核心能力與核心剛性
我們幹啥事兒，總希望有個抓撓，方才心安理得。時間長了，有些積攢下來的經驗和做法，便成了我們的抓撓。於是，我們習慣性地回到這些抓撓。
突發變故，不幸落水，還是得去尋找我們已經用習慣了的抓撓。更加不幸的是，我們發現原先的抓撓並不是當下可靠的救命稻草。再找別的抓撓，已經非常不太好找。
要抓撓還是不要抓撓？要什麼樣的抓撓？什麼時候更換抓撓？這些問題，每日忙碌的我們可能沒工夫仔細去想。至少在某些時刻，這些是生死攸關的嚴肅問題。
核心能力與核心剛性：
成敗皆由之
核心競爭力或曰核心能力
所謂競爭力(Competence)的說法，通常指的是某種有助於企業在競爭中表現優異和贏得勝利的某種技巧（Skill）和能力(Capability)。在管理學的文獻中，所謂特顯競爭力（Distinctive Competence），根據塞爾資尼克（Selznick, 1957）的定義，指的是某個組織或企業所擁有的某種獨特、突出、和顯著的競爭力。所謂核心競爭力（Core Competence），亦被有些學者稱為「核心能力」（Core Capability）,根據普拉哈拉德和哈默爾的定義，特指的是多元化經營的企業中集體學習與智慧的結晶，尤其是指那些與協調不同生產技能以及整合不同技術流相關的知識與能力。
我們不妨首先看一看上述兩位作者對核心競爭力的詳細描述，然後列舉我們對核心競爭力的一些曲解和誤讀，以正視聽，也為了即將忘卻的紀念，因為我們已經大紅燈籠高高掛，開始為新的時髦抬轎吹喇叭了。根據作者1990年哈佛商業評論原文中的定義，一個公司的核心競爭力應該有如下基本特點：
是企業的某種顯著的競爭力
是協調多種技術和技能的知識體系和能力
具有企業經營活動的基石與核心的作用
廣泛應用於企業的不同業務和終端產品中
在很大程度上界定企業的形象認知
專指多元化經營企業而言
屬於企業總體而不屬於某個業務單元
對於一個多元化的企業而言，可以把企業比做一棵大樹：主幹和枝節就是企業的核心產品，更小的枝節就是企業的不同業務單元，葉子和果實就是企業的終端產品，滋養和穩定一切的大樹根系是企業的核心競爭力。作者進一步強調，核心競爭力有如下屬性和特徵：需要跨部門的交流，參與，與承諾；需要在使用中得到積累，在共享中得到增強；需要謹慎保護和精心培育。識別企業核心競爭力的基本標準主要在於：核心競爭力為企業進入廣泛的產品市場空間提供跳板、支持、和契機。核心競爭力應該為它所支持的終端產品增加價值，使產品在客戶的眼裡具有較高的效用。核心競爭力應該很難被對手模仿。
企業在培育核心競爭力之時，應該首先清楚地界定企業的戰略目標（要實現和達到什麼？具體的可測量的指標？），然後識別和界定企業所需要的核心競爭力：如果沒有該競爭力我們能夠在市場上保持上風多久？沒有這種競爭力，我們在將來會失去什麼樣的機會？這種競爭力是否促成多種產品市場的進入？它是否提供一系列顧客價值和效用？
作者給出的核心競爭力的例子包括佳能公司支持各種有關圖象處理產品的微電子技術，光學技術，和精密儀器技術；本田公司設計，製造，和應用小型發動機的能力；卡西歐的屏幕顯示能力等。類似的例子還有：
3M：技術創新的實力
蘋果計算機：研究與開發（產品設計）能力
戴爾：為客戶量身定製產品和服務的知識與能力
寶潔:管理優質品牌的能力
索尼：產品微型化的能力
思科：兼并整和企業的能力
下面我們列舉和剖析對核心競爭力概念的一些典型誤解：忽略企業多元化的背景，混淆資源與能力的概念；誤將產品當競爭力；將核心競爭力與競爭優勢錯誤地畫等號；以及過分神話核心競爭力的作用等。
首先，根據定義，核心競爭力是多元化經營公司中所特有的現象。之所以核心，就在於它在多元業務中的主導地位和關鍵作用，為多個業務單元所共享。核心競爭力是多元化經營的公司中總體經營戰略要解決的問題，主要有公司總部負責。然而，忽略了企業的業務範圍和產品市場組合，尤其是對於那些在單一產業或單一業務中經營的企業而言，比如一家小飯館，核心競爭力的說法就無從談起，無所謂核心或邊緣。這種情況下，「特顯競爭力」可能是更合適的說法，表明該企業在這一業務中的獨特優勢。
