森馬童裝品牌巴拉巴拉營收破百億 童裝推上風口浪尖

近年來Dolce&Gabbana、Amani、Dior、Fendi、Jimmy Choo等頂級奢侈品牌紛紛推出童裝線，又將童裝這一傳統行業推上了風口浪尖。從奢侈品牌紛紛進駐，可以看出童裝行業潛在的發展潛力和盈利空間。

巴拉巴拉是森馬服飾於2002年成立的面向0-16歲兒童消費群體產品定位在中產階級以及小康之家的童裝品牌，截止2016年以超過50億的年營業額穩居中國童裝行業龍頭。並以超過20%的年均增長率保持高速增長，遠超過行業增長率。

2016年巴拉巴拉旗下又成立了2個子品牌：夢多多（Mongdodo）、馬卡樂（Marcolor），以低於主品牌（巴拉巴拉）約10%的價格面向不同細分行業，實現了巴拉巴拉在童裝行業以多品牌模式運營的發展戰略。

行業第一品牌巴拉巴拉的內憂外患

巴拉巴拉品牌是森馬服飾於2002年創立的童裝品牌，倡導專業、時尚、活力，面向0-14歲兒童消費群體，產品定位在中產階級以及小康之家。

截止2016年底，巴拉巴拉以同比26.52%的增速實現突破50億營收，占森馬集團總營收的46.88%。而2017年上半年，巴拉巴拉以24.97%的同比增速，實現營業收入集團收入佔比突破50%，成為森馬集團的支柱產業。

巴拉巴拉最近三年，持續以超過20%的年增長率高速發展，遠超過行業平均增長率，並以2016年3.1%的市場佔有率，實現了品牌知名度及市場佔有率的中國童裝行業第一品牌。

1、多品牌運營能否多子多福？

2016年巴拉巴拉旗下又成立了2個子品牌：夢多多（Mongdodo）、馬卡樂（Marcolor），以低於主品牌（巴拉巴拉）約10%的價格面向不同細分行業，實現了巴拉巴拉在童裝行業以多品牌模式運營發展戰略。

巴拉巴拉定位0-16歲兒童，而夢多多和馬卡樂又將0-16歲兒童再進行年齡細分，夢多多主要定位於大齡兒童裝（4歲以上），主打賣點為舒適、安全、時尚。而馬卡樂則主要針對小童裝（0-4歲），賣點與夢多多基本一致，為：安全、舒適、新精緻。

森馬集團以巴拉巴拉、夢多多、馬卡樂3個品牌在童裝行業實現多品牌運營，但是其主品牌（巴拉巴拉）和副品牌（夢多多、馬卡樂）在目標人群、核心賣點、產品品類等方面均高度重合，僅僅簡單在價格上進行了區分，但價格差距並不明顯。無疑讓人聯想，巴拉巴拉是否遇到了發展瓶頸？

雖然從財務層面，巴拉巴拉一直保持高速增長，但是基於中國童裝行業的整體現狀和競爭環境來分析，想要巴拉巴拉在短時間內獲得成倍提升並不現實。而森馬集團僅以價格為區分的多品牌戰略，實際時機並不成熟，不僅為主品牌增加了企業內競爭品牌，造成營業額縮減，還會造成集團運營成本增加、代理商選擇困難等風險。

目前階段森馬集團運營童裝板塊的主要核心仍然在對於主品牌（巴拉巴拉）品牌知名度和市場佔有率的提升。

2、產品線豐富是優勢還是劣勢？

巴拉巴拉產品已全面覆蓋0-16歲兒童的服裝、童鞋、配飾品類，主張「童年不同樣」的品牌理念，為孩子們提供既時尚又實用的兒童服飾產品，適用於不同的場合和活動，讓孩子們享受美好自在的童年。

從年齡區分，巴拉巴拉的產品共分為嬰童（0-2歲）、幼小童（3-7歲）、中大童（7-14歲）。而從產品品類區分，包含了：外出服飾、家居服飾、運動服飾、配飾、鞋。其中嬰童服裝更偏向功能性區分，如外出用、進食用、睡覺用、內著（內衣）；而3-14歲的幼小童和中大童則偏向設計風格區分，巴拉巴拉根據所預設的穿著場景細分出不同的設計風格，如：復古運動、萌趣寶貝、復古學院、文藝小紳士，對其品牌理念「童年不同樣」做出了詮釋。

