如何評價華為終端2018上半年的業績？
近日，世界知名調研機構IDC公布了2018年第二季度全球手機出貨量榜單：
華為手機同比增長40%，反超蘋果，位居世界第二，其與三星的差距由4130萬台縮減至1730萬台。
市場份額超越蘋果，位列世界第二！
當然，這個成績需要加上兩個限定詞：「出貨量」和「第二季度」，但這並不影響我們對華為說恭喜，因為這依然是二十年來國產手機最輝煌和最了不起的成就，對此的所有評價都必然充滿了讚譽和驚嘆，除非你對華為心存偏見。
2018年上半年，對於華為CBG（消費者業務）來說是收穫的半年，我們結合上午華為公布的CBG業務數據來看：
- 年初的P20 pro攜帶1/1.7英寸超級cmos和徠卡三攝登上手機相機的巔峰，這是國產手機第一次；
- 華為P20系列上市四個月出貨900萬台，且P20 pro出貨量高於P20，這是華為的第一次，也是國產手機在高端市場的第一次；
- 華為GPU turbo發布，補齊華為手機的遊戲短板，海思麒麟soc成為能夠真正與高通一決雌雄的中國產soc，而接下來麒麟980將首發7nm工藝，在驍龍855發布之前的半年裡，將成為安卓最強soc；
- 2018年第二季度，華為手機全球出貨量達到5420萬台，超越蘋果，位居世界第二；Nova系列發布近兩年（2016.9.1於柏林發布），出貨量破5000萬台；華為雲服務全球註冊用戶超過4億，開發者數量超過45萬；
- 華為HilLink智能家居生態已接入150多個品牌的500多種產品，連接超過4億用戶；
- 華為運動健康註冊用戶超過1億。榮耀超越小米，成為中國互聯網手機第一品牌。
- 全球零售點超過53,000個，全球體驗店建成3500多家；全球服務網路已覆蓋110個國家。
很多人說，華為的主業是通訊業務，但實際上，2017年華為的消費者業務（CBG）營收441億美元，僅次於運營商業務（CNBG）的450億美元，已經是名副其實的華為支柱業務之一了。
華為是一家典型的科技公司，對於科技公司來說，科研實力是其最核心的競爭力和生命線，而科研產出的基礎是投入。
華為是一家重研發的科技公司，其研發投入於2008年超過100億人民幣，2017年達到896億元人民幣，以華為目前的研發支出增長速度，破千億指日可待。
華為的研發支出是按比例分攤的，歸於CBG業務對的研發投入超過了40%。
而2018年，華為所取得的成績，其內核和根本是源於持續的系列研發成果的產出，憑藉P20pro在相機上的突破，華為成功躋身消費電子領域最酷的公司之一。
對於偉大成績的歡呼可以讓人心潮澎湃，我相信，任何一個不帶有偏見的用戶，在這個時候都會對華為豎起大拇指，贊一聲牛逼！
但當澎湃心情慢慢冷卻，當歡呼聲和讚美聲逐漸停歇，當我們回歸理智和平靜之後，再去想一想，這些成績的背後到底隱藏了什麼？
為什麼達成這一成就的不是曾經的波導和夏新，不是小米和魅族，不是聯想和中興，不是oppo和vivo？
出貨量超越蘋果，位居世界第二，這是華為手機的市場成就，所以我們必然需要回歸到市場去解答。
因為某些眾所周知的原因，「營銷」這個詞在手機領域被妖魔化，被認為是坑蒙拐騙的代名詞，這是極其反智和無趣的，在市場化和資本化的社會裡，市場營銷是最基本的商業行為。
在傳統的市場營銷理論中，我們把銷售的過程分為四個層次：形成注意力（Awareness）、產生購買慾望（Wants)，達成首次購買(First Time Purchase)和持續復購(Re - Purchase)。
我們以此為基本框架來探索華為的成功，到底是依靠什麼？
第一、形成注意力（Awareness）和產生購買慾望（Wants)
這是市場營銷的第一步，也是所有面向市場的大眾消費品公司需要做的第一件事情，其實到這裡，你應該就能明白為什麼我說市場營銷是基本的商業行為，而不應該被妖魔化了，一件商品，消費者都沒聽說過，怎麼選擇呢？
Awareness和Wants是同步的，對於一個品牌，如果產生了品牌感知的用戶卻沒有產生購買慾望，證明該企業的產品是有問題的，產生的影響是負面的，比如鎚子。
在這一塊，小米的成功源於對時機的把握，充滿了幸運的氣息，因為它通過互聯網粗放發展時期極低的傳播成本和極高的傳播效率完成了這一步。
但隨著中國互聯網由粗放發展進入精耕細作的運營階段之後，其傳播成本急劇增長，傳播效率迅速下降，再也沒有一個品牌可以如小米這麼幸運地以這種方式完成awareness和wants了，也是為什麼互聯網手機品牌那麼多，卻再也沒有一個品牌可以達到小米的高度。
華為走的是另一條路，因為華為集團本身就是一個巨頭，這是華為手機天生的awareness！