其次，核心競爭力不是靜態的資源或者企業經營的某種結果或狀態，而是一種能力，一種獲取資源和應用資源的能力。比如，有的企業聲稱，他們的核心競爭力是他們的品牌。其實，品牌，作為一種企業的資源，無形資產，是企業的某種強項或優點，甚至能夠為企業帶來競爭優勢，但品牌本身並不是核心競爭力。核心競爭力倒可能是品牌背後所蘊藏的打造和管理品牌的知識與能力。同樣，一個企業的銷售渠道，政府關係，理想地點，執照配額等，也不可能是其核心競爭力，因為它們是企業資源而不是某種能力。
再次，核心競爭力可以支持一些核心產品，但核心產品本身並不是核心競爭力。比如，有的企業要通過類似在手機上鑲鑽石等手段實現產品創新，並將這種「新產品」定義為企業的核心業務，從而稱之為該企業的核心競爭力。再比如，有人認為可口可樂的保密配方或者可口可樂飲料的味道是其核心競爭力。事實證明，很多人買可樂喝可樂並不是真的多麼喜歡它的味道，而是可樂無處不在，並且在很多情況下，比如球場和遊樂場，是唯一特供的飲料，別無它選。可口可樂的核心競爭力在於其管理品牌和渠道的能力。有了這種能力及其營造的優質品牌與渠道，該公司可以使一個幾年前尚不存在的瓶裝水品牌（Dasani）一躍成為美國第一。
還有，核心競爭力可以為企業帶來競爭優勢，但核心競爭力本身和競爭優勢是兩個不同的概念和現象。核心競爭力是一種就事說事的描述性概念。而競爭優勢通常是在某種特定競爭環境下的一種比較，是一種關係屬性。比如，某個家電產品企業的產品微型化能力很強，比幾乎所有的競爭者都強，並且廣泛地應用於很多終端產品市場上。產品微型化可以看成是該企業的核心競爭力。然而，在競爭中，該企業會發現索尼的微型化能力更強，幾盡極致。那麼相對於索尼而言，該企業的所謂核心競爭力帶來的或者代表的只是競爭劣勢，而不是競爭優勢。
最後，核心競爭力不可能歷久彌新，現時擁有核心競爭力的企業也不可能一勞永逸。過分抬高，誇大，和盲目崇拜與神化核心競爭力的做法往往會適得其反。有一些企業，由於競爭對手的創新，經營環境的改變，或者其它因素的出現，其原由的核心競爭力早已不能為企業在新形勢下帶來競爭優勢，而這些企業可能仍然沉浸在昔日的輝煌中，故步自封，自欺欺人。還有些企業，沒有任何顯著的競爭力，卻要大談自己的核心競爭力如何。核心競爭力來自於不斷的學習和積累，而不是流行於口號中的表面文章或者刻意拔高的傾情自詡。
核心剛性或曰核心包袱
正當核心競爭力的說法舉世流行之際，大家積極響應，熱情擁抱，彷彿找到了包治公司戰略百病的靈丹妙藥。而正是在此時，一個關於核心剛性的警示順勢登場（Leonard-Barton）。核心能力不僅可以使企業在競爭中勝出，也可以由於對它的過度信奉和推崇而增進其僵硬性，不僅阻礙創新，而且會變成阻礙企業應對環境變化的包袱與負擔。採取明確的知識本位企業觀，她將企業的核心能力界定為能夠為企業帶來某種競爭優勢的知識體系。其內容乃是鑲嵌於技術系統內的員工知識和技能。而最為重要的是企業的價值觀念與行為規範。如此，企業能力便不是簡單的技術實力，而是與人的價值和行為難以分開的社會性存在。
她的研究發現，企業的核心能力不僅可以促進新產品開發，也會阻礙其開發。尤其是在價值觀與行為規範方面，原來那些鼓勵大家創新的激勵機制可能會被當成理所當然的權力。公司的創新，既需要人的動力又需要他們有足夠的自律。管理者的挑戰是把那些受重視和激發的創意者之能量向公司發展目標的方向來引導，但又不至於損傷大家的創造力或者導致優秀人員的流失。另外一個因素是不同參與者的地位差別和職業榮譽感。地位高的人員習慣於參與有影響的項目，而且對於地位低的人員顯現傲慢。這種現象會作為「自我實現的預言」而持續存在下去，會阻礙那些被認為地位低下的以及非核心功能人員對創新的參與和貢獻。
