麥當勞與肯德基的相殺相愛
麥當勞和肯德基是大家耳熟能詳的餐飲巨鱷，但是對於他們的營銷策略，你又知道多少呢？通過對打開中國市場具體的營銷戰略，透視了麥當勞和肯德基的成功之處，並分析了雙方在激烈的相互競爭如何發展壯大。營銷戰略是現今企業的重要生命線，企業可以通過借鑒麥當勞和肯德基的經驗，結合企業自身的實際情況，便能在當今社會的競爭中立於不敗之地。
從全球範圍來看，麥當勞和肯德基其實並不是同一個量級的。麥當勞是全美快餐業的老大，全球有3萬多家門店，而肯德基在美國排名才第七，只有1萬多家門店。所以在美國，麥當勞始終壓著肯德基，但是在中國，肯德基卻輕鬆扭轉局面。為什麼在中國市場卻有這麼大的變化呢？
肯德基在1987年進入中國，比麥當勞早了三年，然而最先對中國市場動心思的卻是麥當勞。但是麥當勞的調查人員卻說：中國是一個飲食及其頑固的國家，早飯都吃油條、豆腐腦、早茶、泡飯等，人家絕對不會吃咱們的漢堡包。於是麥當勞登陸中國的計劃就被擱淺了。相反地，肯德基的調查員卻說：中國有著世界最大的快餐市場，在這裡肯德基比其他快餐店都會有優勢。於是1987年11月，肯德基在北京前門開辦了第一家中國店。當時的國人對肯德基的看法就是新鮮，有排面，於是僅僅10個月，肯德基就收回了成本，並且坐上了中國西式快餐的頭把交椅。麥當勞卻是鬱悶了，怎麼起了個大早，連晚集都沒趕上呢？
那麼原因是什麼呢？麥當勞當時派的是一個美國人（根本沒來過中國），肯德基派的是一個出生台灣，留學美國的華人，肯德基調查員當時就注意到了北京不只是常住人口，流動人口都能達到幾十萬，這就是市場空間。相對於麥當勞的牛肉類漢堡包，肯德基的炸雞更加符合中國人的口味。還有一點重要的，中國當時大力發展農業現代化，支持鼓勵家禽飼養，這便給肯德基帶來了條件。
三年之後，麥當勞也登錄了中國，當時肯德基也只有四家門店，差距並不大。剛開始的十年，麥當勞的北京市場一度領先肯德基，於是，雙方展開了較量。1998年，麥當勞在中國市場推出了和肯德基很類似的「麥辣雞翅」，來而不往非禮也，肯德基立馬模仿麥當勞二塊錢的冰激凌「脆皮甜筒」，而且價格與麥當勞一樣。麥當勞立馬見招拆招，冰激凌立馬降價至一塊錢，不到兩天，肯德基也還以顏色，冰激凌價格也降到一塊錢，同時也推出雞翅買二送一活動。這場針鋒相對的商業競爭，火藥味十足，價格戰也打得難捨難分。儘管這場戰役打的火熱，但是雙方同時堅持利益原則，打架歸打架，可不能做賠本的買賣。經過幾個月，在雙方虧損來臨前，幾乎同時停止降價，又回到了兩塊錢。這一輪的較量，雙方打成了平手。
奇怪的是，在這之後，財大氣粗的麥當勞彷彿「傷了元氣」。在2002年到2004年，每年增加的門店也就六七十家。而肯德基一年開的新店卻超過了300家。這下差距就拉大了。那麼這三年究竟發生了什麼？當時的麥當勞是全球擴增，但是由於各地文化、飲食的差別，也遭到了人們的抵制，這種環境危機就影響到了麥當勞的業績。麥當勞的擴張速度、範圍確實太大了，於是資金鏈就有些緊張。
船大調頭難啊。2002年12月，麥當勞出現了上市以來首次季度虧損。甚至連續關閉719家快餐店，自然地，在中國的擴張經營也受到了波及。那麼在中國市場差距為什麼如此懸殊？
麥當勞秘籍：
競爭策略一：標準化和國際化。