依託華為集團本身的聲譽，華為得以在全世界範圍內快速建立用戶感知，這是華為手機天生的優勢和資本。華為能夠快速成為全球化最成功的國產手機品牌，其集團本身的品牌號召力功不可沒。
聰明的讀者或許會問這麼個問題：為什麼同樣在世界範圍內保持知名度的聯想卻沒有取得類似華為手機的成功？聯想本身以電腦起家，同為大眾消費品，聯想的優勢更大。
這是因為華為建立用戶感知的另一更重要的項法寶：近乎瘋狂的研發投入和系列研發成果的產出！
2017年歐盟委員會發布的《2017全球企業研發投入排行榜》，華為集團以104億歐元（約合人民幣811億元）的研發投入超越蘋果，位列世界第六，也是前五十位里唯一上榜的中國公司。
是的，我們終於聊到研發了，這是華為最驕傲的標籤，也是華為能夠成為國產第一手機品牌的基礎和最根本保障。
不要懷疑華為在手機研發領域的投入，華為的研發是按照市場份額平攤研發成本的，而2017年，華為終端營收佔比達到了40%，研發成本佔比同樣為集團總投入的40%，略為320億，作為對比，小米集團2017年的研發投入是30億，但小米手機的出貨量超過了華為的一半。
同為世界五百強，聯想就是典型的負面例子，聯想在手機領域的沒落有很多因素，我們不深究，但沒有充足的研發投入，不能夠持續輸出優秀的產品，產品競爭力不足，是重要的原因，沒有產品為基礎和保障，即便能夠建立用戶感知又如何呢？
研發投入是華為能夠持續產出優質產品的基本保障，更是華為建立用戶感知的絕佳素材和支撐。研發與產出不是一一對應關係，但在大多數時候一定是正相關的。
用戶因巨額研發投入而認識華為，這是極其成功和高效的用戶感知，因為它很容易建立用戶信任，信任度越高的感知，意味著越高的購買行為轉化率。
第二、達成首次購買(First Time Purchase) 和持續復購(Re - Purchase)
從用戶感知到初次購買，這是營銷過程極其重要的一步，因為前期所有的營銷投入都將在這一刻得到回報。
如果我們花費了大量的資源去建立用戶感知，卻無法滿足形成的購買力，那麼前期的資源就是徹底的浪費了，小米就是典型的負面例子。
達成初次購買的基本保障有三點，第一是產品，第二是供貨，第三是渠道。
對於產品
前面我們重點談到了華為的營銷推廣，我說，研發投入是華為能夠持續產出優質產品的基本保障，更是華為建立用戶感知的絕佳素材和支撐。
但用戶感知只是研發的附送產品，如果研發投入只是用於建立用戶感知，那真的是暴殄天物了。
華為能夠達成這一成就，產品才是根本和決定性要素，這也是為什麼達成這一成就的是華為，不是波導和夏新，不是小米和魅族，不是聯想和中興，也不是oppo和vivo。
在巨量研發投入的前提下，華為手機收穫了系列研究成果，國產四大手機品牌，小米、oppo、和vivo都各有特色，也都有自己的研發體系和成果，但只有華為，依靠系列研發成果建立了自己的技術壁壘和技術護城河。
以海思麒麟soc為代表的系列自研晶元；以徠卡三攝、自研ISP和與索尼合作研發的4000w像素cmos為代表的華為相機系統；快充技術；優秀的機身內部堆疊、優秀的色彩設計，以GPU turbo技術和AI為代表的華為系統深度優化等等
尤其是晶元部分，以榮耀10為例，內部晶元大部分實現了自研：
華為的研發實力很強，真的很強，一方面是核心技術的系列研發成果逐漸形成了華為自家的技術護城河；研發的另一成果則是不斷推出的系列優秀產品。
在國產機中，小米和ov的部分產品也很好（性價比不代表產品本身實力），但只有華為形成了系列的優秀產品矩陣，P系列、mate系列、nova系列、榮耀V系列和榮耀數字系列等等，且能夠以最快的速度推出。
2017年，由小米提出的，蘋果推廣的全面屏概念迅速火爆，華為以最快的速度建立了18:9全面屏的產品矩陣，麥芒6、MATE10系列、榮耀V110、nova2s、榮耀7x、榮耀9青春版等等。
2018年，劉海屏成為潮流，華為同樣以最快的速度完成了產品布局，nova3e、P20系列、榮耀10、榮耀play和榮耀9i、nova3等快速跟進。
在行業的變革期，技術進步越來越快，產品生命周期越來越短，反應速度很多時候是企業的生死線，這一點上，國產機中無人能與華為匹敵。
聊到產品，我們不得不聊聊IBM公司為華為建立的IPD系統，IPD是一種優秀的產品研發框架，其全稱是：集成產品開發。
其基本特徵：
a) 新產品開發是一項投資決策。IPD強調要對產品開發進行有效的投資組合分析，並在開發過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、終止還是改變方向。
