哪些工作習慣，越早養成越好？
哪些工作習慣越早養成越好？
我們先思考一個問題，你在工作中有哪些好習慣？
比如今日事今日畢、及時總結工作方法、隨時做筆記、有事及時反饋等等。這都是好習慣，有時候只是我們自己沒有發覺到。
分享之前，我先和大家交流一個我個人成長過程中的習慣——獨立思考，深度思考。
這其實是兩種思考方式。一種是反向思考，也叫獨立思考；另一種是延展思考，也叫深度思考。
著名哲學家笛卡爾曾說過這樣一句話：「我思，故我在」。在我看來，一個人只要在思考，就是一種年輕的狀態、一種生長的狀態。當你停止思考的時候，你也就不會成長了。
我自己經常會想下面這些問題，大家也可以看一下這幾個問題，看看你心中是否有答案。這些問題的背後，都有非常多的知識值得梳理。
為什麼阿里能做好盒馬鮮生？
美團和京東，誰的配送能力更厲害？
為什麼和專車相比，計程車司機態度更差一些?
為什麼企業培訓總是效果不明顯？
為什麼畢業後同學差距越來越大？
十年前我們是怎麼生活的？十年後吶？
比如，為什麼畢業後同學差距越來越大？很簡單的一個問題，因為上學的時候有分數，畢業之後沒有分數了，只有首富和貧民，只有這樣一種差距。
我們重點看第二個問題，美團和京東誰的配送能力更厲害？
有人會說京東，有人會說美團，我們不去做標準答案，而是進一步思考：送餐和送商品，哪個要求更高？哪個管理更難？每個人的答案可能又不同了。
再接著往前思考，物流配送能力的鄙視鏈是怎樣的？物流行業里，他們內部存不存在鄙視鏈？就像酒店行業、奢侈品行業和汽車行業，肯定是有鄙視鏈的。
美團和京東，誰的配送能力更厲害？
送餐和送商品，那個要求更高？管理更難?
物流配送能力的鄙視鏈是怎樣的?
盒馬鮮生和美團的物流物流能力誰更強。
阿里的物流體系，有哪些想像空間？
那麼物流配送中，大件物流的更高級，還是小物件更高級？此外還有順豐、閃送、達達。我們再去思考，如果美團的物流能力更有未來，那順豐快遞現在應該想什麼？
這其實就是，沿著一個問題往前繼續思考另一個問題，我們沒有在講一門商業課，而是在講日常的思考習慣。如果你能經常這樣思考的話，我相信學習的效率會高得多，你分享的價值也會高得多。
再看盒馬鮮生和美團的物流能力誰更強？送生鮮和送餐相比，誰的能力更強？看了前面這五個問題後，你再去想，阿里的物流體系有哪些想像空間？
所以，什麼叫多維思考？什麼叫降維打擊？什麼叫格局？這幾個問題能幫你提煉出，不同企業之間的競爭維度，因為它比較符合我們的生活場景。
這就是「獨立思考，深度思考」，對於我來說，這件事對我幫助最大，我非常受益。
1
不斷思考本職工作的關鍵問題
你在一家公司做銷售也好、市場也好、運營也好，你的本職工作關鍵問題有哪些，你是否非常清楚？如果不清楚，想把工作做好是沒有可能的。
思考本職工作的關鍵問題，這是第一個要養成的工作習慣，我認為這也是所有工作的核心。當然這件事不是一次就能解決的，也不是今天想好了，明天就不用想了。
一份工作的關鍵問題包括以下四個維度。
1、崗位價值：這個崗位在公司內什麼價值？
2、關鍵能力：做好這份工作需要哪些關鍵能力？
3、晉陞標準：這份工作的考核標準有哪些？
4、職業前景：這份工作的職業前景如何？
大家可能迫切想知道四個問題的答案，但每個公司的情況不同，我無法做出解答。這四個問題最好請教你的直屬上級，或者公司里重要同事，請他幫你解答，以及你們討論。
如果你是一個管理者，你要給你的同事和下屬說清楚，這幾個問題的答案是什麼？
希望大家能更清楚自己在公司的價值、自己的晉陞標準等等，這是第一個習慣。
2
定期與相關部門同事，請教業務知識與工作心得
這一點太重要了，而且這一點很多一線員工沒有心理準備，或者沒有這個心態。
北京大學國家發展研究院管理學教授陳春花老師，在《管理的常識》這本書中有這樣一段話，「組織內的關係是奉獻關係，奉獻關係所產生的基本現象是：每個處於流程上的人，更關心他能為下一個工序做什麼樣的貢獻。」
這就是組織內的關係，互相之間是奉獻關係。如果你作為公司的一員，即便別人不找你，你也要定期告訴他，因為你們之間可能會有配合。
3
主動承擔責任邊界不明確，但必須做的事情
比如，最近我們負責財務的同事外出培訓了，她的位置上有一個座機電話，我的位置就在她旁邊。每次電話響了，我會故意等一下，看看會不會有其他同事來接。現實情況是，每一次都能有同事主動過來接，然後非常客氣地把這件事給解決掉，真的很棒。
所以，主動承擔責任邊界不明確，但必須做的事情，這一點很重要。
因為你在工作中的責任邊界，就是你在公司里的價值邊界。所謂責任邊界，就是你的付出邊界，就是你的回報邊界。
你放心，這一條基本不會差的，這是職場競爭力的真相。
4
彙報工作時，先說結論
舉一個我們經常遇到的彙報工作的例子：
「李總您好，我們正在組織一次論壇，這次論壇我們策划了十個環節，第一個環節是...第二個環節是...第三個環節是...郵件附件里我準備了更詳細的表格。」聽完這個彙報你是什麼反應呢？
我覺得，李總聽完之後會有這些疑問：這十個環節都講完大概需要多久？這十個環節都需要我定嗎？這十個環節預計進展如何？哪個環節是最關鍵的？」李總可能越想越著急，而我們希望的彙報方式是「結論先行」。
再換一個彙報話術。
「李總您好，論壇策劃工作已全部完成，共十個環節，其中兩個環節非常關鍵。最遲9號之前需要您20分鐘的時間，我和您當面彙報，其他內容郵件給您。如果沒有大問題，這八個環節我先準備。」李總聽了可能就會說：可以，去干吧。
所以，彙報工作也要站在老闆的角度考慮，先說結論，避免「彙報半天不知道你要幹嘛」這種情況。結論先行，一句話就能把老闆「安排」得明明白白。
總結工作時，重視成果
職場工作中有一個很有意思的「潛規則」，也是真相——最重要的是成果的大小，不是工作時間的多少。
「苦勞就是無效的勞動。無效的勞動就是浪費。
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