說到核心剛性，大家經常會想到本書導論中所提及的希臘神話「伊卡拉斯悖論」（Icarus Paradox）。伊卡拉斯悖的父親用羽毛和蠟為他製作了一雙翅膀，使他得以飛翔。父親告誡他不要飛得過高（以免太陽的灼熱將蠟融化）也不要飛得太低（以免海水的陰濕阻滯羽毛）。然而，當伊卡拉斯振翅高飛的時候，他完全忽略了父親的忠告，最終太陽的光芒融化了由蠟聯結的翅膀，伊卡拉斯墜海而亡。導致前期起飛和成就的因素，可能恰恰是導致後期衰敗或死亡的同一個因素。上坡路和下坡路是一條路。核心競爭力可能成為核心剛性，亦即僵硬的核心包袱。
怎麼避免你的核心競爭力變成你的核心包袱？如何避免驕橫傲慢地沉迷於昔日輝煌？如何避免盲目自信地循規蹈矩與固步自封？如何從容有序而又敏捷矯健地閃轉騰挪從而與時俱進？歡迎來到動態能力的世界！動態能力（Dynamic Capabilities），不是企業進行某種特定遊戲本身的能力（比如在某個業務上的競爭力或者一般性的經營能力），而是不斷探尋並進入全新遊戲從而改變自己所參與的遊戲組合的能力。具體而言，動態能力幫助企業改變自己的資源配置與業務範圍，從而使自己的核心競爭力與外部環境變化保持動態的契合。此乃梯斯（David Teece）動態能力學說的精髓。
動態能力：悖論的潛在化解？
如果一個企業家或者管理者問「到底什麼是動態能力」，最為直白了當而又言簡意賅的回答大概是「動態能力就是更新企業核心競爭力的能力」。跟做企業的管理實踐者打交道，需要使用他們聽得懂的語言，至少是他們自認為已經懂得的語言。核心競爭力，就是一個大家都認為自己已經懂了的說辭。雖然大家的理解五花八門，甚至相距甚遠，但畢竟在名義和想像上有足夠的交集。如前所述，可以這麼說下去：核心競爭力不是一蹴而就，也不可能一勞永逸，而是一個不斷積累打磨、調配使用以及適時更新的動態管理過程之結晶與體現。
雖然沒有明確張揚，但其潛台詞其實昭然若揭：我們要保持企業獨特資源與不斷變化的外部環境之間的動態契合！他對動態能力的解釋是這樣的：動態就是要不斷調整與更新。能力就是調配、整合與重組企業內外資源從而適應其外部環境的能力。外部定位法可能忽略內部資源的重要性。資源本位企業觀則可能忽略了資源與環境的適配性。環境變化可能使得原來的核心競爭力成為核心包袱。因此，企業需要動態能力來保證其核心競爭力與外部環境之間的動態契合。說白了，動態能力學說，實際上是在精神上對SWOT框架的一種動態回歸。
回到我們開篇的比喻，動態能力是超越任何遊戲本身的能力，而不是在具體遊戲中領先和取勝的能力。舉例而言，美國著名的3M公司，其名稱的三個M其實是明尼蘇達礦業和製造業公司（Minnesota Mining and Manufacturing）全稱之縮寫。從其名稱可以看出，這家公司從第一產業到第二產業的演進（從礦業到研磨劑和粘合劑產品的生產）。其名稱沒有體現的是後來進入高科技研發服務等第三產業的業務。可以看出來，這家百年老店不斷與時俱進，隨著時代與環境的變遷而更新自己的業務組合與資源能力組合。如果它只是專註於最早礦業遊戲本身的玩法，便不可能有今日的輝煌。動態能力的三大類別要素：對機會與威脅的感知（與塑造）能力（Sensing and Shaping）；捕捉和利用機會的能力（Seizing Opportunities）；應對威脅的重組再造能力（Reconfiguring and Transforming）。顯然，這些都是與企業一般管理職能緊密相關的能力。
另外一個經典案例是諾基亞。由於諾基亞手機業務的敗走麥城，一時間大家的貶抑之聲此起彼伏，不絕於耳。其實，就事論事，諾基亞手機業務本身確實是由於產業變化以及內部應對不利而導致了該業務的敗落及其被微軟廉價收購的厄運。這是遊戲內的失敗。但對於其母公司而言，即時果斷地（雖然已經相對較晚）退出一個大勢已去的業務，可能是必要的止損過程，以及整個母公司資源重組、業務重新定位與組合的過程。