巴拉巴拉在成立之初就藉助森馬集團的設計資源，對童裝的使用場景進行細分，並結合當下流行趨勢，主張「童年不同樣」的品牌理念，設計出不同風格的產品系列，一改傳統童裝千篇一律，設計老舊的形象。此舉也讓，巴拉巴拉迅速在中國童裝市場站穩腳跟，提升市場份額，成為通過童裝行業的霸主。

但是，縱觀巴拉巴拉全部產品線，會發現所有產品缺少鏈接品牌的可識別性標識。大部分服裝企業在發展中通過可識別化的LOGO、設計，增進消費者對於不同品類產品的認知，對消費者形成規模影響力，並最終成為服裝品牌。

童裝行業中，通過可識別化LOGO對消費者產生吸引力的品牌如：Nike Kids的對勾，adidas kids的三道杠；通過統一化設計風格吸引消費者的品牌如：Muji的性冷淡風；通過卡通IP圈定固定粉絲群體的品牌如：迪士尼的白雪公主。

在巴拉巴拉的未來發展中，對旗下所有產品線進行統一規劃，形成消費者可識別的統一LOGO、設計風格、卡通形象，將會助力巴拉巴拉在品牌影響力和市場份額的提升。

3、全渠道全覆蓋，誰是核心陣地？

正如服裝行業絕大部分品牌，巴拉巴拉的銷售渠道也追求全渠道、全覆蓋，從線下的旗艦店、體驗店、商超專營店、特許經營店到線上的淘寶、天貓、京東等平台。截止2016年，巴拉巴拉在全國共擁有3000多家門店，居中國童裝行業首位。

1）線下渠道：一站式體驗

在線下渠道中，巴拉巴拉持續圍繞提升渠道競爭力、提升品牌終端門店形象而不斷努力，開展消費者互動的品牌營銷活動，進一步提升品牌影響力與消費者體驗。從2010年開始，巴拉巴拉推出小童產品線、配飾產品線、童鞋產品線；推出第五代新形象店鋪及卡通形象面世，並在五馬街開設首家新形象旗艦店。巴拉巴拉力圖在線下打造一個高形象力、高吸引力的童裝一站式消費平台，並藉此提升品牌知名度及市場份額。

2）線上渠道：主副品牌各立山頭

隨著電商業務的不斷發展，森馬集團在2016年雙11獲得了同比80%以上的增長，達到了6.5億元的銷售額，巴拉巴拉穩居線上母嬰童裝類品牌第一。巴拉巴拉直營線上平台中，主品牌（巴拉巴拉）佔據天貓旗艦店，通過天貓在綜合性電商平台中的領導位置，為旗艦店引流並樹立形象；而副品牌（夢多多、馬卡樂）則選擇在京東自立山頭。這種主副品牌不同平台的做法，看似是巴拉巴拉意圖避免主副平台在同一平台上互相競爭而採取的戰略，而實際效果則存在疑問。

目前，巴拉巴拉在渠道中存在的問題仍然在於對於主副品牌的區分不清。三個品牌均採用獨立線下終端門店+獨立線上平台模式運營，雖主副平台在電商平台的選擇上進行了區分，但是在信息高透明度和高傳播效率的今天，實際意義並不明顯。巴拉巴拉對於主副品牌的高相似度的運營模式，勢必會造成品牌之間的相互影響和相互競爭，最終造成主品牌（巴拉巴拉）的損失。

4、第二品牌安奈兒能否支持再造一個巴拉巴拉？

在中國童裝行業這一紅海市場中，不斷湧現出的國內童裝品牌，以差異化品牌定位、服裝設計水平、原材料選擇、價格因素等手段，給尚在成長階段、未形成足夠品牌影響力和市場份額佔比的巴拉巴拉帶來了不小的競爭壓力。

