全改變的新形勢下，繼續圖謀大業的必經之路。
當市場已是必須靠強有力的核心價值才可以成為持續的贏家之時，「大而不強者」必須重新審視自己，哪怕是要犧牲眼前的速度和規模，也應該以時間換空間、以規模的退步換質量的進步，繼而找到並建立強項，「以強制勝」，然後「又強又大」。
從這個意義上，方洪波更值得參考的還包括：在通往「先強再大」的再造途中，美的始終沒有停下腳步，可謂是在行進中完成轉換、高空中換了發動機。
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