從戰略到執行到底有多難？普華永道發現的這10大原則算是徹底解決問題了
撲克導言：全球知名諮詢公司普華永道發現，最具標誌性的企業——如蘋果、亞馬遜、丹納赫、宜家、星巴克和中國家電製造商海爾，它們不斷在競爭中取得成功——都是戰略與執行非常一致的。他們總結了10條原則，源自普華永道在戰略方面的經驗，可以幫助我們避免常見陷阱，加速進步。
本文來自網路，由撲克投資家進行編輯整理，轉載請註明出處。
撲克大宗產業&金融知識庫搜索引擎已經發布，請在公眾號前台輸入關鍵詞（例如，輸入「交易」），即可獲取更多乾貨內容。或在 「號內搜」輸入任何您想查找的內容，也可獲得相關文章推送。詳情見文末關鍵詞列表。
「我們都在泥溝里" ，奧斯卡.王爾德寫道， "但其中的一些人正在仰望星空」。這就是戰略執行的本質。你在雜草深處經營，管理著無數日常任務和交易。同時，你要堅定地注視公司的長期目標——以及如何從競爭對手中脫穎而出。
在戰略和執行之間建立緊密聯繫非常重要。戰略就是你承諾給客戶帶來的價值：你為客戶做的事情，現在和將來都沒有其他公司能做得更好。執行就是發生在公司每一個層級的人每天做出的成千上萬次決策中。
質量、創新、盈利能力和增長都依賴於戰略和執行的無縫結合。如果你不能以連貫一致的方式排列它們，你就有可能在目標交疊的情況下進行運作，以致失去你的焦點。這個問題太常見了。在最近的一次戰略與全球調查中，700名企業高管被要求對公司的高層領導進行評估，以評估他們在戰略制定和執行方面的技能。只有8%的人被認為在這兩方面都非常有效。
普華永道的戰略諮詢業務多年來一直在研究戰略與執行之間的關係。我們發現，最具標誌性的企業——如蘋果、亞馬遜、丹納赫、宜家、星巴克和中國家電製造商海爾，它們不斷在競爭中取得成功——都是戰略與執行非常一致的。它們提出了一個明確的價值主張，由獨特的能力提供支持，並將戰略和執行的組合運用到他們所做的每一項工作中。
任何一家公司都可以跟這些成功公司走同樣的路，而且越來越多的公司正在這樣做。如果你加入他們，你就需要培養將戰略轉化為日常活動的能力。這意味著將戰略和執行緊密地結合在一起，創建獨特的、複雜的功能，使你的公司與眾不同，並將它們應用到投資組合中的每一個產品和服務。這些功能結合了所有的執行要素——技術、技能、流程和組織結構——來交付公司所選擇的產品價值。
你如何在日常活動中做到這一點?如何讓你公司的戰略家和執行者有效地合作?以下10條原則，源自我們在戰略方面的經驗，可以幫助你避免常見陷阱，加速進步。對於那些真正通過執行來擁抱戰略的公司來說，像這樣的原則變成了一種生活方式。
一、志存高遠
為戰略設定一個高遠的目標：不僅是要獲得豐厚收益，還要保證價值創造的可持續性，通過你的產品、服務以及品牌讓世界變得更好。同時，在執行端也要設立同等高遠的目標，即使在外人眼裡，這種追求卓越的決心已近似走火入魔。
為執行這一原則，CEO必須走在最前面。堅持，拒絕降低標準，並且向公司其他人展示出自己的勇氣和決心，否則就沒有人會這樣做了。想要判斷自己當下是否志存高遠，標準就是員工能否覺得公司正變成一個更好的、讓自己更想投入的理想工作之地。
二、發展你的競爭優勢
如果忙於追求突然出現的各種新機遇，卻沒有仔細思考自己是否擁有相應能力來抓住這些機會，你會逐漸看不清自己最有能力的領域在哪裡，或者疑惑：為什麼用戶會對你自以為仍很擅長的領域提出質疑？
這時，你可以在清單上列舉出你最與眾不同的能力，看看在哪些方面，公司已奪得業界頭籌。清晰標出每一項能讓這些能力發揮作用的必要元素，並釐清：如果要繼續發展該項優勢，還需要準備什麼？如此，你將會沿著相同路徑一直收穫成功。
越清楚自己的能力，就越有機會去發展自己的優勢。時刻分析自己最擅長的領域是什麼，不斷搜集相關數據，並持續進行檢查和分析。每一件事情里都有值得學習的東西，你可以反觀自己在這個過程里的各種舉動、各項選擇以及所創造的價值。
三、擁有「兩手俱利」的能力
「兩手俱利」的原本意思是說一個人能夠靈巧、協調地使用他的左右手。而在商業世界中，它指的是一個人的戰略規劃和其執行能力都同樣出色。
當然，我們必須得承認一個事實：不是每個人都熟悉公司的戰略。員工不太需要花過多時間去討論理論上的戰略問題，但必須清楚自己扮演的角色是什麼。就像假冒砌磚匠總會覺得自己能修建大教堂一樣，團隊成員也必須意識到，他們要做的不只是滿足規格，更重要的是具有別具一格的「修建」能力，還知道需要做些什麼。