成立於1999年的安奈兒童裝，在18年的發展歷程中，以優雅與流行兼具、精緻與舒適並重的特點，通過過硬的品質和優質舒適的面料，定位童裝行業中高端市場。截至2016年年底，安奈兒共擁有1458家門店，其中直營店970家，電商渠道業務收入佔比已達24.32%。2017年年中，安奈兒童裝成功上市深交所A股市場，並以同比11.65%的增長率達到了4.84億元的半年度營收。

縱觀安奈兒童裝的產品線，雖然產品品類及設計水平與行業龍頭品牌巴拉巴拉大致相同，但是憑藉安奈兒童裝對於服裝品質和面料的追求產品價格較巴拉巴拉溢價10%~50%。而定位中高端的產品價格給安奈兒童裝帶來了可觀的毛利率，以超出巴拉巴拉（42.57%）近20%的毛利率達到了59.77%。

5、勁敵阿迪達斯kids後來居上正成為可能

隨著中國加入WTO，市場對外開發，大批在國際市場擁有充分影響力的國際品牌紛紛進入，而童裝行業也不可避免的成為必爭之地。知名國際品牌如：ZARA、H&M、GAP、UNIQLO、NIKE、ADIDAS紛紛在中國市場開闢童裝線，拼接其在國際市場積累的影響力，給尚在成長階段、未形成足夠品牌影響力和市場份額佔比的巴拉巴拉帶來了不小的競爭壓力。

Adidas作為世界知名體育用品品牌，目前在中國已經拓展了500餘家童裝專賣店，並且擁有天貓、京東等直營童裝平台。通過Adidas在國際服裝市場上強大的品牌知名度和影響力，促進adidas kids在中國童裝市場上攻城略地，以約0.7%的市場份額穩居國際品牌第一。雖然adidas kids進入中國市場較巴拉巴拉、安奈兒等國內品牌晚，而在品牌運營並未進行大型投入的狀態下，仍能後來者居上，其主要原因除了品牌原有的影響力外，還包含了：

1）產品科技

自adidas創辦以來，就一直以產品創新為發展動力，通過在成人服裝上積累的技術，並逐步下放到童裝行業，在中國童裝競爭市場上始終通過科技領先，從而實現產品差異化。從原料採購到產品交付過程，Adidas kids均遵循國際檢測標準。其生產服裝的主要面料纖維則以其他服裝企業所不具備的先進「納米級」為主要材料，粗細程度只有頭髮絲的五十分之一。

2）市場細分

Adidas kids主要針對的目標人群為身高處於104cm-140cm之間的兒童，而這一身高段所對應的年齡段為4-12歲；在其產品定位中，adidas kids以其集團優質資源，堅持定位高端運動裝備。同時，在線下渠道的選擇中，也以大型商場的品牌專賣店為主，且打折促銷活動明顯少於國內童裝品牌。

3）高品牌認知度

Adidas在國際市場上擁有極強的知名，並且還會不斷進行市場營銷投入，更加擴大其的影響力，並與其它品牌形成影響力的差距。例如，2008年北京奧運會，Adidas通過一系列的營銷活動提高其在中國市場的知名度，也為其涉足中國童裝市場埋下伏筆。不僅如此，Adidas不惜重金對中國的運動組織進行投資贊助，通過特定興趣圈（Reference Group）的影響力，提升中國消費者對其品牌的認知。

雖然，Adidas kids定位高端運動裝備，並且其產品線與國內童裝品牌相比並不豐富，但是憑藉其在成人運動裝備領域積累的國際影響力和產品技術，為adidas kids在高端市場中建立了明顯的競爭優勢。同時高端定位、高價銷售也為adidas kids帶來了豐厚的利潤空間。