b) 基於市場的開發。IPD強調產品創新一定是基於市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。
c) 跨部門、跨系統的協同。採用跨部門的產品開發團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協調以及決策，達到儘快將產品推向市場的目的。
d) 非同步開發模式，也稱並行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的介面設計，把原來的許多後續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。
e) 重用性。採用公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產品開發的效率。
f) 結構化的流程。產品開發項目的相對不確定性，要求開發流程在非結構化與過於結構化之間找到平衡。
這裡面有幾個關鍵詞，面向市場的產品研發能夠保證產品的市場接受度，不會被市場拋棄，投資決策過程能夠保證研發行走在正確的軌道上，不會走偏，浪費資源，非同步開發和公共模塊構建能夠保證產品的開發速度和防止元器件的庫存風險；跨部門跨系統協作和結構化的流程則是整個系統得以高效運轉的根本保障。
如果說核心技術研發為華為建立了護城河和壁壘，那麼IPD框架下的產品矩陣就是華為能夠快速出擊的集團軍了。
對於供貨和渠道
如果說建立用戶感知是前提，基於研發成果和IPD的產品矩陣是基礎，那麼供貨和渠道就是華為手機市場成功的根本保障了。
供貨
在上面，我們提到了IPD，IPD中很重要的一塊是非同步開發和公共模塊構建，非同步開發是產品快速研發的基礎，而公共模塊對於華為的供貨就有極其重要的意義了。
我們知道，華為的產品sku很多，華為本身有五大系列，每個系列有多款產品，每個產品有多個存儲組合，每個組合有多種色彩。
如何在保證供貨的同時，防止庫存風險的發生是一個重要的課題，而公共模塊的構建為多sku的供貨提供了基礎，因為很多模塊是共用的，華為可以通過市場反應狀況隨時進行備貨調整。
而對於渠道，這是一個很有意思的話題。
小米能夠提供極致性價比產品的基礎就是砍掉了渠道成本，以小米官網為基礎的直銷模式為小米節約了大量的成本。
然而，渠道不只是分一杯羹，更是廠商的親密夥伴，他們是產品完成用戶到達的最前沿和基礎，同時也是產品本身的市場托盤，降低庫存風險和保障出貨量的基礎，小米在2017年以前的大量搶購，很大一部分就是因為缺乏健康的渠道做托盤，導致其不得不採取保守的供貨策略。
根據華為上午公布的數據，其全球零售點超過53,000個，全球體驗店超過了3500家；全球服務網路已覆蓋110個國家。
在中國，華為在線下的渠道分為官方和第三方兩種，對於官方渠道，華為2015年第四季度啟動的「千縣計劃」計劃在2017年完成全部目標，華為在地市級的體驗店達到了531家，縣級體驗店已經達到1556家。對於第三方和榮耀的渠道建設，這裡不繼續展開。
在國外，針對不同的市場，華為建立了不同的渠道策略，如在歐洲，其主要渠道被運營商壟斷，而華為在該地區則成為了運營商的主要合作夥伴。
2018年第一季度，華為在歐洲的市場份額由10%增長到了16%，華為最重要的系列，P系列和mate系列，也一直是在歐洲市場首先發布的。
結論
華為手機的全球出貨量超越了蘋果，位列世界第二，這是了不起的成就，但更為重要的是華為在高端機領域的突破——P20 4個月出貨900萬台，生命周期出貨量有望突破1500萬台，不出意外，華為2018年的高端機（p+mate）有望突破3000萬台。
一直以來，國產機都是廉價和山寨的代名詞，小米在2014年登頂國內手機市場第一靠的是紅米，小米的標籤一直是性價比和良性，ov，很多人以為是外國品牌。
而華為，真正在大眾消費品領域建立了高端產品的形象，華為的這個系列差不多已經擺脫了國內性價比戰場的價格戰了。
科技公司的研發一直是基礎和命脈，只有不斷推出系列研發成果，才能保證品牌的持續市場競爭力。而利潤，才是研發的源泉。
是的，利潤是研發的最根本驅動力，世界上沒有一家偉大的公司是不盈利的，也沒有一家偉大的公司是靠性價比來實現的。
中國的牛逼公司很多，在世界一百強排名里，佔到了20位，前十名里佔到了3位，但是，非能源型、非壟斷行業，不炒作金融，不炒作房地產，純粹靠製造業的中國大陸科技公司（鴻海精密是台灣公司），前一百里只有華為。