從這一點來看，也許諾基亞母公司的動態能力還沒有差勁到致使一個業務將整個母公司引入深淵的境地。諾基亞原來並不是做手機的。從紙漿業務起家，150多年來，它曾參與過水電、橡膠、電纜、電器、軍工、通信等多種業務。2015年，諾基亞兼并了法國企業阿爾卡特朗訊，增強了它在電信網路和設備業務上的實力。這也是動態能力的展現和應用。其結果如何，尚待時日檢驗。長期而言，一個企業的興衰，也許不在於某個具體業務的成敗，而在於一個企業是否能夠不為任何遊戲本身所累，從而不斷地通過業務與能力的更新重組來保持生存與永續發展。
在對動態能力的理解上，與上述比喻直接相關的問題，就是業務能力與管理能力的區別。動態能力到底是業務能力（或曰某個具體業務上的經營能力）還是企業在管理方面的能力？動態能力，乃是企業更新其業務與資源組合的能力。根據定義，不是具體業務上的運營能力和執行能力。無論你怎麼稱謂，管理能力也好，戰略能力也罷，戰略管理能力云云，動態能力一定是和企業的總體管理相關的能力，一種超出業務能力和技術能力之上的超級能力。
產品設計和製造的微型化，曾經是索尼的一大核心競爭力，貫穿於隨身聽、隨身看以及照相機等多種電子產品中。這種能力便是典型的業務能力或者技術能力。即使是核心競爭力之一，也不屬於動態能力。動態能力是尋求新業務的能力，重新組合企業經營活動和背後資源支持體系的能力。出於硬體與軟體互補的理想化動機，擅長硬體業務的索尼在二十世紀後二十年大舉進攻娛樂業，兼并好萊塢電影廠和音樂唱片企業。然而，索尼並不具備同時經營和管理軟硬各異的業務組合之動態能力，最終導致其公司在B2C業務上的整體失利。
大英百科全書權威無限的紙質出版以及令人嘆為觀止的銷售實力曾經使得眾多對手望塵莫及。而面對數碼技術不斷成熟所帶來的CD-ROM和在線檢索的挑戰，大英百科全書舉棋不定，左右為難，徘徊於紙質出版和數字發行之間。最終，它不得不關閉了其盛行230多年的龐大的紙質出版業務，聚焦於數字出版，縮小規模，主要為那些需要權威精準知識服務的職業用戶服務，比如並不接受維基等大眾信息來源的大學和研究機構用戶。
有些時候，不在於你具體有多牛和曾經有多棒。關鍵在於你是否能夠持續地風光下去。在巨變的時代，快速的社會變革、技術變革、文化變革與觀念變革，會使得信息迅速傳播，產業迅速演變，資源迅速漂移。這也意味著，如欲生存和基業長青，企業必須與時俱進，不斷調整和更新自己的業務範圍，重組和再造企業的資源組合。
核心競爭力可能一夜坍塌。必須用長期動態的眼光看問題。動態能力學說中的競爭優勢，既不在於轉瞬即逝的超級競爭中的短暫優勢，也不在於那些由於壟斷地位或者獨特資源而帶來的相對靜態而持久的優勢，比如當年De Beers在裸鑽石礦開採和集中銷售上的絕對優勢，而是在於不斷地對業務與資源進行重組的動態能力，不斷更新遊戲組合的能力。在SWOT分析出現和流行的時代，企業內部實力與外部環境的匹配與契合大抵是靜態的。一招鮮，吃遍天。一個獨特的核心競爭力，也許可以使得某個幸運的企業數十間高枕無憂。如今是動態能力的時代。需要不斷地調整與重組。
動態能力本身的積累和使用與企業自身的業務特點有關，與自己特定的初始位置有關，而且其積累過程中不可避免地會有路徑依賴。如此，動態能力註定有很強的企業特定性。比如，不僅IBM的系統集成能力是惠普和戴爾難以匹敵的，它從大型計算機、微型計算機、個人計算機再到系統集成服務不斷轉變的動態能力也是對手們難以相比的。
在核心競爭力學說盛行的時代，大家有一種幻覺，認為核心競爭力能夠令一個企業無往而不勝。後來，有了伊卡拉斯悖論的詛咒，有了核心包袱的警示。如今，有了動態能力學說，可以幫助企業更新其核心競爭力。動態能力是不是能夠無往而不勝呢？也別妄想。沒有包治百病的靈丹妙藥。企業管理也是一樣。管理者不可能用一種理念和一種方法去解決所有的問題。所以，對動態能力也不能一概迷信。悖論的精彩在於來自矛盾與衝突的張力。
這是《戰略的悖論》第三章第二小節的初稿。文字基本上來自於過去發表過的文章。此處做了更新和處理。如何進一步突出悖論和張力，尚需進一步思考和最終修訂。
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