6、IP運營迪士尼童裝意欲彎道超車

提到IP運營就不能不提到迪士尼，其通過動漫IP的打造，充分利用粉絲經濟，將IP形象產品化並延展至多個行業多個品類，最終成就迪士尼帝國。其中，迪士尼的文創產品包括迪士尼童裝、迪士尼箱包、迪士尼家居用品、迪士尼毛絨玩具、迪士尼電子產品、迪士尼飾品等多個產業。目前迪士尼全球有3000多家授權商，銷售超過10萬種與迪士尼卡通形象有關的產品，在中國內地已擁有了100多家授權經營商以及1200多個銷售專櫃。從迪士尼的成功，不難發現成功的IP形象，對於產品的巨大號召力，那麼如何才能樹立一個成功的IP呢？

1）IP內容化

首先，迪士尼會針對IP進行影視製作，通過背景故事的搭建實現IP形象的內容豐富化。如，1994年的《獅子王》以及1995年《玩具總動員》，不僅為迪士尼創造了票房收入，其衍生產品也獲得了消費者的青睞。

2）多品類覆蓋

假設一個場景：某個周末，穿著印滿米老鼠圖案衣服的小女孩在迪士尼英語上了一上午口語課，課程內容是花木蘭電影對白；之後，乘坐印著獅子王圖案的大巴去迪士尼樂園愉快地玩了一下午，買了一個唐老鴨圖案的鑰匙鏈紀念品；順便在迪士尼主題餐廳用餐，最美味的是冰雪奇緣冰淇淋；晚上回到貼滿巴斯光年壁紙的家裡，看完一集小熊維尼動畫片；在使用海底總動員沐浴用品洗漱完畢後，她蓋上印著小美人魚的被單，抱著史迪奇布偶甜甜睡去，做了一個有關公主和王子的夢。

迪士尼的故事已經隨著它不斷壯大和細分的IP全產業鏈的布局，無縫銜接地匹配到越來越多孩子的生活中。

巴拉巴拉百億之路如何突圍？

無論是跨行業的拓展、品牌多元化運作、還是多品牌戰略，巴拉巴拉都在不斷進行嘗試，但是真正屬於巴拉巴拉新的持續結構利潤增長點仍未明晰。

對於巴拉巴拉而言，不管是再造一個森馬，還是突破百億之路，最行之有效的思考和突圍就是看看那些曾經在五十億左右徘徊了多年最終還是突破了百億的標杆是如何做到的，也許會有一些啟發和思考，再結合自己的階段、資源、基因以及外部環境和行業機遇，也許就容易找到破解之道和突圍之路。

1、男人的衣櫃-海瀾之家

2014年營收123億，2015年營收158億，2016年營收170億，2017年登上《Brandz最具價值中國品牌100強》62位，男裝品牌海瀾之家在中國服裝企業突破百億級別的範例中，交出了令人滿意的答卷。

目前，海瀾之家擁有線下終端5500家，並不斷豐富產品品類和產品多樣化，線下終端逐漸向男裝一站式購物平台發展。同時以綜合性電商為開發目標，接連在天貓、京東等國內電商巨頭開設品牌旗艦店。

1）大眾男裝品牌-精準定位

至品牌創立之初，海瀾之家即定位大眾男裝市場，以18-35歲男性為目標客戶為其提供高性價比男裝。相較於其他小眾市場，大眾男裝市場擁有市場規模大、高消費頻次等明顯特徵，為海瀾之家的成長奠定了最核心的基礎。

憑藉著精確定位，和對於招商加盟模式痛點的把握，海瀾之家迅速成為中國男裝知名品牌。

2）海瀾之家立足時尚向年輕化轉型

面對市場消費者的改變，海瀾之家的產品設計與廣告營銷也做出了極大的改變，並逐漸將目光放在年輕消費者的市場。

2016年，海瀾之家在品牌年輕化轉型上的嘗試層出不窮。地鐵彩虹牆創意營銷、與東方夢工廠聯手打造馬達加斯加系列、邀請鮮肉男神林更新成為品牌形象代言人等等，無一不彰顯海瀾之家立足時尚向年輕化轉型的決心。

在海瀾之家的發展歷程中，從精準定位、終端快速布局、品牌年輕化等市場戰略，再到打通大眾男裝市場上下游產業鏈：如原材料、物流等環節，從普通的服裝廠，最終成就海瀾之家在中國男裝行業龍頭地位。

