推股權激勵，績效考核你需要這樣做

在以往股權激勵方案中，股權分給誰、分多少是股東很頭疼的問題。公司是否建立了行之有效的績效考核體系，一定程度上會影響股權激勵實施的效果。

績效考核與股權激勵的關係

公司做股權激勵，通常會有這些期待：

激勵對象成為股東後，希望能以主人翁的態度更加積極的投身工作；

激勵對象不因享受高額收益而一勞永逸，喪失持續奮鬥的動力；

希望員工股東能和公司共享收益，共擔困苦。

那要達到這樣的效果，就必須針對股權激勵設定考核條件，包含公司的業績考核條件和激勵對象本人的績效考核條件。

已經實施績效考核的，重點在於績效考核如何運用於股權激勵的價值評估、動態調整；

尚未實施績效考核的，一方面可以通過簡單易行的維度設置，作為評價員工價值的依據；另一方面，更可以通過本次股權激勵建立基本的績效考核框架。績效管理的重點在於「有」，績效管理一直就是不斷完善的過程，最大的意義在於形成一種工作導向，其實施比制度本身對企業更為重要。

考核條件運用在股權激勵的各個環節

1、股權激勵的准入門檻

目前實施股權激勵，無論上市或非上市公司，激勵對象的確定標準考慮最多的是職級（崗位層級）、年限、績效。績效是員工成為激勵對象的門檻條件，通常公司實施股權激勵，可設置激勵對象最近一年或幾年的年度績效水平在合格甚至良好以上。

2、行權或解除限售的觸發條件

股權激勵的期權模式通常存在一次授予分批行權、分次授予一次行權兩種形式，其中行權期的行權條件以業績條件達成情況為依據，而且業績條件包括公司和個人的雙重條件。採用限制性股票的激勵模式也是同樣的道理。

3、增配股份的依據

為持續激勵員工，對於績效表現優秀的員工可以予以增配股份。那麼增配股份的邏輯通常也是拿業績來說話。

4、減持股份或註銷資格的依據

當激勵對象業績不達標時，個人所持有股份可以根據機制予以下調甚至取消激勵資格，同時在收益方面可根據退出時點體現出差異性。

5、動態調整

業績條件結合激勵模式的切換，從虛擬股（或利潤分享）、虛擬受限股切換到實股，在數量調整上方面結合績效情況部分行權或授予，超過目標超額增配等等。

實施股權激勵如何設置業績條件

1、指標類型

業績指標可包括財務指標及內部運營類、客戶類等非財務類指標，定性和定量指標。

2、組織績效

從組織架構層次上來看，可以分為企業績效、部門績效、團隊績效等層面。

3、個人績效

員工個人績效考核可以包括業績、能力、態度三方面的考核，根據公司特點有所側重。

（1）業績考核：是對員工所承擔崗位工作的成果進行的評估，其考核構成要素主要包括工作質量、工作結果、任務完成度等；

（2）能力考核：是在崗位要求的基礎上，對員工在工作崗位上顯示和發揮出來的能力做出的測評，如計劃組織能力、決策領導能力、創新能力等

（3）工作態度：工作態度與工作能力一定程度上決定了一名員工的業績狀況。

績效考核如何不流於形式

1、考核模式與公司特點相適應

在選擇績效考核模式時要充分考慮企業的特點，如企業所處的行業、成長階段、發展戰略等情況綜合考慮。

2、關鍵績效指標和權重設置

結合企業戰略目標及關鍵績效指標的提練，平衡好長期性和短期性指標，行為指標和成果指標，綜合考慮績效指標的多樣性和動態性等因素。

3、重視績效反饋、輔導和提升

並非在員工績效出現問題時才需要績效反饋。員工只有時時清楚績效目標並經常收到反饋。才能做到反思和改進，從而持續地提高和改進員工的個人績效，才能實現企業整體目標。

4、建立績效管理體系而非簡單的績效考核

績效管理表現為一個有序的循環管理過程，它首先要明確企業與員工個人的工作目標並在達成共識的基礎上，採取行之有效的方法進行管理。績效管理不僅著眼於員工個體績效的提高，還注重員工績效與企業績效的有機結合，最終實現企業總體效率和效能的提升。

績效評價只是績效管理循環中的一個階段，績效管理由績效計劃、績效輔導、績效評價及評價結果運用四個階段組成的一個完整管理循環。績效管理只有通過這種不斷循環的過程，才能螺旋上升，達到績效管理的最終目的。

5、績效管理應成為全員參與的工作。

績效管理並不是由人力資源部發起的評估和調薪的形式主義行為。只有管理層、員工和人力資源部門共同參與目標設定、績效溝通和改進，方能及時發現問題、分析原因及幫助員工績效提升，有效地實現企業的經營目標及戰略，從而真正形成以績效為導向的企業文化。

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