競爭策略二：重新定位消費群體，走青年路線。
2003年，麥當勞召開全球發布會，宣布改變品牌宣傳口號。由「更多歡笑，更多麥當勞」改成「我就喜歡」。您別小看這個變化，這可是一次重大的戰略調整，意味著麥當勞冒險放棄堅持多年的市場定位。原本的消費群體定位為小孩，讓家長帶著小孩來消費。但是在中國，麥當勞的價格可不便宜，讓家長經常帶著孩子來吃可能不太現實。而且經過調差，發現16-25歲的年輕人，占整個消費群體的60%以上。
這時的麥當勞找到了自己的路子，開始發力。與肯德基展開了新一輪的較量。
肯德基秘籍
競爭策略一：本土化。
競爭策略二：不斷推陳出新。
整個中國業務部全部都是華人。一開始就考慮到了中國的飲食文化。不斷的向中國飲食靠近，這樣就增加了肯德基對中國消費者的吸引力。現任的百勝集團中國區總裁蘇敬軾曾說過一句話：中國肯德基，這是中國人的肯德基。正是這種本土化成了肯德基的制勝法寶。再回頭看看麥當勞，從中國區CEO到公關總監都是洋面孔。比起肯德基，麥當勞從內到外透露著濃濃的美式風格。
如果麥當勞想反敗為勝的話，就要明白兩者的差異，找到自己的優勢。麥當勞號稱「全球一個口味」，因為從原料採購，食品配方到製作火候都有一套量化標準。比如說，奶漿溫度不得超過4攝氏度；牛肉餅要經過40多道檢查。而這種標準化要求，工業化生產，連鎖式經營都是麥當勞的優勢。其中的標準化又形成了鮮明的品牌特色，使得麥當勞快速發展，成為了全球最大的連鎖快餐企業。
2006年，麥當勞率先推出了24小時門店，三年時間把八成的店都打造成了「不關門」餐廳。2008年，肯德基推出了外賣服務，早上7點到晚上10點，提供有償送餐服務。麥當勞不甘示弱，半年後推出24小時外賣服務。肯德基於是降低了送餐的費用。
這時的麥當勞想一招定乾坤，推出了汽車餐廳。2007年與中石化合作，準備在加油站大力發展汽車餐廳。因為合同簽訂不嚴謹，2009年，肯德基也宣布與中石化合作。這對麥當勞來說是重重的一擊。目前為止，麥當勞汽車餐廳數量遠遠多於肯德基汽車餐廳數量，但是誰笑到最後，誰也不清楚。
這一戰，雖然看起來是肯德基挖了麥當勞的牆角，可是有時候也會為麥當勞站出來說話。
2004年，一個連續30天，一天三頓麥當勞的紀錄片出世了。那麼結果是什麼呢？一個月之後，體重飛漲30斤，血壓上身，體能下降。這部影片的上市，洋快餐就被看作了垃圾食品。湊巧的是，麥當勞兩位首席執行官，先後因為消化系統疾病在一年當中雙雙去世。而試吃麥當勞食品也是他們的工作之一，隨即，人們對垃圾食品的恐慌達到了極點。麥當勞陷入了巨大的危機之中。
本以為肯德基會偷著樂，恰恰相反，雙方不但休戰了，而且雙方統一口徑，反覆強調自己食品的安全性。兩家合力算是把這場危機扛過去了。那麼為什麼肯德基要幫助麥當勞這個老對手呢？與其說是幫麥當勞不如說是在幫自己，「城門失火殃及池魚」，麥當勞出現危機，具有相同性質的西式快餐肯德基必然會鼎力相助。
其實作為洋快餐的雙雄，表面上殺機無限，就是這種競爭，促使雙方不斷完善自己，結果實現了雙贏。沒有相稱的對手，可能就沒有現在的世界巨頭了。
本文參考《商道》2010年120期
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