3）"品牌+平台" 向"服務型製造"轉型升級

海瀾之家的「後盾」海瀾集團第一個在國內提出服裝生產新概念，即服裝的研發從最原始的羊毛開始，從而在國內服裝界率先形成了從羊毛進來到服裝成品出去的完整產業鏈。正是有了這樣的產業鏈，才使得海瀾之家產品能經歷最純凈的流通環節，從牧場到工場直接到賣場，每個環節都是自己的資源，沒有任何中間商參與，從而有效控制產品的成本和品質。

在海瀾之家的總部，見不到制衣設備和制衣工人，在這裡佔地面積最大的建築是24座高度智能化的物流倉庫，這些倉庫每天都要發送由供貨商提供的93萬件衣服到全國的5500多家終端門店。2015年，海瀾之家賣出了2千5百萬條褲子，2千8百萬件T恤和1千9百萬件襯衫。這些數量龐大的貨品大多由全國各地200多個供應商運送到海瀾之家的物流中心統一存儲和分配。全自動化的配送線路代替傳統的生產流水線，成為海瀾之家的中樞神經。

從一家普通服裝廠，發展成為中國服裝家紡行業的領頭羊，無錫江陰海瀾之家用15年時間，通過打造"品牌+平台"這一新型商業模式，成功佔據產業價值鏈的制高點，完成了一次傳統製造企業向"服務型製造"企業的華麗轉身。

2、後來者居上-安踏體育

在中國體育用品品牌中，安踏作為後來者，在2011年成功超越老大哥「李寧」，一舉成為體育用品行業國產品牌龍頭，並在2016年在全球體育用品市場中排名第五。通觀安踏近6年的營收，除2012年受經濟環境的影響外，一直保持著20%左右的高速增長，2012年營收76.2億，2013年營收72.8億，2014年營收89.2億，2015年營收111.2億，2016年營收133.4億，2017年安踏2017年中報再創紀錄，營收超李寧2倍利潤7倍，實現了品牌市值近千億。對比海瀾之家的縱向產業鏈式擴張，安踏採用的是橫向多品牌戰略擴張，雖途徑不同但都達到了各自領域的行業龍頭。

在品牌發展之初，安踏通過對市場環境和行業未來發展趨勢的預測，既沒有選擇和NIKE、Adidas等國際品牌競爭高端市場，也沒有選擇和特步、貴人鳥等國產品牌競爭低端市場，而是精準對標李寧，定位大眾體育用品市場。安踏以中低價位、高性價比、快速區域覆蓋實現了品牌的快速增長，在2011年營收成功超越李寧後，通過行業內的橫向擴張，以多品牌戰略填補自身的產品線空白。

通過安踏兒童、FILA KIDS品牌切入兒童體育用品行業；對FILA的收購，填補品牌在高端體育用品市場中的空白；對於DESCENTE和KOLON的運營，填補了高端細分產品市場的空白。

無論是海瀾之家的縱向產業鏈式發展，還是安踏橫向多品牌戰略發展，都有可借鑒之處，但如何選擇從已有經驗中總結出一條屬於巴拉巴拉的、高效的突破百億之路是最重要的關鍵點。根據錦坤多年來輔導和服務數十家百億級品牌企業和千億經平台企業的實踐和理論來看，企業集團進行發展中，離不開「結構效益型」、「橫向規模型」、「縱向產業鏈型」、「橫縱向平台型」這四大路徑。

對於巴拉巴拉而言，第一種途徑「結構效益型」，目前已經通過「品牌形象升級」、「一站式童裝購物平台」途徑實行。並且，從集團目前經營狀況盤點，對於集團內部結構效益的提升很難在短時間內成為巴拉巴拉利潤增長點。所以，巴拉巴拉在突破百億營收的道路上，更需要通過「橫向規模型」、「縱向產業鏈型」擴張來實現，最終實現集團向平台型發展。

3、巴拉巴拉的橫向擴張

在巴拉巴拉進行橫向擴張中，多品牌戰略和區域市場打穿打透是2個建議方向。在巴拉巴拉的童裝行業品牌矩陣中，巴拉巴拉定位中高端，而馬卡樂和夢多多則通過稍低的定價，佔據中端定位。但是，正如前文所述，這3個品牌除了在定價上的區隔之外，在產品設計、終端為主、目前市場中均沒有明顯差異化。