同樣地，最高領導層雖然不能了解具體的執行細節和專業要求，但是，在做出正確決策前，卻必須注意操作上的細節問題。一個優秀CEO不會說這樣的話：「我自己不需要會用電腦，因為我的員工就是我的電腦。」如果領導者沒有「兩手俱利」的本事，那麼他們就很有可能被有該能力的人淘汰掉。
四、明確每個人的戰略角色
在公司日常運作里，每個人——無論他們在哪兒、無論級別如何——常常都要代表公司去做出各種各樣的決定。每位僱員，只有在了解自身工作的重要性、明白公司的進步能帶動個人發展後，才能更加篤定和忠誠。
五、使結構向戰略看齊
對組織結構進行設計，包括層級、決策權、激勵機制和指標，從而使它們能夠強化公司的價值主張和關鍵能力。如果組織結構不支持戰略，不妨考慮對它們進行移除或是批量更改。否則，就是障礙。
數據分析學正發展到可以幫助指標和機制煥發活力的地步。無論投入有多麼複雜，最終的激勵機制和指標都要做到足夠簡明，才能推動清晰一致的行為。在更普遍的意義上而言，組織中的每一個結構都應該能夠使你的能力更強，並且將重點放在戰略目標上。
六、超越職能障礙
不妨想想星巴克對於如何創造正確氛圍的理解、海爾快速製造和滿足訂單的能力，以及亞馬遜利用新技術推出產品和服務的能力。跨職能部門的相互作用越強並且越能得到公司文化的支持，工作就越有成效。
不幸的是，許多公司允許各職能部門獨立運行，無意中就削弱了它們的能力。一些部門管理者通常更容易專註於「把本職工作做得更好」，而不是「我們可以一起完成的事情」。當各自部門狹隘的優先事項發生衝突，則公司最終會陷入內部競爭的不良循環。公司規模越大，解決這些問題的難度就越大。
總會存在這樣的風險——這些跨職能部門的團隊會被視為「臭鼬工廠」般的存在，與其他部門產生割裂。為了防範這種風險，需要每個團隊成員與原來的職能部門之間建立一個強有力的虛線彙報機制。遲早，這會成為一種習慣，影響人們看待自身角色的方式：不是作為自身專業素養的守門人，而是作為一名面向更大目標的貢獻者。
七、成為全面數字化的企業
第七項原則應該會影響你所做出的每一項技術投資，還會阻止你做出一些過時的投資。接納數字技術的潛力以改造你的公司，從根本上創建全新的體驗與互動。
全面數字化必然會拓寬你的戰略選擇範圍，使你能夠去追求在以前不可行的產品、服務和革新。Under Armour的火速崛起就證明了這一點：最初只是一家經營技術輔助型運動服裝的公司，為了實現其作為創新者的價值主張，它現在已強勢擴張到健身追蹤器與智能服裝領域。
八、有時候要保持簡單
執行本就是一件複雜的事。員工的能力、客戶的需求不盡相同，設計新產品、新流程的內部團隊也不相互溝通。即使你頻繁地在消除這些障礙，但複雜與不連貫、附加成本與繁文縟節還是會不斷滋生。
答案是，持之以恆地、有選擇性地尋求簡單。但不要大刀闊斧地削減產品種類或者精簡組織結構，要將戰略與能力相匹配，然後才能讓業務運營清晰化：哪些複雜業務是增值點（比如為最重要客戶量身定做的供應鏈）、哪些是絆腳石（比如過多供應商）。
「有時候要保持簡單」這一原則比乍看上去的要更為複雜。該原則結合了三個概念：
變得儘可能簡單；
在公司戰略引導下加入適當的複雜性；
培養所需能力，以應對服務市場與客戶所必然帶來的複雜性。
九、鍛造你的價值鏈
沒有哪家公司是孤島，每家公司都有賴於其它公司來構建一條價值鏈。在提高自己公司水平的過程中，你也會提高合作方的水平，如供應商、經銷商、零售商甚至是監管機構。
它們也應當更積極地參與你公司的戰略制定。這意味要讓它們接受你的戰略，讓它們為全新層面的合作而興奮，並且以資金投入和卓越運營來支持對戰略的承諾。
十、培養集體控制能力
許多大公司都有這樣的毛病：內部規章制度的制約阻力越大，決策流程越複雜，導致員工無法做出相應決策，因為他們不清楚戰略上的優先選擇是什麼，也不知道其他部門或層級的實際想法。
這就需要集體控制能力的培養。它並不是一種管理機制，而是一種公司文化。許多矽谷公司有這樣的特徵：鼓勵冒險精神，允許員工在創新中犯錯；在為公司創造價值時，員工才依賴制度與流程；而在其他時候，則可以自主做出決策。
讓每個人都能擁有快速的反應力以及果斷的行動力，從本質上說，是因為每個人其實都有一定的判斷能力，知道什麼時候該去諮詢什麼樣的人物。只要建立了互信關係，一個人就可以代表團隊的所有人來及時做出決策。即使有時會產生分歧，最終也會殊途同歸。
集體控制能力能讓流程變得更簡潔，在變化莫測的市場中，高標準的流暢性以及靈活性正是最基本的路標和燈塔。
暑去涼來秋初立 美泉宮花園的秋日景色， 奧地利維也納 ( badahos/Shutterstock)
TAG:撲克投資家 |