目前，巴拉巴拉的多品牌戰略無疑是為主品牌（巴拉巴拉）創造內部競爭對手，縮減市場份額，長期發展中不利於企業在中國童裝行業內憂外患的競爭環境中保持競爭優勢。

對於多品牌戰略，巴拉巴拉需要重新梳理目前的多品牌戰略，仍然沿用巴拉巴拉品牌佔據中高端市場，對自創馬卡樂和夢多多的目前渠道資源逐步進行兼并。對於巴拉巴拉目前的空白高端和低端市場，在低端市場中，不建議集團進行布局，與眾多三線品牌、淘品牌進行價格競爭。而在高端市場中，建議以更加快捷的方式收購或代理成熟品牌，實現品牌和產品的快速覆蓋，最終實現集團資源的高效化和最大化利用。

在區域市場的布局中，建議巴拉巴拉能夠貫徹「打穿、打透」的戰略，對終端門店的實現高密度區域覆蓋，實現規模化影響力，從目前的千家終端到萬家終端的突破。同時，對於區域市場進行區分，在一、二線城市多開店，實現高密度覆蓋，規模化影響力。而對於區域規模較小、消費能力較弱的三、四線城市及鄉村，以開大店為主，對當地消費者傳達品牌形象，樹立品牌影響力。

在線上平台中，對綜合性電商平台和垂直型電商平台的共同開發，也是目前巴拉巴拉渠道布局的重點。通過對多電商平台的布局，提升品牌在線上渠道中佔比，增加品牌多個目標人群、多地目標市場的快速曝光。

在巴拉巴拉橫向擴張中，多品牌戰略的重新梳理，空白市場的及細分市場的品牌布局，以及在線下終端和線上電商平台的渠道布局，將很有可能成為巴拉巴拉在突破百億營收的重要利潤增長點。

4、巴拉巴拉的縱向延伸

在另一方面，結合海瀾之家的發展經驗，通過對行業上下游產業鏈的整合，實現企業在百億營收突破，對於巴拉巴拉也是可以借鑒的發展之路。

在行業上游中，原材料是目前服裝紡織行業重點進行突破的重點之一。巴拉巴拉通過對目前產品原材料的梳理和未來發展中對於原材料多樣化的需求，首先可以考慮入股、收購、資源原材料生產廠，其次再到對於棉花生產基地、羊毛生產基地等更深層次的介入，通過對上游供應鏈的深度整合，縮減中間商，渠道扁平化，從而縮減產品生產成本、提升產品品質、產品利潤率實現品牌在中國童裝市場佔有率的提升。同時，原材料對於其他品牌的供應，也很有可能成為巴拉巴拉集團新的利潤增長點。

在行業下游中，自建集團代運營系統，從門店運營、倉儲管理、再到物流體系的建立，打造一套中國童裝行業專業運營+服務的團隊，對內不僅可以更好的在集團內進行品牌運營、代理商管理，以更快的速度將適銷季產品配送到全國各終端門店，實現商品的高效流通和快速補貨，調動代理商的積極性，加快品牌終端布局。而對外，向其他品牌輸出代運營服務，通過服務費用的收取和差異化布局，增加集團營收，減少自有品牌的競爭壓力，成為集團新的利潤增長點。

在中國童裝市場中，巴拉巴拉雖然目前已經毫無疑問地成為行業第一品牌，但是在這片紅海市場中，巴拉巴拉還是無時無刻不面對來自於國內競品和國際大牌的競爭壓力，也許在決策中稍有差池便會丟失行業龍頭寶座。

只有適時進行集團戰略升級，結合相關行業內的案例，從「橫向規模型」、「縱向產業鏈型」模式中尋找集團新的利潤增長點，快速實現集團規模突破，逐步向橫縱向平台型集團發展，才能在競爭激烈的中國競爭行業中仍然處於行業龍頭地位。

來源：騰訊科技

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